企业人力资源管理师一级复习资料(完整版)

#/142、激励推广理论：一般原则运用于不同环境3、认知转化理论：有意义的培训和编码策略可增强培训容的储存和回忆三、培训成果转化化机制1、环境支持机制a.管理者支持b.同事支持c.受训者支持d.应用所学技能机会e技术支持2、激励机制a.双因素理论b.强化理论c.公平理论d.目标理论四、培训成果转化方法1、建立学习小组2、行动计划3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性的工作环境第四节：职业生涯管理一、组织职业生涯管理的目标1、实现员工的组织化2、实现员工发展与组织发展的统一3、实现员工能力和潜能的发展4、促进企业事业的长久发展二、组织职业生涯管理原则1、利益整合原则2、机会均等原则3、协作进行原则4、时间梯度原则5、发展创新原则6、全面评价原则三、职业生涯管理中的角色1、组织最高领导者：组织发展战略由最高领导人企业定并指挥实施2、人力资源部门：开发和管理部门3、职业生涯委员会：为战略的制定和实施而设置的部门4、职业生涯指导顾问：在人力资源部门或职业生涯委员会部门，由德高望重的专业人员担任。负责招聘和管理，也是员工职业生涯的顾问5、直接上级6、直接下级7、同级四、职业生涯路径设计1、传统职业生涯路径；2、网状职业生涯路径；3、横向职业生涯路径；4、双重职业生涯路径；五、职业生涯管理的制度和措施：建立职业记录与职业公告制度、职业生涯发展规划方案的设计、提供职业生涯发展通道、组织职业生涯年度评审六、职业生涯管理的阶段：职业选择与职业准备阶段-新员工的招聘配置、上岗培训接纳并进一步整合新员工；职业生涯早期阶段-发现员工的才能；职业生涯中期阶段-解决问题提供发展通道；职业生涯后期阶段-鼓励员工传授经验并退休准备；五、职业生涯早期阶段组织管理（一）相互接纳的表示；1、新员工接纳组织有信号发出a.决定留在组织b.发挥高水平的激励和承诺c.关注组织发展，具有团队意识和参与意识d.承受不合意的工作、报酬、或较低的职务等级2、组织对新员工的接纳：a.正面的实绩评定b.分享组织中的“”c.流向组织核d.提升6.增加薪资f.分配新工作过g.仪式活动（二）相互接纳的问题与解决1、对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的信息反达。2、尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作3、组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心里上的隔阂。组织和员工达成心里契约。4、将相互接到过程建立起的的心理契约固化六、员工职业生涯中期的组织管理：（一）提拔晋升，职业道路顺畅。1、职务提拔；2、转变职业；3、承当重要的技术项目或任务；（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务（三）实施工作轮换；（四）继续教育和培训（五）赋予员工以良师益友的角色，提供事宜的职业机会（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利（七）实施灵活的处理方案七、员工职业生涯晚期的组织管理（一）做好细致的思想工作（二）做好退休后的计划和安排（三）做好退休之际的工作衔接第四章绩效管理一、绩效管理系统的定义：（一）组成要素：1、考评者与被考评者；2、绩效指标；3、考评程序与方法；4、考评结果；（二）结构方式：横向分工与纵向分解（按照部门分工，层层进行落实）二、绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系1、工作分析是绩效指标设定基础；绩效指标体系包括：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI）；2、绩效管理为员工培训提供依据；员工培训需求的来源：工作分析、绩效管理；3、绩效管理为人员配置提供依据；测量员工特点的方法：人员素质测评技术、绩效考评技术；4、绩效管理是薪酬调整的依据；三、绩效管理系统设计绩效管理的方法体系主要有：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）（一）目标管理1954年德鲁克在《管理的实践》提出“目标管理和自我控制”1、目标管理的基本思想1以目标为中心，明确的目标是有效管理的首要前提；2强调系统管理，目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，强调目标的整体性一致性；3重视人的因素，是一种参与式的、的、自我控制的管理模式；2、目标管理的过程，分为以下四步：（1）建立目标体系；（2）组织实施；（3）考评结果；（4）新的循环；（二）关键绩效指标（KPI）最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出，三个层面：愿景、战略、战术1、愿景或使命是：表达企业成立以与存在的最基本原因；2、通过战略目标的实现，达到企业愿景；可以运用各种管理技术（如价值链分析、SWOT分析、PEST分析）将其识别；3、战术目标是战略目标更具体化的表述。是关键成功因子（CSF）、关键绩效指标（KPI）预算目标，三者之和；KPI的精髓：是指企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，解决最主要问题。KPI的弱点：没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理与操作人员；没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。四、企业绩效管理系统的结构按照前后顺序可划分三个子系统：绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系；1绩效指标体系：（1）按照重要性的大小分为：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征（PCI）、否决指标（NNI）；（2）按照企业层级可分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标；2、考评运作体系：3、结果反馈体系：五、绩效管理系统设计的具体步骤：5步1、前期准备工作；（1）明确企业的战略目标；（2）进行工作分析形成工作说明书；（3）在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；2、指标体系设计3、绩效管理运作体系设计；4、绩效考评结果反馈体系设计；5、制定绩效管理制度；第二单元绩效考评指标体系设一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标1、4M体系：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系；2、EVA的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，在理论上等于净现（NPV）;二、绩效棱镜（英国Granfield大学提出绩效管理框架）（一）绩效棱镜含义：1、绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力；（二）绩效棱镜原理1、要对组织绩效有全面了解，必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角；2、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者；（三）绩效棱镜设计1、突出优点是考虑到组织的所有利益相关者；2、首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的；（四）、绩效棱镜包含相互关联的五个方面：1利益相关者的满意--利益相关者以与他们的愿望和要求。2利益相关者的贡献组织对利益相关者的要求。3战略—所采取的战略要能够满足利益相关者要求的同时，也满足自己的要求4流程能够执行组织战略的流程5能力能够运作组织流程的能力。三、关键绩效指（KPI）标体系的设计工具—战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图。（一）战略地图1、战略地图是用来描述企业如何创造价值；2、作用：（1）可以建立起企业的关键绩效指标，把企业战略分解为一系列的“战略性衡量项目（2）提炼企业层面的KPI；3、四个层面（1）财务层面：营业收入增长战略和生产力提升战略；（2）客户层面：（3）部流程层面：（4）学习与成长层面：（二）任务分工矩阵：将战略地图中的所有的战略目标落实到各部门；（三）目标分解鱼骨图：最早是日本质量管理大师石川博士提出，也成为“石川图”（5M1E）六个方面：管理、人、方法、物资、机械、环境；主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务。主要步骤有：1、确定部门战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关；2、确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标：通过“企业—部门—班组—岗位”的层层分解、互为支持的方法；（四）确定关键绩效指标的原则（SMART原则）1明确性S；2可测性M；3可达成原则A；4相关性R；5时限性T；（五）关键绩效指标（KPI）的容：指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等；（六）关键绩效指标的分解1、所制定的指标都属于年度KPI；2、按照周期不同可分为季/月/周四、岗位职责指标的设计（PRI）1、岗位职责指标根据部门和岗位的工作说明书中的岗位职责、工作容提炼的指标；2、工作说明书是对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以与本岗位人员任职的资格条件等事物所作出的统一规定；3、因说明对象不同可分为：岗位工作说明书和部门工作说明书；五、工作态度指标（WAI）1、工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介；2、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件；重点是工作的认真度、责任度、努力程度、热情忠诚度等等；六、岗位胜任特征指标的设计（PCI）：1、岗位胜任特征指标（PCI）是指胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标；2、PCI是针对人员所设定的指标；KPI/PRI/WAI既适用于组织考评也适用于人的考评。七、否决指标（NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标；关键之处在于这类指标对企业带来严重的后果；八、绩效指标库1、编号；2、名称；3、定义；4、设定目的；5、责任人；6、数据来源；7、计算方法；8、计分方式（百分率法、区间赋分法、0—1法、减分考评法、说明法）；9、考评周期（年度、半年度、季度、月度、周度、日度）；第三单元绩效管理运作体系运作体系主要包括考评组织、考评流程、考评方式方法和考评工具。一、考评组织的建立1、考评组织部门的建立（1）绩效管理委员会；（2）绩效日常管理小组；2、考评的组织实施：横向分工；（2）纵向组织二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法1、根据指标类别不同选择适合的考评方式（1）考核：考量+核算；（2）评议：评价+议论；2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式：上级考评；360度考评；3、KPI与PRI考评：整体核算，自上而下或直接上级进行打分4、PCI考评：360考评和180考评；5、NNI考评：绩效管理委员会通过否决考评进行；三、绩效考核的程序1、确定考评指标、考评者和被考评者；2、确定考评的方式和方法；3、确定考评时间；4、进行考评；5、计算考评的成绩；6、绩效面谈与申诉；7、制定绩效改进计划；五、绩效考评结果反馈体系设计1、绩效反馈面谈的程序：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛；（2）说明面谈的目的、步骤和时间；（3）讨论每项工作目标考评结果；（4）分析成功和失败的原因；（5）与被考评者讨论考评的结果并达成共识；（6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出需求；（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题，提出建议；（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字；2、绩效反馈面谈的技巧（1）考评者要摆好自己的位置；（2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处；（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；（4）鼓励被考评者参与，并提出看法与意见；（5）针对结果和被考评者协商，提出未来工作目标与发展计划；二、绩效考评结果的应用1、基于绩效考评的培训开发；2、基本绩效考评的薪酬调整（薪酬等级和奖金额度）；第五单元绩效管理系统的诊断与维护一、绩效管理诊断的容1、对管理制度的诊断2、对绩效管理体系的诊断3、对绩效考评指标体系的诊断4、对考评全面全过程的诊断5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断二、绩效管理调查问卷设计容包括基本信息、问卷说明、主体部分以与意见征询第二节平衡计分卡设计与应用一、平衡计分卡的产生-是由罗伯特.卡普兰与大卫.创建的；二、平衡计分卡的容：（一）四个方面财务方面、客户方面、部流程方面、学习与成方面；1、财务方面：财务绩效指标包括：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标；2、客户方面：市场份额；客户保留；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率；3、部流程方面：评价企业创新能力；评价企业生产经营绩效；评价企业售后服务绩效；4、学习与成长方面：评价员工能力；评价企业信息能力；评价激励制授权与协作；（二）平衡计分卡四方面关系：1、财务指标是根本，其他三个方面的指标最终都要表达在财务指标上；2、四个方面不是相互独立的，存在着相互的因果关系；三、平衡计分卡的特点：1、外部衡量和部衡量之间的平衡；2、期望成果和产生动因之间的平衡；3、定量衡量和定性衡量之间的平衡；4、短期目标和长期目标之间的平衡；四、BSC将关键性衡量指标分为:结果性指标和驱动性指标、财务指标和非财务指标、部指标和外部指标。五、作为战略管理工具的平衡计分卡实质是将战略规划落实到具体的经营行为，并对战略实施监控；1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；2、对企业所处的外部环境分析；（SWOT/PEST/价值链等分析方法）3、制定企业战略目标；4、战略执行与跟踪；5、战略的评估与控制；六、平衡计分卡的运用:（一）应用的前提:1、企业战略目标能层层分解并一致；2、四个方面（财务、客户、部流程、学习与成长方面）之间存在明确的因果驱动关系；3、部配套制度比较健全；（二）设计与应用平衡计分卡的障碍:1、技术上的障碍（1）指标的创建和量化；（2）所包含各个指标数值的确立；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何表达学习与成长重要性；（5）如何处理企业与部门级关系；（6）如何实现组织与个人考评衔接；2、管理水平的障碍（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍；七、企业实施平衡计分卡的步骤:1建立企业愿景与战略；2建立平衡计分卡；3数据处理；4将指标分解并对比指标与目标，发现因果关系；5预测并制定绩效衡量指标的数字，并与计划和预算结合；6实施平衡计分卡；7完善平衡记分卡并改进企业战略。八、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系步骤:1建立企业愿景与战略；2平衡计分卡的设计；3部门平衡计分卡的建立；4岗位（个人）平衡计分卡设计；5企业KPI库的建立；九、平衡计分卡数据处理步骤:1、定性数据的处理-问卷调查法；2、定量指标的处理；3、确定平衡计分卡评价指标的权重-专家打分；4、数据综合处理-逆序法；5、数据的比较分析；第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理一、薪酬主要包括4中形式:基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。1.基本工资:企业支付给员工的基本现金薪酬。定期调整的依据-生活水平的变化或通货膨胀、同类工作的薪酬变动、员工工作经验丰富、技能提升。2绩效工资:往往随员工的工作表现与其业绩的变化而调整。是对基本工资的永久性补充。.激励工资:和业绩直接挂钩，但具有一定的弹性；可以与个人业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。（1）短期激励工资:通常采取非常特殊的绩效标准。（2）长期激励工资:把重点放在员工多年努力的成果上。.员工福利保险:企业薪酬的一种重要的补充形式，大约占企业人工总成本的30%。.其他形式:各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性的工作和学习机会等。三、薪酬战略的中心任务:确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。四、企业薪酬战略的基本前提是:薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。五、薪酬战略的目标：效率、公平、合法。.效率目标可以分解为：①劳动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；③劳动力（人工）成本的增长程序。.公平目标：表达在三个方面：：对外的公平（薪酬总水平）、对的公平（一岗一薪、同岗同薪）、对员工的公平（多劳多得、少劳少得、不劳不得）。3、合法目标：准守各种全国性和地方性的法律法规六、薪酬战略的基本容：.部一致性：指在同一企业部的不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。.外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。外部竞争力直接影响着企业的效率和部公平。3.员工的贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平。4薪酬体系管理。薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保证。七、基于战略的薪酬体系1、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：①促进企业的可持续发展；（价值分配中的三个在矛盾：现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾）②强化企业的核心价值观;③能够支持企业战略的实施；④有利于培育和增强企业的核心能力；⑤有利于营造响应变革和实施变革的文化。八、薪酬战略设计的技术薪酬部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始。外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略。九、交易收益与关联收益四种交易模式：式（高薪-高责任）、雇佣式（高薪-低责任）、家庭式（低薪-高责任）、商品式（低薪-低责任）十、构建企业薪酬战略的基本步骤：1.评价整体性薪酬战略的涵2.使样本战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化。4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。十一、影响薪酬战略的因素分析1.企业文化与价值观2.社会、政治环境和经济形势3.来自竞争对手的压力4.员工对薪酬制度的期望5.工会组织的作用6.薪酬在整个人力资源管理中的地十二、薪酬战略与其竞争力的检测和判断的依据:1.薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值2.企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应中、相互促进、相互影响。3.企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。十三、薪酬战略的正确定位薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性，不断增强企业核心的竞争力。第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制一、现代西文工资决定理论1、边际生产力工资理论:克拉克提出，最广泛流行的工资理论，前提是一个充满竞争的静态社会。西方经济学的主要理论基础是边际效应理论。2、均衡价格工资理论：创始人是马歇尔，工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。3、集体谈判工资理论：实际是工会起作用的工资。工会提高工资的方法：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求、消除雇主在劳动力市场上的垄断。4、人力资本理论：舒尔茨提出。人力资本投资是多方面的：有形支出—直接支出；无形支出—机会成本；心里支出—精神成本二、对劳动力供求模型的理论修正1.对劳动力需求模型修正的三种理论：A薪酬差异理论、B效率工资理论、C信号工资理论2.对劳务力供给模型修正的三种理论：A保留工资理论、B劳动力成本理论、C岗位竞争理论。3影响产品市场的关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。三、工资效益理论：指工资投入所产生的直接经济效益。工资效益是决定工资水平的重要依据。工资效益的统计指标：1每百元工资产品产量2.每百元工资产品产值3.每百元工资利润额。工资效益=产出/工资其中产出=总产值-物耗价值四、薪酬水平含义指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。.薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。影响企业薪酬水平、外部竞争力的因素归纳为产品市场、劳动力市场、企业组织。企业薪酬水平控制的基本目标：企业劳动力成本的控制、各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。五、四种薪酬策略：1.跟随型薪酬策略：力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本。企业常用的方式，平稳发展期的企业。.领先型薪酬策略：强调高薪用人、突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。最大限度发挥组织吸纳和留住员工的能力。.滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平与其增速。宜在经济萧条时期或企业在创业转型衰退等特殊时期采用。4、混合型薪酬策略：根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。第三单元薪酬部公平性：薪酬制度的完善与创新一、激励理论.需要层次论：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要。双因素理论：赫兹伯格-保健因素和激励因素。3需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森-成就需要、权利需要、亲和需要。.期望理论：弗洛姆-动机=效价*期望*工具。二、分享理论利润分享的具体形式：1.无保障工资的纯利润分享。2.有保障工资的部分利润分享。3.按利润的一定比重分享。4.年终或年中一次性分红。三、企业激励措施1.部激励2.外部激励五、企业薪酬制度的评价1.评价薪酬制度的目的：不断完善企业员工的薪酬激励方案、提出更加适合企业自身特点的薪酬方案、充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。.优化薪酬制度的特征：六、薪酬制度的评价1.员工薪酬满意度调查2.调查分析.对工资方案进行评价：工资方案管理状况、工资方案明确性、能力性、激励性、安全性。第二节各种薪酬激励模式的选择与设计一、经营者年薪制的概念经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档激动支付效益年薪的工资制度。二、经营者年薪制的特点1.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业利益相分离，以确保资产所有者的利益。.能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增加经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。.能够较好地表达企业经营者的工作特点。.使经营者的收入公开化、规化。三、年薪制的围和对象1.何种企业可以实行年薪制：S模式-国有全资/独资企业、N模式-国有资产占控股、Y模式-股份制企业和集体企业2.实行年薪制的围四、经营者年薪支付形式构成：1.经营者年薪的支付形式：a基本年薪加效益年薪（基本形式）b基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用来购买本企业股份；c基本年薪加认股权；2.经营者年薪的结构模式：a年薪收入=基本收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；b年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；c年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资五、经营者基本年薪的确定（一）分类定级综合指标模式1.F模式一当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和，再按照企业类型增加倍数。小型企业1倍、中性2倍、大型3倍。2：B模式：先按照去哦也规模进行评价分类，分类标准是企业的总资产、实现利润、销售收入3项指标按照4：3：3的比重进行评价；其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包含：总资产利润率、工资利润率、人均利润额，所占比重：4：2：4.3：Y模式：“四位一体”根据企业前两年的总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标的移动加权重平均数定六个档次，上年占70%、当年占30%；再按照经营者年薪的一定比例确定。（二）单一企业规模类型绝对水平模式（三）单一企业规模类型系统模式（四）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式（五）单一企业规模倍数模式（六）单一企业净利润指标模式六经营者效益年薪确定效益收入的基本思路是取决于经营成果。G模式：认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪，其中增值年薪根据企业主要经济效益的增长情况，不得超基本年薪3倍；Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪，考核指标基数一年一定；WH模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别年薪，其中风险收入根据经营责任书净利润指标与企业实际经营业绩核定。WX模式：效益收入=风险收入+重点目标责任奖励。七经营者年薪的支付与列支渠道S模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付WH模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式发放，年功收入在风险收入兑付时由国资公司兑付；J模式：基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支；N模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支八、风险抵押金G模式：企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金留存企业，存入经营者专户。经营者未完成核定的利润基数，在风险基金中扣除相同的比例。N模式：实行年薪制的企业，风险抵押金为基础年薪标准的50%。Y模式：经营者上岗时，必须按照基本年薪的2倍缴纳风险抵押金WX模式：完成比目标值下降幅度超过20%的，扣除全部风险抵押金。J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金九、领导班子其他成员的工资收入N模式：执行企业部工资分配制度，在经营者年薪的60%确定；Y模式：按所在岗位和工作业绩确定，控制在经营者年薪的40%-60%以。J模式：执行企业部工资制度，低于经营收入的70%的围确定；T模式：企业经营者的年薪系数,法定代表人1党组织正职是0.8其他成员在0.6-0.8围第二单元股票期权的设计一、股票期权的概念股票期权，又称购股计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。经理股票期权（ESO）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间以行权价格购买本公司股票。二、股票期权的特点：1股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。2这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”3股票不能免费得到，必须支付“行权价”4期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。5股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。三、股票期权的产生和发展情况国外公司经理人的薪酬构成：基本工资、年度津贴或奖金、股票期权；股票期权的设计，实际就是制定股票期权的赠予计划过程。赠予计划的容包括：授予—获受人；行权；赠予的时机和数目；行权价的确定；权利变更与丧失；执行方法；行权所需股票的来源渠道；计划管理。四、股票期权的参与围一般来说，ESO的主要对象是公司的经理。一年一次，由董事会薪酬委员会决定。ESO分为：激励型期权和非法定股票期权。五、股票期权的行权价：1：低于现值现价有利法2：高于现值现价不利法3：等于现值现价等利法六、股票期权行使期限期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。七、赠与时机与授予数量.赠与时机：经理人一般在受聘/升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。通常在受聘时与升职时获赠股票期权数量较多。2.授予数量：①利用Black-Scholes模型，根据期权的价值推算出期权的份数。②根据要达到的目标决定期权的数量。③利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。八、股票期权行权所需股票来源一是公司发行新股票；二是通过留存股票回购股票。九、股票期权的执行方法：1：现金行权、2：无现金行权、3：无现金行权并出售第三单元期股制度的设计一、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。二、期股的特点：1.期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。2.期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。3.经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。三、股票期权与期股的区别1：购买时间不同:期股是当时购买股票权益在未来兑现，期权是即买即卖；2：获取方式不同：期股通过出资购买、赠与、奖励方式获得，期权是出资购买；3：约束机制不同：期股既激励又约束，期权是激励；4：适用围不同：期股适用所以企业，期权适用上市公司。四、经营者期股的政策含义和原则五、期股的适用围：S、B模式限定在：经改制的国有资产控股企业和国有独资企业；J模式限定在：已经改制的国有独资企业、股份和##公司六、期股激励的对象：S/B模式对象主要是：懂事长和总裁、总经理。但各自承当的责任必须以合约形式明确规定七、期股激励的主体：B模式激励的主体是公司的股东会或出资人。而S、B、J模式均规定:对经理期股激励的主题是公司董事会八、期股的形成来源:1建立新的股本结构2企业股权转让3企业增资扩股4经营者业绩延期兑换。九、期股变现主要涉与问题:1变现条件2变现价格第四单元员工持股制度的设计一、员工持股制度（ESOP）起源与美国，凯尔索设计的实际是把员工提供的劳动作为享有企业股权的依据。二、员工持股计划的原则1.广泛参与原则2.有限原则3.按劳分配原则三、员工持股的分类.福利分配型员工持股.风险交易型员工持股风险交易型员工持股可分为三种情况：A：日本模式B：美国模式C：合作制企业的员工持股四、员工持股计划失败的原因：1成为股东出现管理困难2员工形成大锅饭3直接干预生产经营活动扰乱企业日常管理秩序4公司不规行为；五、企业部员工股特点：1.部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。2.部员工持股自愿原则。3.部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则。六、员工持股计划基本步骤：1.员工持股计划可行性研究2.对企业进行全面价值评估3.聘请专业咨询机构参与计划的制订.确定员工持股的份额和分配比例.明确员工持股的管理机构.解决实施计划的资金筹集问题.制订详细的计划实施程序.制作审批材料，履行审批程序七、员工持股试点企业的条件国有企业要进行员工持股计划的试点，必须经过企业主管部门的批准，并且目前仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。八、持股人员的参与围：与企业签订无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工，不宜列入参与围。九、员工持股比例和股份认购1.合理确定员工总股金与其占总股金的比例：在资本密集型企业和大型企业中员工持有股份在初期一般占5%。在劳动密集型企业，员工持有股份占到25%以上，甚至超过50%。2认购数量有上下限限制。十、股金来源：1.员工个人出资购买2.历年工资储备金节余或公益金节余3.企业担保员工个人贷款4.用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工5.科技人员科技成果折股第五单元特殊群体的薪资制度设计一、专业技术人员薪资制度设计1.专业技术人员设计原则（1）人力资本投资补偿与回报原则（2）高产出高报酬的原则（3）反映科技人才稀缺性的原则（4）竞争力优先的原则（5）尊重知识、尊重人才的原则2.专业技术人员的薪资设计出发点：一是收入水平高；二是重在激励，鼓励科技创新，三是激励方式结合本企业实际，形式灵活、重实效。主要薪资模式有：（1）单一的高工资模式（2）较高的工资加奖金（3）较高的工资加科技成果转化提成制.科研项目工资制：技术人员的工资列入科研项目费，实行费用包干，在于鼓励员工快出成果4.股权激励：优先股份购买权、持有较多的股份、赠送干股、科研成果折股、长期激励股票期权、兼有激励与约束的期股二、外派员工的薪资定价方式（1）谈判法（2）当地定价法（3）平衡定价法（4）一次性支付法（5）自助餐法三、管理人员的薪资制度设计1.管理人员的薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务。.高层管理人员的薪酬管理：高管的薪酬与经营风险相联系、正确绩效评价方法、高管与股东的平衡、支持企业文化。.高层管理者的薪酬管理策略A：将高层管理人员的薪酬与经营风险联系起来；B：确定正确的绩效评价方法；C：实现高层管理者和股东之间的平等；D：更好的支持企业文化4.管理层与员工之间薪酬沟通的重要性四、销售人员的薪资制度设计1.销售人员薪酬方案类型：a纯佣金制；基本薪酬-没有；佣金-上不封顶；b基本薪酬+佣金；基本薪酬-有；佣金-上不封顶；c基本薪酬+奖金；基本薪酬-有;奖金-上封顶；d基本薪酬+佣金+奖金/基本薪酬+奖金；基本薪酬-有；佣金-按销售额的比例每月发放；奖金-按比例每季度发。2.销售人员薪酬方案的设计步骤：A评估现有的薪酬计划B设计新的薪酬方案C执行新的薪酬方案口评价新的薪酬方案：客户方面、产品方面、成本与生产率指标五、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用1.双通道职业阶梯：一是管理阶梯的晋升；二是技术阶梯的晋升2.成熟曲线：反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上年限之间的关系3.成熟曲线的应用：A明确企业工资水平的市场地位B决定员工的工资等级C工资调整六、企业薪酬系统竞争力的评价方法：1.诊断法2.满意度调查3.招聘结果调查4.骨干员工流失率调查第三节企业福利制度的设计一、福利的含义和特点福利就是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方案员工生活的间接薪酬。福利的特点：1.稳定性2.潜在性3.延迟性二、福利的作用：1.满足员工的某些需要；2.增加员工对企业的认同感、忠诚度；3.塑造良好的企业形象，提高企业的知名度三、福利的种类（要求会区分）.非工作日福利：无薪非工作日、带薪非工作日.保险福利：五险.员工服务和额外津贴形式：（1）住房福利（2）交通福利（3）饮食福利（4）文艺休闲福利（5）培训和教育的福利（6）其他福利四、福利总量的选择福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例也，就是它和基本薪酬、奖励薪酬的比例。五、福利方案中应考虑问题：1.总体薪酬战略2.企业发展目标3.员工队伍的特点六、灵活性福利制度——弹性福利计划弹性福利计划（自助餐式）可分为：全部自选、部分自选和小围自选。2企业福利计划应考虑问题：1.提供什么样的福利A了解国家立法B开展福利调查C做好企业的福利规划与分析D对企业的财务状况进行分析E了解集体谈判对于员工福利的影响.为谁提供福利.福利管理——福利沟通4.福利管理——福利监控5.弹性福利计划制订的基本容与方法A了解员工需求B对所有的福利项目进行明码标价C除了政府规定的必须设立的福利项目（如养老保险、医疗保险等）是人人都有的之外，其他福利项目并非无限度供给，而应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。第六章劳动关系管理劳动争议的解决机制包括四种方式：1自力救济2社会救济3公立救济4社会救济和公立救济相结合。劳动合同制度是我国基本的劳动制度，劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式。劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。一、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定（一）关于劳动合同的订立、容和期限1、订立劳动合同的原则：遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。3、劳动合同的容：包括法定条款和约定条款。4、劳动合同的三种不同期限：固定期限、无固定期限和以完成一定工作任务为期限。（二）关于劳动者的权利和义务1同工同酬的权利2与时获得足额劳动报酬的权利3拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利4要求依法支付经济补偿的权利5劳动者的诚信义务6劳动者的守法义务。（三）用人单位的权利和义务1、依法约定试用期和服务期的权利。2、依法约定竞业限制的权利。3、依法解除劳动合同的权利。4、在尊重劳动者知情权的义务。5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物。6、劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务。（四）劳动行政部门的法定职责1、监督检查的责任。2、不履行法定职责和行使职权的法律责任。二、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定（一）《劳动争议调解仲裁法》的任务：公正与时解决劳动争议保护当事人合法权益、促进劳动关系的和谐稳定。（三）关于劳动争议处理新的制度设计：1强化劳动争议调解程序2规定部分案件有条件的“一裁终局”制度3对申请劳动争议仲裁时效期间作了更为科学的规定：一年。4缩短了审理期限：收到仲裁申请45日作出仲裁决定.5合理分配举证责任6减轻了当事人的经济负担：不收费。第二节集体协商的容和特征集体谈判双方坚持点的确定取决于：劳动力市场供求状况。宏观经济状况。企业货币工资的支付能力；其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。集体谈判的约束条件：政府和市场效率合约：在约束条件下工会效用最大化；效率合约模型-帕累托最优、等利润曲线、效率合约曲线。集体协商的特点：谈判本身不确定性和谈判未来的不确定性。第三节集体、团体劳动争议集体劳动争议的含义：指有共同理由、劳动者一方当事人在10人以上的劳动争议。劳动者一方当事人在30人以上的适用劳动争议处理的特别程序。集体劳动争议与团体劳动争议的区别：1、当事人不同；2、容不同。3、处理程序不同。团体劳动争议的特点：1争议主体的团体性2争议容的特定性3影响的广泛性集体劳动争议处理的程序特点：1、3日作出受理或不受理决定2：3人以上的单数仲裁员组成特别和议仲裁庭3：劳动者推举代表参加，人数由仲裁委决定4：重大案件，县级向市级上报处理；受理，以通知书或布告形式通知当事人；不受理，应当说明理由。5、15日完毕，延期期限不得超过15日6就进就地处理7结果与时汇报当地政府。团体劳动争议处理的程序：因签订或变更集体合同发生争议的处理程序：1当事人协商。2由劳动争议协调处理机构协调处理。劳动行政部门作为团体劳动争议协调处理机构协调处理的程序：1申请和受理2劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，针对争议容制定协调处理方案，提出解决问题的具体方法3向政府报告情况并提出建议4协调处理。5制作《协调处理协议书》。6此类争议应自决定受理之日起15日完毕，延长期最长不得超过15日。三、履行集体合同发生争议的处理:1、当事人协商。2、劳动仲裁委员会仲裁。3、法院审理。第四节重大突发事件管理劳工问题：是伴随着劳动关系现象的出现而同时出现的问题。劳工问题的特点：客观性。主观性。社会性。历史性。二、突发事件的表现形式（一）重大劳动安全事故（第一种表现形式）：1重大工厂安全技术事故2矿山安全事故3建筑安装工程安全事故。（二）重大劳动卫生事故（三）重大劳动争议（包括重大集体劳动争议和团体劳动争议）（四）劳资冲突：我国改革进程中特有的一中突发事件的表现形式。（五）其他突发事件三、突发事件的特点：1突发性和不可预期性2群体性3社会的影响性4利益的矛盾性四、突发事件处理对策的基本要素是突发事件的预警和突发事件处理。突发事件预警包括：1：风险分析和评估：风险分析-风险评估2：企业突发事件预警信息3：突发事件预警传导五、突发事件处理：1：突发事件处理的准备2：突发事件事件确认3：突发事件控制4：突发事件解决-最关键是速度。五、重大劳动安全卫生事故的处理对策的基本前提是在企业全体职工中树立牢固的“事故”意识；事故所处阶段分为：事故潜伏期、慢性危险期、爆发期、消解期；企业出现事故的处理程序1事故报告2事故调查（一般事故调查和死亡或重大伤亡事故配合调查）3事故处理（分清事故的直接责任者、主要责任者、领导责任者）六、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策：1自觉并积极参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的的诉讼活动。2积极参与因签订集体劳动合同而产生的团体劳动争议的协调活动。3准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖围和程序。七、重大突发事件处理对策;1重大突发事件的必然性2坚持劳动权保障3强化工会职能的转换八、重大突发事件的实质是劳资权利纠纷激化的具体表现。重大突发事件发生时应做到：1准确迅捷的信息传递2与时信息确认3科学理解信息并迅速反应。劳动权保障问题是我过社会转型时期非常突出的社会经济问题。第五节和谐劳动关系的营造工会定义：是职工自愿结和的群众组织，其宗旨是代表职工的利益，依法维护职工的合法权益。工会组织保障表达在：1组织建设保障2工会干部保护3工会经费保障（企业出职工工资2%向工会拨款）我国工会组织的职能：维护职工合法权益的职能、建设职能、参与职能、教育职能企业社会责任:经济、法律、伦理三方面责任企业社会责任国际标准（SA8000）的主要容：1童工2强迫性劳动3健康与安全4结社自由和集体谈判权5歧视6惩戒性措施7工作时间8工资报酬9管理系统企业社会责任国际标准（SA8000）对我国的影响：积极影响1有利于促进构建和谐的劳动关系2有利于企业可持续发展战略的实施3有利于落实科学发展观；消极影响：1产品出口受阻或被取消供应商资格2降低出口产品的国际竞争力3降低我国国际贸易的比较优势。应对企业社会责任国际标准的主要措施：1充分认识其客观存在性与重要性2完善我国立法3积极改善国劳动条件4加快经济增长方式的转变5积极树立企业社会责任意识6加快现代企业制度建设。国际劳动立法的含义：泛指由若干国家或国际组织共同制定的，为各国劳动立法提供的规的总和。特点：1国际劳动公约以保护雇员为目的，兼顾国家和雇主利益，但其总的指导思想是保护各国劳动者。2国际劳工公约覆盖覆盖劳动关系各个方面。3既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国参照实施。4对公约批准国发生效力，对其会员国劳动立法有规指导作用5某