管理学：原理、方法、实训

管理学

——原理、方法、实训龚荒主编机械工业出版社普通高教经济管理类精品教材第1章管理导论

内容提要◎管理的概念与特征◎管理的职能及相互关系◎管理的作用◎管理者的分类及在组织中担当的角色◎不同层次管理者对管理技能的要求◎管理学的特点与研究方法第一节管理的概念和职能一、管理的概念●管理是指在一定组织中的管理者，运用计划、组织、领导和控制等职能，合理配置和协调使用各种资源，有效地实现组织目标的活动过程。管理的特征目的性有效性创新性艺术性人本性组织性二、管理的特征三、管理的职能管理就是要做正确的事情手段组织领导控制计划管理职能之间的关系：四、管理的作用

管理的作用体现在社会生活的方方面面，主要表现在以下几个方面：

2

1

3

4

5管理是决定一个组织的实力和竞争力的最重要因素之一管理水平是决定一个国家兴旺发达的重要因素之一凡是有人群从事活动的地方都需要管理生产力的发展推动管理的发展，管理的发展推动生产力的发展管理是促进精神文明建设、提高社会生活质量的重要手段第二节管理者的角色和技能●传统观点认为，管理者就是对其他人的工作负有责任的人，或是指在一个组织中主要从事指挥别人工作的人。●管理学家德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中指出，在一个组织中，谁是负有管理责任的人，最首要的标志并不是谁有权命令别人，管理人员的责任在于有贡献、职能，而不是权力，这就是管理者的明确标志。●从广义上讲，管理者应泛指所有执行管理职能，并对组织目标做出实质性贡献的人。一、管理者的定义高层管理者中层管理者基层管理者二、管理者的分类●决策指挥者、职能管理者和参谋人员三、管理者的角色明茨伯格界定的管理者角色及类型：●人际关系型角色●信息性角色●决策型角色

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际关系技能

概念性技能

技术性技能四、管理者的技能1管理学是一门综合性学科3管理学是科学性和艺术性的统一2管理学是一门实践性很强的学科4管理学是一门不精确的科学5管理学是一门软科学

第三节管理学的特点与研究方法一、管理学的特点二、管理学的研究方法观察研究方法比较研究方法历史研究方法调查研究方法实验研究方法案例研究方法二、管理学科的分类管理学中阐述的管理理论、原理和方法是管理活动中最普遍、最基本的知识点，是从事任何组织的任何专业管理活动都必须掌握的。从这个意义上说，管理学是整个管理学科体系中的基础科学，也是学习其他具体领域或专业管理知识的理论基础。第2章管理理论的演变

学习目标内容提要◎中西方早期管理思想◎科学管理理论的内容及评价◎一般管理理论的内容及评价◎理想行政组织体系理论及评价◎人际关系理论的内容及评价◎现代管理理论的内容及评价◎当代管理新理念第一节中西方早期管理思想一、中国古代管理思想顺道重人求和守信预谋正功能法治二、西方早期的管理思想亚当·斯密的劳动价值论●劳动分工△提高劳动熟练程度，提高劳动效率。△可以减少由于变换工作而损失的时间。△可以使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备●经济现象是基于具有利己主义目的人们活动所产生的。二、西方早期的管理思想2.罗伯特·欧文的人事管理●首先提出了人的因素在工业生产中的重要作用。●由于欧文关于管理中人的因素的思考和实践，有人称之为“人事管理之父”二、西方早期的管理思想3.查尔斯·巴贝奇的作业管理●提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。●另一贡献是他在其著作《机械与制造业经济学》一书中对经理人员提出了许多建设性意见。。第二节古典管理理论一、泰罗的科学管理理论(一)泰罗生平●泰罗(FrederickWinslowTaylor,1856~1915)，出生于美国费城一个富有的律师家庭●1875年，当学徒工●1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂当机械工人●1891年开始，泰罗离开米德瓦尔钢铁公司●1911年，发表了《科学管理原理》一书人们在他的墓碑上刻下了“科学管理之父”几个字。(二)科学管理理论的内容●制定科学的工作定额●选择“第一流的工人”●实施标准化管理●差别计件工资制●计划职能与执行职能相分离●实行“职能工长制”●实行例外管理●劳资双方的“精神革命”(二)科学管理理论的发展

●美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯(FrankGilbreth,1868~1924)及其夫人——心理学博士莉莲·莫勒·吉尔布雷斯(LillianMGilbreth,1878~1972)在动作研究和工作简化方面作出了突出贡献。●美国管理学家、机械工程师甘特(H.LGantt,1861~1919)创造了“甘特图”。二、法约尔的一般管理理论(一)法约尔生平

●亨利·法约尔生于法国中部一个中产阶级家庭，1860年毕业于圣艾帝安国立矿业学院，以矿业工程师的身份进入一家大型矿业公司。●1918年他从公司退休，专门致力于管理理论的研究和宣传。●法约尔的代表作有《工业管理与一般管理》(1916)、《论管理的一般原则》(1908)、《管理职能在指导营业中的重要性》(1917)、《论工业的积极管理》(1918)等。●法约尔被称为“现代经营管理之父”(二)一般管理理论的内容

1.明确区分了经营和管理的概念法企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为以下6种。●技术活动——生产、制造

●商业活动——采购、销售和交换

●财务活动——资金的取得与控制●会计活动——盘点、会计、成本及统计●安全活动——商品及人员的保护●管理活动——计划、组织、指挥、协调及控制

2.提出了管理的14项基本原则

●劳动分工●权力与责任●纪律●统一指挥●统一领导●个人利益服从集体利益●合理的报酬●适当的集权和分权●跳板原则2.提出了管理的14项基本原则

●秩序●公平●人员的稳定●首创精神●团结

(三)对一般管理理论的评价

法约尔首次概括和阐述了一般管理理论，他对于管理职能的划分以及管理原则的描述对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。法约尔对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论架构，后人根据这种架构，建立了管理学并把它引入了课堂。主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性。正如他自己所说，这些原则并不完整，也不是一成不变的，并且不能回答特殊的问题。三、韦伯的行政组织体系理论

(一)马克斯·韦伯生平

马克斯·韦伯(MaxWeber，1864——1920)生于德国爱尔福特的一个富裕家庭，从小受到良好的教育，对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣。他曾三次参加军事训练，因而对军事生活和组织制度有了相当的了解，这对以后他提出的组织理论有较大影响。韦伯在其代表作《社会和经济组织理论》一书中提出了理想行政组织体系理论，并由此被人们称为“组织理论之父”。(二)理想行政组织体系理论●传统权力：由传统惯例或世袭得来。。●法定权力：即法律所规定的权力。

权力论●超凡权力：来源于别人的崇拜与追随

理想行政组织体系模式明确的分工

自上而下的等级系统

人员的考评和教育

职业管理人员

123456遵守规则和纪律

组织中人员之间的关系

(三)对韦伯的组织理论的评价

理想行政组织体系理论为分析实际生活中各组织形态提供了一种规范典型，对后来的管理学者，特别是组织理论学家们有很大影响。

理论的产生是德国从封建社会走向资本主义社会过渡的要求，它为新兴的资本主义制度提供了一种效率高、理性化的组织管理体系。

这种行政组织体系是一种理想的组织结构，与现实的实际问题有一定的距离。同时，组织原则过于笼统抽象，不太适用于管理实践，忽略了对人性的深入研究，并且着重研究正式组织而未涉及非正式组织。第三节行为科学的产生一、行为科学理论产生的背景

第一，所谓“精神革命”的论断本身是不符合实际的。第二，随着资本主义二三百年的发展，逐渐形成了一套资本主义的民主制度，民主意识日益强烈的人们反对独裁、专制，这就使得主张专制、独裁的科学管理理论在付诸实践时遭到工人们的强烈反对。第三，随着科学的进步，生产规模不断扩大，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动。这就使得金钱刺激和严格的控制失去了原有的作用。

二、霍桑试验霍桑试验共分四个阶段：

工场照明试验继电器装配室试验大规模的访谈接线板工作室试验三、人际关系理论的主要内容

●工人是“社会人”，而不是“经济人●企业中存在着“非正式组织”●新型的领导能力在于提高工人的满意度四、对人际关系理论的评价贡献局限性●人际关系理论重视人的因素，克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，●人际关系理论补充和发展了古典管理理论的不足，将社会学、心理学应用于分析管理问题●人际关系理论在试验中的一些管理措施为管理方法的变革指明了方向●过分强调非正式组织的作用●

过多地强调感情的作用，认为职工的行动主要受感情和关系的支配。●过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。第四节现代管理理论的丛林一、社会系统学派

以巴纳德为代表的社会系统学派的主要观点可以概括为以下几个方面：

1.组织是一个协作系统巴纳德强调，组织内的主管是最为重要的因素，他认为主管人员有3项职能。

●建立和维持一个信息联系系统。●促使组织中的每个人都能作出重要的贡献，这里包括职工的选聘、训练和合理的激励方式等。

●

阐明并确定组织的目标，并努力协调组织成员个人目标和组织目标之间的矛盾。2.协作系统的三个基本要素协作的意愿

明确的目标

信息沟通

1233.组织效力与组织效率原则

●所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。一个组织协作得很有效，它的组织目标就能实现，这个组织就是有效力的。●所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。4.权限接受论接受者能够理解命令软硬接受者认为命令与组织目标一致能够体现接受者的个人利益

接受者在精神上和体力上能遵守命令

巴纳德认为，管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。为了保证管理者权威的树立，必须满足四个条件：

二、管理过程学派代表人物：哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈主要观点如下：●管理是一个过程，解剖它的最好方法首先是分析它的管理职能。●根据各类组织的管理经验，可以总结出一些基本管理原理。它们对认识和改进管理工作能起到说明和启示的作用。●对所确立的管理的基本原理进行研究，意在发挥其在实践中的作用。●管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能，就像医学和工程学方面的技能一样。●

管理学中的一些基本原理是可靠的，就像生物学和物理学中的原理一样。三、行为科学学派代表人物：马斯洛、赫兹伯格主要观点如下：●从单纯强调感情的因素、搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。●强调个人目标和组织目标的一致性。认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标。不仅要改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，从工作本身满足人的需要。●认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。主张实行民主参与管理，实行职工的自主自治。四、决策理论学派

代表人物：赫伯特·西蒙

主要观点如下：

1管理的关键在于决策2决策是一个复杂、循环往复的过程3决策可以分为程序化决策和非程序化决策4以“满意”作为决策准则5组织设计的任务就是建立一种制定决策的人——机系统五、系统管理理论学派代表人物：卡斯特(F.E.Kast)主要观点如下：●组织是一个由相互联系的若干要素组成的人造系统。●组织目标的实现过程是一个系统的输入转化为输出的过程。●组织是一个开放系统。

所谓开放系统，就是指系统与周围的环境之间存在着动态的相互作用

六、管理科学学派管理科学学派的理论是泰罗的科学管理理论的继续与发展主要观点如下：●生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准●使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律●依靠电子计算机进行各项管理。。●特别强调使用先进的科学理论和管理方法七、权变理论学派代表人物：卢森斯、伍德沃德主要观点如下：

●没有任何一种理论和方法适用于所有情况，管理方式或方法应该随着情况的不同而改变●要根据组织的实际情况来选择最好的管理方式

八、经验主义学派●主张使用比较方法研究和概括管理经验●明确了管理的性质和任务。经验主义●提出目标管理。代表人物：戴尔主要观点如下：西方现代管理理论师承关系：第五节当代管理新理念

一、组织再造是美国管理顾问詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默提出的组织再造管理信息系统

组织文化

组织结构

二、学习型组织(一)彼得·圣吉及其“五项修炼”

代表作:《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》

“五位一体”的修炼自我超越心智模式共同愿景团体学习系统思考第二项修炼：心智模式第四项修炼：团体学习第一项修炼：自我超越第三项修炼：共同愿景第五项修炼：系统思考（二）学习型组织的概念与特征

●所谓学习型组织，就是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。特征：●组织成员拥有一个共同的愿景●组织由多个创造性个体组成●善于不断学习●扁平式组织结构●自主管理●组织的边界将被重新界定●领导者的新角色企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性企业竞争优持续竞争优势则来源于企业核心能力组织学习是建立并不断强化企业核心能力的根本途径企业家创新精神是组织学习的动力源泉1

2

3

4三、核心竞争力

企业核心竞争力理论的基本观点包括以下几点：企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性1

2企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性1

3

2企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性1组织学习是建立并不断强化企业核心能力的根本途径

3

2企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性1企业竞争优持续竞争优势则来源于企业核心能力组织学习是建立并不断强化企业核心能力的根本途径

3

2企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性1企业家创新精神是组织学习的动力源泉企业竞争优持续竞争优势则来源于企业核心能力组织学习是建立并不断强化企业核心能力的根本途径

3

2企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性1

4企业家创新精神是组织学习的动力源泉企业竞争优持续竞争优势则来源于企业核心能力组织学习是建立并不断强化企业核心能力的根本途径

3

2企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性1四、知识管理

●管理学家德鲁克曾预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素”。●知识管理就是通过建立基于企业业务内容和职能的知识挖掘和知识共享体系，以最大化对知识及有知识的人的尊重，最大化企业知识的价值，从而不断提高企业的应变能力和创新能力，并提高企业核心竞争力的一场管理文化变革知识管理的中心任务：提供必要的技术条件，鼓励员工自己将其所拥有的隐性知识显性化，或者经社会化后进一步显性化，然后经过组合转化为系统化的显性知识，通过某种技术平台实现显性知识共享。

创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识共享

第三章管理与环境

内容提要◎管理环境及其分类◎一般环境和任务环境分析◎计划组织环境的评估与管理◎组织文化的内涵与特征◎组织文化的功能与结构◎组织文化的建立与变革◎管理伦理问题与观念◎组织的社会责任第一节管理环境及其分类一、管理环境的概念管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和二、组织外部环境概述

●对于一般环境而言，管理者一般更注重对任务环境（微观环境）的研究与分析。所谓任务环境是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素●对于一个组织而言，组织外部的哪些因素是一般环境因素，哪些是任务环境因素，取决于组织的目标定位。三、组织内部环境概述组织文化组织经营条件●行为规范●道德准则●群体意识●风俗习惯●人员素质●资金实力●科研力量●信誉第二节组织外部环境及其管理一、一般环境

政治法律社会文化技术环境经济环境一般环境资源供应者.竞争对手政府管理部门服务对象（顾客）政府管理部门主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构没有一个组织在管理中可以忽视其竞争对手，否则就会付出沉重的代价服务对象或顾客是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位这里所指的资源不仅包括设备、人力、原材料、资金等，也包括信息、技术和服务等社会特殊利益代表组织社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织。二、任务环境状态3：稳定复杂的环境环境影响因素多但环境因素基本保持不变掌握环境因素较难状态4：动态复杂的环境环境影响因素多且处于不断的变化之中掌握环境因素困难。状态1：稳定简单的环境环境影响因素较少环境因素变化不大环境因素容易了解。状态2：动态简单的环境环境影响因素较少但在不断的变化之中环境因素比较容易掌握。三、组织环境的评估3管理者要了解环境对组织的影响程度1.处理环境问题的一般步骤

21对其进行分析研究，确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响对各种环境影响作出相应的反应四、对组织环境的管理2.对不同环境因素的管理方法

一般的说，管理上常采用的减少环境压力的措施有以下几种：

广告联合舆论制定战略第三节组织文化

一、组织文化的内涵与特征组织文化特点

个异性民族性稳定性客观性导向激励辐射凝聚规范一般功能二、组织文化的功能与影响

1.组织文化的一般功能

2.组织文化对管理实践的影响

计划

组织

领导

控制计划中所包含的风险大小制定计划的群体人选分权程度完成任务所需的人员安排部门间的横向联系程度领导风格的选用对不同意见的态度的关心程度管理者对雇员工作满意度控制方式的选用评价雇员绩效的标准选取对预算超支的反应

三、组织文化的结构与内容

1.组织文化的结构

潜层次文化层是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等表层次文化层

又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织内的分工协作关系的组织结构

显层次文化层

又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质和精神的活动过程、组织行为及产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等

显层次

表层次潜层次2.组织文化的核心内容

伦理规范组织的价值观组织精神四、组织文化的建立组织领导人在组织文化的形成过程中负有不可推卸的责任。组织领导人要有意识地去引导良好的组织文化的形成：

●应倡导企业精神，以良好的企业精神来激励员工●确定组织长远目标，使员工围绕目标开展工作●建立一整套的规章制度，以规范员工的行为●处事客观公平，使组织内部形成民主的气氛●关心和体贴下属，使员工团结一致，产生向心力●以身作则，在组织中树立榜样，以榜样的力量感召员工●运用宣传灌输、自我教育、文艺感染、寓教于乐等多种方式方法来引导员工树立新的价值观念●导入CI系统，形成统一、直观的组织形象五、组织文化的变革

哪些有利条件可以推进组织文化的改变呢？

12发生戏剧性的危机

3领导班子换人

4组织年轻，且规模较小

现有文化未得到广泛认可

第四节管理伦理与社会责任

一、管理伦理概念

●伦理（Ethics）是指判定行为是非、对错的原则和行为规范●管理伦理（BusinessEthics），也称商业伦理，劳拉·纳什（LauraNash）将其定义为：“研究如何将个人道德规范运用到商业企业的行为和目标之中。这不是单一的道德标准，而是研究企业如何影响代表企业的个人针对特定问题的立场。”胁迫欺骗贿赂是通过购买影响力而操纵别人

偷窃不公平歧视的定义是“不平等待遇

贿赂不公平歧视胁迫是指用暴力或威胁控制他人

欺骗是通过误导来操纵他人或某个公司

偷窃就是拿走不属于自己的东西

二、管理伦理问题

美国学者戴维·J.弗里切把管理的伦理问题总结为5大类：三、管理伦理的基本观点

第一种观点是由米尔顿·弗里德曼(MiltonFriedman)提出的“企业的业务就是经营企业”，或者说“企业的唯一目标就是追求利润最大化”

第二种伦理观念认为应该将所有利益相关者的利益和期望更明确地融入到企业的经营中，应该避免生产“反社会”的产品，即不能不顾消费者的需要而把赢利作为唯一的目标，在使现有用户满意并取得赢利的同时，不能忽视可能对社会公众造成的危害。

第三种伦理观念认为企业应该将社会需要放在至高无上的位置上，而毋需考虑财务上的因素，或者仅仅将财务因素作为一种约束和限制。四、企业社会责任的内容

企业社会责任法律责任慈善责任经济责任伦理责任

五、经营业绩和社会责任的联系

●没有确凿的证据可以表明，公司的社会责任行为会明显损害其长期经

营业绩。

●社会责任与经营业绩的正相关关系，说明两者并非对立，在多数情况下它们是相互促进的。

第四章计划与目标管理

内容提要◎计划工作的含义、作用与特征◎现代计划方法◎目标管理的概念、产生和发展◎目标管理的特点、过程及优缺点第一节计划工作概述一、计划与计划工作的含义

●广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。

●狭义的计划工作则是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径

5W1H做什么(Whattodoit)何地做(Wheretodoit)

何时做(Whentodoit)

为什么做(Whytodoit)

谁去做(Whotodoit)

怎么做(Howtodoit)

狭义的计划工作概念，它的内容常用“5W1H”来表示：二、计划工作的作用1指明方向，协调活动

3为组织活动的资源筹措提供依据

2预测变化，减少冲击

4为组织活动的检查与控制提供依据

三、计划工作的特征

普遍性首位性目的性创造性效率性计划工作的特征计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导和领导工作和控制工作之中。第二节现代计划方法

一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。特点：●计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容较粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。●计划执行一段时间，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延伸一个新的执行期。

滚动计划法的示意图：

本期五年计划（2011－20015）20112012201320142015很细较细一般较粗很粗根据环境变化修订计划计划与实际的差异2011年实际完成情况新的五年计划（2012－2016）20122013201420152016很细较细一般较粗很粗二、甘特图甘特图(Ganttchart)是在20世纪初由亨利·甘特发明的。它是一种线条图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务完成情况。三、运筹学的方法

在计划工作中应用运筹学包括以下步骤：最优解建立问题的数学模型规定一个目标函数

确定模型中各参量的具体数值

求解模型

第三节目标与目标管理

一、目标的含义与性质

●目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都有自己的目标

层次性多样性网络化时间性目标的性质：可考核性二、目标管理的产生与特征具有目标体系，是一种总体的管理

实行参与管理，是一种民主的管理

实行自我控制，是一种自觉的管理

注重管理实效，是一种成果管理

目标管理(ManagingbyObjectives)是20世纪50年代在美国出现的一种管理制度。目标管理的基本概念是由管理学家德鲁克首先提出来的，1954年德鲁克在《管理的实践》一书中以通用汽车公司联邦分权制的实例，对目标管理进行了具体的介绍。

特征：三、目标管理的基本过程

1.目标的制定目标确定总目标

重新审议组织结构和职责分工

进行目标展开，确立各级的分目标

逐级授权

组织目标展开法：

2.目标的实施●目标的实施过程主要依靠目标执行者进行自主的管理，即由目标执行者主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制●目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环的失误，就可能牵动全局●领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。3.成果评价与反馈

●当目标实施活动已按预定时间要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，对目标的完成情况应当依据事先制定的目标和衡量标准，采用自检、互检、责成专门部门进行抽检等多种方法进行及时有效的考核，并使这种考核评价结果与集体和个人的经济利益真正挂钩，严格实行按劳分配，与奖勤罚懒的奖励原则挂钩。●把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动总结经验教训。

四、目标管理的优缺点

1.目标管理的优点

优点使各项工作有明确的目标和方向解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题有助于调动员工的主动性、积极性、创造性促进了意见交流和相互了解，有助于改善人际关系提高组织整体工作的协调一致性有助于改进组织结构的职责分工

2.目标管理的缺点

优点●目标难以制定。●目标管理对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施●目标管理的人性假设不一定都存在●目标管理受劳资关系的影响较大第五章决策理论与方法

内容提要◎决策的概念、特点、类型◎决策的一般流程与影响因素

◎决策的基本原则◎定性决策方法◎确定型定量决策方法◎风险型定量决策方法◎不确定型定量决策方法第一节决策概述

一、决策的概念与特点●所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的过程。●对决策定义的理解：

决策的主体：组织、个人；

决策的目的：解决问题或利用机会；

决策的本质是一个过程：这个过程必须依赖整个管理系统的辅助才能完成；

涉及时限：长、短；

决策是多方案的选择。决策的主要特点：目的性可行性选择性过程性有限理性与满意性动态性决策的原则：●决策者了解与组织活动有关的全部信息●决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案●决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。达到最优原则：●从广义上来说，外部存在的一切对组织目前或未来均会产生或多或少、直接或者间接的影响●对于收集到的有限信息，决策者的利用能力是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案●任何方案都需要在未来实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预测的本来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则分类标准类型作用范围战略决策管理决策业务决策重复程度和复杂性程序化决策非程序化决策掌握信息的完备度确定型决策风险型决策不确定型决策决策者的人数个体决策集体决策二、决策的类型第二节决策的流程、影响因素和基本原则

一、决策的流程

二、决策的影响因素决策的影响因素过去的决策环境时间决策者对风险的态度组织文化系统原则可行性原则民主集中制原则信息原则在决策过程中要充分发扬民主，认真倾听不同意见，在民主讨论的基础上实行正确的集中决策要符合决策对象发展的客观规律性，充分考虑到需要与可能信息是决策的基础。信息资料的质量是决策成功的前提和保证决策对象是一个人造系统创新原则要打破常规和原有的定势，进行大胆的创造三、决策的基本原则第三节定性决策方法

一、头脑风暴法●头脑风暴法的运作原则

禁止批判原则自由奔放原则追求数量借题发挥原则●局限性

与会者素质可能参差不齐，所产生信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面的限制。主持者水平高低也是一个重要的影响因素。●最新发展

反向头脑风暴法，也称质疑头脑风暴法。具体做法是：在召开头脑风暴会议的基础上，组织第二次会议。这次会议的任务只对第一次会议提出的各种点子、见解、方案等进行质疑性评论，要尽量挑毛病，甚至达到吹毛求疵的地步。通过召开这样的质疑性会议，重新考虑决策性构想，使之更加完善。二、专家会议法专家会议法是指根据决策目标和要求，邀请有关方面的专家或有丰富实践经验的一线人员通过会议座谈的方式对所需决策问题进行讨论、分析并作出初步判断，最后综合讨论结果由决策者作出最终决策。

三、德尔菲法

1.德尔菲法的技术性要求3241选择专家参与这种性质的活动，应事先征得专家本人的同意

所设计的调查表要简明扼要，所提的问题不能模棱两可

每位专家至少有一次修改自己主观意见的机会

专家的人选构成上要充分考虑专家的各方面特质，达到合理匹配

2.德尔菲法的具体实施过程

●工作小组将征询的问题书面送交专家，专家将自己的意见以无记名的方式填在表内。●工作小组对第一轮征询的结果进行汇总整理，并将处理后意见分布和将要询问的问题，在第二轮征询表中加以反映。将此轮的征询表再次分送给各位专家。●收回并汇总整理第二轮对专家的征询结果。●根据情况再设计第三轮征询表，由各位专家继续填写。●汇总整理第三轮征询结果。如果意见较集中，就可结束这次决策问题的征询活动；若需要，还继续后续轮次的征询。●分析处理最后一轮的专家意见，写出总结报告，提交决策者。匿名性集体性规范性3.德尔菲法的优、缺点

优点：缺点：对所征询的问题基本上只能作直观分析，专家个人和综合而来的集体意见的论证程度可能都不够高。

四、电子会议法电子会议法是一种最新的群体决策方法，与以上几种定性决策方法不同，电子会议的参加者可以多达50人，所有与会者围坐在一张马蹄形的桌子旁，通过相互独立的电脑终端将他们所持观点敲在电脑屏幕上，并可在会议室的大屏幕上以匿名的方式显示出来

第四节定量决策方法及其应用

一、确定型决策方法

●线性规划法●盈亏分析法

盈亏分析法平衡点总收入总成本LossArea利润区变动成本固定成本成本（收入）销售量（Q）盈亏分析法设总成本为C，固定成本为F，单位产品变动成本为Cv，销售量为Q，销售收入为S，单价为P，则有，

C=F+CvQS=PQ假设盈亏平衡点的销售量为Q0，则

PQ0=F+CvQ0Q=F/(P-Cv)

二、风险型决策方法

2

1

3

4

5存在着决策者可以选择的两个以上的行动方案存在着决策者无法控制的两个以上的自然状态存在着决策者企图达到的一个明确目标对每种自然状态出现的概率大体可以估计出来不同方案在不同自然状态条件下的损益值可以计算出来风险型决策也叫随机性决策和概率型决策。它需要具备下列条件：三、决策的基本原则

2

1

3

4

5决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的系统原则

决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案风险型决策常用的处理方法是决策树法。下图为决策树的示意图：利用决策树进行决策的实施步骤：

3绘制决策树

21计算期望值

比较不同方案的期望值，选出合理决策方案

三、不确定型决策方法●大中取大准则12345●小中取大准则●乐观系数准则●最小最大后悔值准则●等可能性准则五种准则例某企业生产一种新产品，有三种可能的生产方案：大批生产、中批生产、小批生产。市场的需求状况也有三种可能：高度需要、中度需要、低度需要。表53显示的是三种生产方案在三种市场需求下的估计获利或亏损的数额。试进行决策分析。

方案高度需要中度需要低度需要大批生产中批生产小批生产500300100100250100-800100（一）大中取大准则

方案高度需要中度需要低度需要max大批生产中批生产小批生产500300100100250100-800100500←max300100采用大中取大准则应该选择大批生产方案

（二）小中取大准则

方案高度需要中度需要低度需要min大批生产中批生产小批生产500300100100250100-800100-800100←max采用小中取大准则应该选择小批生产方案

（三）乐观系数准则

方案高度需要中度需要低度需要折衷收益值

大批生产中批生产小批生产500300100100250100-800100210←max150100乐观系数α=0.5

采用乐观系数准则应该选择大批生产方案

（四）最小最大后悔值准则

方案高度需要中度需要低度需要max大批生产中批生产小批生产500300100100250100-800100180←min200400采用最小最大后悔值准则应该选择大批生产方案（五）等可能性准则

方案高度需要中度需要低度需要期望值大批生产中批生产小批生产500300100100250100-800100173.3183.3←max100采用等可能性准则应该选择中批生产方案

第六章战略管理

内容摘要◎战略管理的概念与特征

◎战略管理理论的演进◎成长战略的形式◎竞争战略的形式◎战略管理过程◎战略管理的分析方法第一节战略管理的概念一、战略与战略管理的概念●本书对战略的定义为：战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。●战略管理可以定义为对活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，以使组织自身条件与环境变化相适应，求得组织的生存与发展。二、战略基本问题●我们的企业是什么？

说明企业目前到底在做什么事，从而引发对于现状的思考，是企业制定战略的出发点。●我们的企业将是什么？说明企业经营与运作如果按照现存的状态发展下去，将会到达一个什么样的境地。●我们的企业应该是什么企业？

明确按企业现在的状况发展下去的结果和企业想要达成的结果间的差距，即要引发对于目标的思考。

三、战略管理理论的演变●经典战略管理理论

主要代表人物：美国管理学家钱德勒代表作：《战略与结构》●行业结构理论

主要代表人物：美国学者迈克尔·波特

●战略资源理论

主要代表人物：沃纳菲尔德代表作：在《战略管理杂志》上发表了“基于资源的战略观”一文

第二节战略的层次和类型一、企业战略的层次企业战略通常分成两个或三个层次结构。◎单一业务公司的战略结构：企业只从事一项业务，因此其企业总体战略和竞争战略是一样的◎跨行业经营企业的战略结构，它的战略结构包括三个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略。

二、企业总体战略●密集性成长战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略●一体化成长战略水平一体化战略垂直一体化战略●多元化成长战略三、竞争战略●1.成本领先战略

所谓成本领先战略，也称为低成本战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。●2.差异化战略

所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。

●3.集中化战略

集中化战略是集中在狭窄的细分市场中寻求低成本优势或差异化优势。四、战略选择的基本思路结合企业自身所面临的外部环境、使命目标、内部实力状况导出有针对性的战略对策，可从以下三个层面来考虑。

特色

取舍

组合第三节战略管理过程战略管理的基本过程：一、战略分析●战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。

●企业外部环境一般包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化因素以及企业所处行业中的竞争状况。●企业内部环境即企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力以及企业文化等。二、战略选择及评价战略选择及评价过程实质：战略决策过程，即对战略进行匹配、评价及选择。战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的产业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。三、战略实施与控制推进战略实施：●设定战略计划系统，●优化资源配置，●调整组织结构，●实现企业文化与战略的匹配，●发挥领导者在战略实施中的作用第四节战略管理的分析方法

一、SWOT分析法SWOT分析图二、BCG分析法BCG分析法中包括：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品三、波特的行业竞争结构模型驱动行业竞争的五种力量：1.行业内现有企业之间的竞争（1）行业市场集中度大小。（2）行业增长速度的快慢。（3）企业的差别化与转换成本。（4）退出壁垒。2.潜在入侵者的威胁（1）规模经济。（2）学习效应。（3）产品差异。（4）转换成本。（5）进入分销渠道的难易程度。（6）政府政策。3.替代品的威胁4.买方的讨价还价能力5.供应商的讨价还价能力第三篇组织

第七章组织设计与组织结构

内容摘要◎组织的含义与种类◎组织设计的步骤与依据◎组织设计的原则◎组织设计的几组基本概念◎组织结构的一般类型◎企业外部的中间性组织形态◎组织结构的发展趋势◎企业的特征与类型◎现代企业制度的特征与内容◎公司治理结构的构成及制衡关系

第一节组织的含义与类型一、组织的含义实体组织：组织是为实现某一共同目标，经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合体。

组织职能：指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置。二、组织的类型

(一)按组织是否自发形成，可以分为正式组织和非正式组织正式组织定义：正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。特征：(1)不是自发形成的。

(2)有明确的目标。

(3)以效率逻辑为标准。

(4)强制性。非正式组织非正式组织的特征：自发性、内聚性、不稳定性、领袖人物作用较大。（二）根据组织目标的不同，可以被分为营利性组织与非营利性组织

营利性组织非营利性组织所有的企业组织都是营利性组织，企业设立及其发展的目标就是追求利润最大化，否则，企业将无法确定活动的目标和方向。与营利性组织相对应的是非营利性组织，它们的主要宗旨是向社会提供服务，如提供教育、医疗、安全等。三、组织的作用汇集作用组织实际上是个人力量的一种汇集，积涓滴以成江河，把分散的个人汇集成为集体，进而在同大自然的搏斗中实现个人存在的价值。人力放大作用人力放大是人力之间分工和协作的结果，而任何人力的分工和协作都必然发生于一定的组织体系之中。第二节组织设计的步骤、依据和原则一、组织设计的基本步骤明确组织目标确定基本职能分析职能，设置机构分解职能目标，设置职位职务分析，建立规范12345二、组织设计的依据组织规模组织战略外部环境人力资源的特点技术因素三、组织设计的原则●目标统一性原则●●●●分工协作原则权责一致原则统一指挥原则有效管理幅度原则●●弹性结构原则因事设职与因人设职相结合原则第三节组织设计的基本问题一、管理幅度与管理层次管理层次是指企业纵向管理的等级层次,又称为等级制结构。管理幅度是指一位管理人员直接指挥和监督下属人数。

管理幅度示例管理幅度与管理层次的关系管理幅度的影响因素（1）管理者的能力（2）下属的成熟程度（3）工作的标准化程度（4）工作条件（5）工作环境（6）沟通的有效性（7）监管手段二、工作专门化工作专门化即组织把工作任务划分成若干步骤并由不同的人来完成。工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。

工作部门化1、职能部门化按职能划分的组织结构图2、人数部门化人数部门化就是完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排即为此种划分方法。这是最原始、最简单的划分方法。3、时间部门化时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法，如企业按早、中、晚三班编制进行生产。4、工艺部门化工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。

5、产品部门化按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。按产品划分的组织结构图6、区域部门化区域部门化就是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。7、顾客部门化顾客部门化就是以被服务的顾客为基础来划分部门的。这种划分主要适用于销售部门。四、直线职权、参谋职权与职能职权

1、职权的来源权力是指影响他人或组织行为的能力。某一个人或团体有能力影响和改变另一个人或团体的行为，这种能力就是权力。职权则是来源于组织中职位的权力。2、职权的类型：直线职权、参谋职权、职能职权3、正确处理三者之间的关系●确保直线职权的有效运用●注意发挥参谋职权的作用●适当限制职能职权五、集权与分权（一）集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。（二）集权倾向的产生原因及弊端

集权产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率集权的弊端降低决策的质量和速度降低组织的适应能力高层难以集中精力处理企业重大问题降低组织成员的工作热情，妨碍队伍培养（三）分权的标志●决策的频度。●决策的幅度。●决策重要性。●对决策的控制程度。(四）分权的影响因素促进分权组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员六、授权授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权不同于代理职务。授权不同于助理或秘书职务。授权不同于分工。授权不同于分权。授权遵循的原则因事设人明确所授事项不可越级授权授权适度适当控制相互信赖第四节组织结构的类型与变革一、组织结构的一般类型直线制组织结构职能制组织结构

直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构二、企业外部的中间性组织形态网络型结构●控股型结构三、组织结构的变革1.组织结构的扁平化趋势2.组织结构的柔性化趋势3.组织结构的分立化趋势4.组织结构的网络化趋势

第五节企业的设立与现代企业制度

一、企业的概念与类型（一）企业的概念与特征企业是管理学的基本研究对象，是指依法设立，以营利为目的，从事生产、流通和服务等经济活动，自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织。特征：1.企业必须依法设立

2.企业是以盈利为目的的经济组织

3.企业应进行独立核算

4.企业必须自主经营、自负盈亏

（二）企业的类型按法律形式分按生产要素所占比重分按企业资产的所有制形式分个人业主制合伙制公司制国有企业集体所有制企业私营企业混合所有制企业劳动密集型资金密集型知识密集型二、企业的设立（一）各类企业设立的基本条件

1.有限责任公司

2.股份有限公司

3.合伙企业

4.个人独资企业

5.外商投资企业（二）企业申请登记注册

1.登记注册前置许可项目

2.分支机构与办事处

3.企业领取营业执照后还需办理的有关手续

三、现代企业制度的基本特征与内容

（一）现代企业制度的内涵与特征

1.产权清晰

2.权责明确

3.政企分开

4.管理科学（二）现代企业制度的主要内容

1.企业法人制度

2.有限责任制度

3.科学的组织管理制度四、公司治理结构

（一）公司治理结构的提出（二）公司治理结构的构成

1.股东大会

2.董事会

3.经理人

4.监事会（三）公司治理结构的制衡关系

1.股东大会与董事会之间的信任托管关系

2.董事会与公司经理人之间的委托代理关系

3.股东、董事会和经理人之间的制衡关系第八章人力资源管理

内容摘要◎工作分析的方法与实施◎人力资源规划的功能与内容◎人员招聘的程序与渠道◎彼得原理及其影响◎招聘选拔人员的方法◎人员培训的方法与具体形式◎

绩效管理的内涵与过程◎薪酬体系的组成部分第一节工作分析与人力资源规划

一、工作分析

1.工作分析的内涵

工作分析是指将企业中所有的工作，按其性质进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程度进行归类，以作为招聘、考核、培训、晋升、确定报酬的基本依据。2.工作分析的方法

（1）传统工作分析方法。包括面谈法、问卷调查法、关键事件法等。（2）工作导向性分析技术。最常用的有职能工作分析法。3.工作分析的实施

（1）工作分析前的准备工作（2）工作信息的收集和分析（3）工作分析结果的形成二、人力资源规划1.人力资源规划的内涵及功能

人力资源规划，是指根据企业的发展规划，通过未来的人力资源需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。功能：（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求。（2）为组织的录用、晋升、培训等活动提供准确的信息和依据。（3）控制人工成本（4）人事决策方面的功能（5）有助于调动员工的积极性2、人力资源规划的内容（1）企业现状分析（2）研究企业人力资源需求（3）编制规划第二节人员招聘、选拔与培训

一、人员招聘工作的一般程序

（1）根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。（2）依据职务说明书，确认职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。（3）拟定具体的招聘计划，上报企业领导批准。（4）人事部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。（5）审查求职申请表，进行初次筛选。（6）面试、笔试或测验。（7）录用人员体检及背景调查。（8）试用。（9决定录用，签订劳动合同。二、人员招聘的渠道内部提升外部招聘优点缺点优点缺点广告招聘人员推荐校园招聘猎头公司四、招聘选拔人员的方法

1.情景模拟2.心理测试3.知识测验4.技能测验五、人员培训的方法理论培训职务轮换提升在“副职”上培训参观考察辅导六、人员培训的具体形式（1）讲授法。（2）演示法。（3）讨论法。（4）视听法。（5）目标竞赛法。（6）角色扮演法。（7）个案研究法。第三节绩效管理与薪酬体系一、绩效管理的内涵和功能绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单位，并且分解到每一个个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，推动企业生产力和价值随之提高，从而提高企业整体的绩效，则企业的竞争优势也就由此而获得。

绩效管理是人力资源管理的核心

二、绩效管理的过程绩效管理流程图三、薪酬体系薪酬概念内在薪酬外在薪酬内在薪酬是指雇员由于完成工作而形成的心理思维模式。外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬代表了核心薪酬。非货币薪酬包括保障计划（如医疗保险）、带薪非工作时间（如假期）和服务（如日托补助）。2、薪酬的组成部分●基本薪酬●可变薪酬●间接薪酬第四篇领导

第九章领导理论与领导方式

内容提要

◎领导的概念及实质◎领导者与管理者的区别与联系◎领导者权力的五种基础◎

领导特质理论◎领导行为理论◎菲德勒的领导权变模型◎领导生命周期理论◎人性假设理论第一节领导与领导权威一、领导的概念第一，领导一定得有领导者和被领导者第二，领导是一种影响力，由影响被领导者表现出的某种所期望的行为所组成第三，领导者的目的是通过影响被领导者的行为来实现群体的目标二、领导的实质领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或这个影响过程可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。

三、领导者的作用作用一指导作用作用二协调作用作用三激励作用四、领导权威的建立领导者权威建立在五个方面：强制性权力、奖赏性权力、合法性权力、专家性权力、参照性权力第二节领导特质理论一、领导特质理论的研究概况二、对领导特质理论的评价结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证，也没有一个普遍适用的领导素质标准。也就是说，领导特质理论在解释领导行为方面并不成功。问题：为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？第一，它忽视了下属的需要第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性第三，它没有对因与果进行区分第四，完全以特质为基础的特质理论忽视了情境因素第三节领导行为理论一、领导方式三分法理论专制方式民主方式任自流方式二、四分图理论四分图理论是由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在对领导行为的研究中提出的。三、管理方格理论在俄亥俄州立大学的研究者提出的四分图基础上，美国心理学家布莱克（RobertR．Blake）和莫顿（JaneS．Mouton）提出了管理方格理论。

四、利克特的领导系统模式

美国密执安大学教授利克特于1967年在《人群组织：它的管理及价值》一书中提出了一种对领导方式分类的模型，即利克特领导系统模式。第四节领导权变理论一、菲德勒模式

菲德勒从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式1.领导情境的确定

菲德勒模式领导风格——情境的匹配菲德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了1200个工作群体，对8种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，在情境从有利到较有利（情境1—3）或很不利时（情境8），任务型（LPC分较低）的领导风格较有效。情境中等有利（情境4—7）时，则关系型（LPC分较高）的领导风格较有效。二、赫塞—布兰查德的领导生命周期理论

保罗·赫塞(PaulHersey)和肯尼思·布兰查德(KennethBlanchard)开发的领导生命周期理论第五节人性假设理论一、“经济人”（RationaleconomicMan）的假设

“经济人”又称为“理性—经济人”，也称为实利人。美国的麦格雷戈提出的X理论是“经济人”假设。基本观点:（1）多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作。（2）多数人没有雄心大志．不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的指导。（3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。（4）多数人干工作部是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。（5）人大致可分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类人是能够承担管理的责任。

二、“社会人”假设霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。

“社会人”基本假设就是：从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。三、“自我实现人”的假设麦格雷戈总结并归纳了马斯洛和其他类似的观点，提出了Y理论：（1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。（2）控制和惩罚不是实现目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。（3）在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。（4）大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。（5）有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。（6）在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。四、复杂人的假设“复杂人”是20世纪60年代末至70年代初提出的假设。超Y理论，含义如下：（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。（2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。（4）一个人在不同单位或同一个单位的不同部门工作，会产生不同的需要。（5）由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。

第十章

激励理论与应用

内容提要◎激励的概念、作用与基本模式

◎内容型激励理论

◎过程型激励理论

◎行为改造型激励理论

◎激励理论的综合模式与整合

◎激励理论在管理中的应用

第一节

激励概述

一、激励的概念●激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。激励是行为的“钥匙”，又是行为的“按钮”，按动什么样的激励按钮就会产生什么样的行为。激励的含义可从以下几个方面理解：

（1）激励有一定的被激励对象。

（2）激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。（3）是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。（4）这些行为如何能保持与延续。

二、激励的作用

1.充分挖掘员工的潜力，保证工作的有效性和高效率2.激发员工的创造性和创新精神3.吸引优秀的人才进公司4.留住优秀人才

三、激励的基本模式

●（一）第一模式心理学家认为，所有人的行为，都是为了实现一定的目的或达到一定的目标。这种“目标导向”行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。一种没有得到满足的需求是调动积极性的起点，是引起一系列导向行为的初始动机。因为未得到满足的需求会造成个人内心紧张，导致个人采取某种行为以满足需求来解除或减轻其紧张程度。由于这一活动是针对某一目的，目的达到时，需求满足，激励过程亦告完成。可见，激励过程是以未能得到满足的需求开始，以需求得到满足而告终，这便构成了激励过程的第一模式，见图10-1。●（二）第二模式

从心理学的观点来看，动机是“引起个体行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标的过程”。这个过程构成了激励的第二个模式，这一模式不仅反映了需求、动机、行为、目标之间的关系，而且又引入了得到满足和受到挫折后采取积极行为和消极行为的概念，增强了管理人员对有关激励过程的了解。见图10-2。●（三）第三模式激励过程虽与目标的达成与否紧密相关，但目标达成后的绩效评价与奖惩对于激励对象的满足程度影响很大，很多管理人员往往因为忽视这一环节而使激励过程功亏一篑。因此，引出激励过程的第三模式，这是一个把需要、动机、目标和报酬观念结合起来的多阶段激励模式，这个模式通过对绩效的自我评价来满足自豪感，以他人的评价来给予奖惩。见图10-3。四、激励理论的分类

比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行