公司项目管理办法

项目管理办法1目的为全面加强公司各类项目规范管理，使项目投资控制在可接受的范围之内，保证项目完成后在功能、质量和效益上达到设计标准。结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。2范围本办法所称的项目是指公司所有工程类、技术研发类、改进提升类项目，具体分类如下：项目分级分级标志项目类别一级项目总投资在5000万元以上1新产品开发和新生产线建设；2关键重要设备购置和制造；3外部合作投资；二级项目总投资在1000-5000万元1新产品开发和新生产线建设；2关键重要设备购置和制造；3技术改造；4外部合作投资；5管理创新；6产品推广；三级项目总投资在500-1000万元1新产品开发和新生产线建设；2关键重要设备购置和制造；3技术改造；4外部合作投资；5管理创新；6产品推广；7获取外部利益（资金、技术、品牌声誉）四级项目总投资在100万-500万元1技术、设备、设施改造2管理创新；3产品开发和推广；4获取外部利益（资金、技术、品牌声誉）五级项目总投资在20-100万元1技术、设备、设施改造2管理创新；3产品开发和推广；4获取外部利益（资金、技术、荣誉）六级项目总投资在10-20万元1技术、设备、设施改进；2管理效率改善；3获取外部利益（资金、技术、荣誉、地位）；4产品开发和推广七级总投资在3-10万元1技术、设备、设施改进；2管理效率改善；3获取外部利益（资金、技术、荣誉、地位）；4产品开发和推广八级总投资在3万元以下1技术、设备、设施改进和零星工程；2管理效率改善；3产品开发和推广3职责企管部为计划单列项目归口管理单位，负责项目受理、组织初审和上报，并依据项目实施方案要求纳入运营计划，监控实施过程和结果，参与招议标和工程验收；技术中心领导小组及其下设的技术中心管理办公室是技术和研发类项目的归口管理组织，负责项目建议书、报告、申报材料和方案的评审，监管项目实施过程；系统总监负责引导项目开发，控制项目进度，审查项目过程报告，鼓励下属改进创新；总经理批准职权范围的项目；董事会批准总经理职权范围外的项目；项目负责人为项目第一责任人，负责项目全过程的各项管理工作，按计划组织实现项目目标，移交合格项目。4规则4.1七级以上项目4.1.1项目立项和批准过程提案人填写《项目建议书》。应显示：建议项目名称；项目提议的理由；建议项目的目的/目标；项目的技术原理（含技术先进性和实用性）/利益特点；项目投资（实物和资金及资金总额）；资源的来源；基本实施步骤；效益分析和风险分析；结论和建议等；签名，填写提交日期。《项目建议书》提交本单位负责人评审、签字；系统总监认可、签字。单位负责人和系统总监评审和认可过程应指导提案人准确描述建议内容。技术和研发类项目提案人向公司技术中心管理办公室提交《项目建议书》，经其组织专家委员会评审给出评审意见，且评审成员签字确认，经指定的专人对材料进行审核无误后向企管部提交；其他类项目可由系统指定的项目管理专人直接向企管部提交《项目建议书》；企管部审核，根据本公司经营管理和发展的需要，经总经理审批后，确定是否受理。其他类项目企管部可在组织有资格和能力的相关人员评审项目建议后，报请总经理审批后再决定是否受理。是否受理决定应在总经理审批后3天内作出。被采纳的提案，由项目主管或技术中心管理办公室建议项目前期调研人员，经审批后企管部向各系统指定的项目管理专人发出《项目前期调查通知》，指示调查活动要求。包括：a)技术原理的查询、论证，利益获取渠道和政策法规查证；b)市场状况和价值实现的调查评估；c)装备、材料的来源、功能性能、价格的对比和合作者能力；d)项目总投资概算和效益、风险评估；e)其他。前期调查人员依据《项目前期调查通知》和调查活动要求，在规定的时间内完成调查并提交《项目前期调查报告》，其信息和数据可包括：a)调查活动结果；b)产品与市场情况；c)技术与装备信息；d)流程与控制要求；e)其他。除上述内容外，《项目前期调查报告》应显示调查目的、背景、时间、结论，并由调查人员签名确认，项目所在系统总监审核确认。技术和研发类项目《前期调查报告》提交技术中心管理办公室，由其组织审核调查报告，审核通过，且由指定的专人审核无误后后提交企管部进行材料完整性审核；其他类项目由各系统指定的项目管理专人直接提交企管部，由其组织审核调查报告，并在14个工作日内向项目材料提交人员给予反馈，对于报告内容信息不详、缺漏，通知其调研、补充或修缮。前期调查人员依据审核结果完善《项目前期调查报告》后，由本系统的项目管理专人提交技术中心管理办公室或企管部审核、确认。总经理组织审核调研报告，评估项目继续推进的必要性，决定是否继续开展。审核通过后，企管部在3个工作日内向各系统项目管理专人或技术中心管理办公室下达《项目可行性研究通知》，由其通知或组织编制《项目可行性报告》并按通知要求跟进完成情况，内容包括：a)投资必要性：主要从《项目前期调查报告》内容及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。b)技术的可行性：主要从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比选和评价。c)财务可行性：主要从项目及公司的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从公司的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务清偿能力。d)组织可行性：制定合理的项目实施进度计划、设计合理组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。e)经济可行性：主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在公司持续发展、实现工艺、技术和设备改进、管理创新和效率改善等方面的效益。f)社会可行性：主要分析项目对社会的影响，包括国家方针政策、经济结构、法律法规等。g)风险因素及对策：主要是对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。h)项目投资：主要是对项目预期的投入进行评估和预测。同时随附《项目申报材料》，明确以下内容：a)项目申报单位和申报时间；b)项目名称和项目投资预算；c)项目目的：包括要解决的问题和要达到的标准和目标d)项目参与人员意见：由项目的主要参与人员就可行性报告的内容进行评审，并给出评审意见；e)项目负责人意见：根据项目参与人员意见，给出项目是否可行的意见；f)项目主管意见：项目所在单位负责人和系统总监就项目的可行性和风险的控制给出评审意见；g)专业审核意见：技术和研发类项目提交技术中心管理办公室由其组织公司专家委员会就项目的可行性进行审核和论证，形成《专业论证报告》，评审成员签字确认，并经指定的项目管理专人确认后由其提交企管部进行材料审核；其他类项目主管根据项目特点，组织与项目实施过程有关的专业技术人员就项目可行性进行评审，并形成评审意见、参与人员签字确认；以会议形式进行的评审，须将与会人员签名确认后的会议纪要随附后由本系统的项目管理专人提交企管部。企管部受理提交的《可行性报告》和《项目申报材料》并进行材料完整性初审，未通过则返工，并在完成审核后的3个工作日内给予项目所在系统的项目管理专人反馈。0通过初审提交总经理预审，若有缺陷，由企管部通知项目主管补正，再次提交评审。1技术和研发类项目由技术中心管理办公室提请总经理办公会评审，其他类项目由项目所在系统总监提请总经理办公会评审：a)未通过则通知项目主管补正，总经理再择期评审；b)董事会/股东大会批准权限外的项目，通过总经理办公会议评审，总经理批准；c)公司章程规定属董事会/股东大会批准权限范围的项目，总经理办公会终审后企管部提交董事会，由董事会按程序审批。2总经理办公会或董事会批准的项目，企管部在3个工作日内下达《项目批准书》指定项目负责人、提交时限，项目实施纳入公司计划。3未批准的项目，企管部在3个工作日内以《项目停止通知书》告知可行性报告编制人员。4六、七级项目可以不必进行项目的前期调查，企管部登记、审核、确认后报总经理批准后按《项目批准书》要求编制《项目实施方案》。4.1.2项目实施过程项目方案设计项目应依据本文件4.1.1所提供的信息，由项目负责人组织编制方案设计：——产品和工程类项目应编制《新产品工艺设计方案》或《工程设计方案》，包括必需的图纸。——其他类项目应编制《活动/运作设计方案》。设计方案应符合该项目以往批准的文件要求，经项目组组织项目实施过程中的专业技术人员评审通过后立卷提交企管部，包括：《设计文件清单》；《项目方案设计评审表》；图纸；设备和材料清单；预算表等。委托外部进行方案设计的项目，应按外包合同要求执行。项目方案设计的审核项目组根据项目的性质、所涉及的范围、人才资源等状况，组织项目实施过程中的专业技术人员（技术和研发类项目须技术中心管理办公室或技术委员会参与）进行方案设计评审，企管部参与。评审结论、包括任何修改、补充的要求录入《项目方案设计评审表》。修改、补充的要求完成后再评审。方案设计评审中发生的评审人员争议，必需对否定性意见作出解释和说明。评审结束，参与评审人员在《项目方案设计评审表》签字确认。项目方案设计的批准通过评审的项目设计方案由技术中心管理办公室（技术和研发类项目）或项目所在系统总监提请总经理办公会评审，总经理批准后，通知项目组编制项目实施方案。设计方案批准后在3个工作日内反馈项目组。项目实施方案设计.1项目负责人需在指定时间内完成《项目实施方案》、《项目投资控制方案》、《招投标方案》等文件编制。——《项目实施方案》应明确设计项目实施过程的过程步骤、时间、负责人、任务、目标、参与配合者、资源安排、评审-验证-确认者，基于风险所考虑的对策。——《项目投资控制方案》应明确为实现项目计划的目标所需的厂房、设备、材料、加工制作、运输、安装、人员管理和施工、技术鉴定、项目评价（如安全评价、环保评价）、应酬等费用预算及费用控制的措施和方法，作为《实施方案》的一部分。——重大项目可按照公司采购与招投标管理制度编制《招投标方案》作为《实施方案》的一部分，选择具备相应资质的监理单位进行监理。同时随附《实施方案审批表》，包含以下内容：a)项目名称、参与人员、完成时间、实施进度概括和项目费用预算；b)项目负责人意见：针对项目的实施安排给出评审意见；c)实施方案审核意见：由项目所在系统总监组织项目实施过程中涉及的相关人员，就有关工作事项的安排进行评审，形成评审意见，经与会人员签字确认，以会议形式进行的评审，会议纪要作为提报材料由项目所在系统的项目管理专人一并提交；技术和研发项目由技术中心管理办公室按照《技术创新管理办法》组织进行评审、签字确认后由指定的项目管理专人提交企管部。.2企管部需在接收上述文件后组织进行项目实施方案材料完整性审核，要求的补正资料完成后，提交总经理审批。.3总经理批准项目实施方案，将批准意见录入《项目实施方案审批表》。总经理可在批准前进行专家咨询，可以用总经理专题办公会议方式审议项目实施方案，权衡相关建议后再行批准。批准过程中，总经理要求的修改内容，由企管部督办。督办的结果应以对照要求的方式回应，并将补充、调整事项的文件、资料、记录归卷，加注说明。批准后，根据职责划分检查项目实施方案的阶段性完成情况。项目推进审批通过的项目实施方案由企管部备案，纳入月度工作计划，并进行监督、落实、考核。项目实施过程的检查和评价.1技术和研发项目由技术中心管理办公室对项目实施过程进行检查和评价；其他类项目组在项目实施的每阶段结束后对实施方案的完成情况进行评估，形成报告，评估的内容包括：a)项目阶段计划的完成程度；b)方案的有效性；c)试验数据的可靠性和可行性；d)阶段成果到达的水平；e)评估阶段性成果的归档上报情况等。.2企管部应监督项目实施进度，确认进程结果；针对存在问题，指令项目负责人或技术中心管理办公室提出纠正措施，编制报告。项目报告应每月向企管部报告，关键工程目标结束后应将报告报总经理。.3项目实施单位应及时纠正进程偏差，保证项目按进程计划实施；若偏差较大影响项目计划或其他管理目标时，项目实施单位应提出变更申请，技术中心管理办公室（技术和研发类项目）或企管部审核、总经理审批后执行。项目实施过程的调整和变更.1下列情形下，项目管理单位应提前以《项目变更申请》或《施工现场签证单》的形式提交企管部，其中技术和研发项目须经技术中心管理办公室审核后提交企管部：a)外部环境发生重大变化，导致项目范围不适宜；b)阶段性进度偏差导致项目总体进度计划变化；c)项目合同变更；d)项目关键人员变更；e)项目费用预算变更；f)提出项目合理化意见导致变更；g)其他。.3企管部组织对《项目变更申请》或《施工现场签证单》进行审定后报总经理批准或上报董事会批准。.4企管部应将变更后的项目实施内容纳入月度工作计划，进行重点监督和落实。4.1.3项目完成的检查和验证项目具备验收条件时，项目组应及时向企管部提交《项目验收申请》，其中技术和研发类项目须经技术中心管理办公室组织验收后提交企管部，包括：a)项目基本信息：项目名称、项目组成员、项目类型；b)项目实施结果：项目实施方案的完成情况、项目费用控制情况；c)项目主要参与人员及项目负责人验收意见、项目主管验收单位；d)工程项目实施过程的记录、协议、合同、设计方案、附属工程申请及验收报告、费用明细、项目申报材料等；技术项目的技术方案、试验方案、试验总结、验证报告、材料清单、费用明细、操作规程、附属工程申请及验收报告、项目申报材料等；新产品研发项目的原辅材料标准、设备规格型号要求、工艺技术操作规程、产成品检测标准和报告、新产品应用技术、材料清单、费用列表、附属工程申请及验收报告、项目申报材料等。企管部收到项目验收申请后组织有关人员进行项目验收，规模较小且比较简单的项目，可进行一次性项目验收。规模较大且比较复杂的项目，可采取分阶段验收，当项目达到关键目标时，项目组申请阶段验收并接受相关主管部门的监督与协调。4.1.4项目完成的移交项目组须在验收完成的30日内完成验收资料的整理与归纳，并向公司办公室档案管理员移交，档案移交须保留《项目材料移交单》，并经企管部备案，移交材料清单经移交部分负责人确认，符合移交规定，项目组和技术中心管理办公室（技术和研发类项目）保留材料复印件。4.2八级项目4.2.1八级项目的分类：a)技术改进：投资小于3万元的新产品的研发小试和采用先进的、适用的新技术、新工艺、新设备、新材料等对现有生产工艺条件进行的改造。b)设备设施改进：投资小于3万元，并在设备设施原有功能上扩展新的功能或提高设备设施性能，不包含纳入生产成本的设备设施日常的维修、保养和修复。c)零星工程：未纳入设备大修计划，但基于生产运行、安全环保、质量安全的需要应予以实施的单项工程预算价在3万元以下的小额工程。d)管理效率改善：需要资金投入，但投入资金小于3万，且未纳入部门年度预算，用于提升部门管理效率的项目。4.2.2项目过程管理项目提案单位填写《项目申请单》，注明申请日期、项目名称、申请部门、申请人、项目种类、项目目的、项目概述、预计执行期、项目实施计划、投入构成和金额，经申请人、使用部门负责人、系统总监、归口管理部门负责人签名，报总经理批准后，交企管部登记、备案，项目完工后，按照4.1.3条款申请验收。零星工程申请在工程计划实施前按4.3条款的审批流程进行，并交企管部登记、备案后，依据《招投标制度》和《零星工程管理办法》，按照先招议标后实施原则，招议标过程应由工程所在单位、主管维修单位和财务部人员参与，保留工程施工、监督、安全等记录；工程完工后，实施单位按照4.1.3条款申请验收，由项目主管部门组织财务预算人员、企管部、工程所在单位及相关人员进行验收；验收完毕后，项目材料由项目主管部门整理原件移交财务进行核算，项目主管部门保留复印件，移交保留《材料移交单》，并经企管部备案；如遇紧急、特殊情况另行处理，说明情况并完善手续。4.3列入设备设施大修计划的项目项目申请单位填写《设备设施维修审批单》，注明申请部门、维修类别、维修项目、维修内容及要求（含工程量）、维修地点、要求起止时间经申请部门负责人审核、主管维修部门负责人按照预算标准进行预算核准和和主管系统领导签字后，交企管部登记、审核、确认，3万元以下由企管总监批准，3万元以上报总经理批准，申请单位按照《项目批准书》要求编写《项目实施方案》，经审批后纳入月度运营计划，并由大修计划管理部门按照招议标程序确定施工单位。项目完工后，项目实施单位按照4.1.3条款申请验收，由大修计划管理部门组织财务预算人员、企管部、项目所在单位和有关单位人员进行验收；验收完毕后，由大修计划管理部门整理项目材料原件移交财务部作为核算和付款凭证，大修计划管理部门保留复印件，移交保留《材料移交单》，并经企管部备案。4.4项目管理的责任a）项目质量管理实行项目组负责制；b）项目组应组织对出现的异常问题进行调