《绩效教练：教练式绩效管理的六大工具》读书笔记模板

绩效教练：教练式绩效管理的六大工具读书笔记模板01思维导图读书笔记目录分析内容摘要精彩摘录作者介绍目录0305020406思维导图教练工具企业绩效绩效教练员工技术绩效教练目标员工计划工作流程管理方法利益相关者本书关键字分析思维导图内容摘要内容摘要《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》将绩效管理者定义为绩效教练，详细介绍了教练技术在职位分析、绩效激励计划制订、绩效引领、绩效评估以及员工职业发展规划等方面的具体实施方法，有助于企业在绩效考核中实现员工、管理者、企业“三赢”的结果。《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》配有大量的思维导图，使读者可以更加直观地理解教练技术在绩效管理各个环节的应用过程。《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》适合企业管理者、人力资源管理人员、企业培训师和咨询师，以及高等院校相关专业师生阅读。读书笔记读书笔记非常好的绩效管理方法论，教练式绩效管理，很适合学校分组绩效管理借鉴学习。这一章概述了教练式绩效管理的流程，并提出了“利益相关者”的介入，360监督和鼓励员工。后面不行。我觉得本书倾向于讲与员工的对话模式和沟通方法吧，像教练一样通过有效问答的方式，达到提高管理的目的。我推荐大家阅读此书！这是对于学习绩效管理的人来说非常实用的一本书啊！。非常有实用价值的一本书。绩效是指具有一定素质的员工为完成或卓越地完成所在职位应承担的任务和责任，而在不同阶段达到的成果以及在实现过程中的行为表现。可以称之为工具书，提出绩效教练的概念，对不同环节绩效教练的作用表述有理论有案例，但是侧重不同。看完这本书，我觉得对我有效的有用的内容是：职位评估、引领的技术方法：换框法，六帽引领法、中心练习、绩效指标的有效性测试、九型人格面谈策略。精彩摘录精彩摘录“管理”则更应理解为“理管”：首先是“理”，即理顺管理者、员工和企业之间的关系，达到相互理解与尊重；其次是“管”，即在理清关系的基础上，指导员工如何正确地做事；最后，是将它们结合在一起，以全面把握方向、关系、过程和结果，不断提高绩效管理的质量。①没有任何两个个体是一样的。②沟通的意义取决于对方的回应。③有效果比正确与否更为重要。④凡事必然有至少三个解决方法。⑤每个人都已经具备成功的能力和资源。⑥最灵活的部分便是最能影响大局的部分。⑦没有失败，只有反馈。⑧对彼此和公司都有利的态度和行为是最好的行为。最能激励员工的不是空洞的愿景和诱惑性的高薪，而是让他们能够更好地工作，获得更多机会发挥出自己真正的实力绩效教练应支持员工进行自我检视，同时从拓宽人的信念和改变人的心态入手，运用各种教练技术，反映员工的真实状况，协助员工确定目标、清晰方向、排除干扰、制订计划，并激起他们的内在动力，使他们立即采取行动，更有效、更快捷地达成目标。绩效是指具有一定素质的员工为完成或卓越地完成所在职位应承担的任务和责任，而在不同阶段达到的成果以及在实现过程中的行为表现。目录分析第一节绩效管理新模式第三节创造“三赢”局面第二节绩效教练第1章教练式绩效管理“三赢”模式第一节绩效管理新模式一、绩效与教练式绩效管理二、传统的绩效管理三、绩效管理新模式——教练模式第二节绩效教练一、绩效教练二、绩效管理者到绩效教练的角色转变三、绩效教练的能力素质四、教练技术的精髓——听与问第三节创造“三赢”局面一、教练式绩效管理缔造员工之“赢”二、教练式绩效管理缔造管理者之“赢”三、教练式绩效管理缔造企业之“赢”第一节绩效管理的“六颗金珠”第三节利益相关者支持流程第二节绩效管理沟通流程第2章教练式绩效管理金项链第一节绩效管理的“六颗金珠”一、绩效管理六个环节二、绩效管理金项链第二节绩效管理沟通流程一、传达经营目标及其重点二、制订下一年度的绩效计划三、绩效教练与员工进行绩效面谈四、初步制订行动计划五、确定最终的行动计划六、绩效目标与绩效计划文件备案七、进行阶段跟进评审会谈八、年终绩效评估第三节利益相关者支持流程一、利益相关者二、利益相关者支持流程第一节绩效管理的基础：工作分析第三节利用职能阶梯辅导员工发展第二节绩效管理的基础：职位评估第3章教练式职能阶梯分析第一节绩效管理的基础：工作分析一、工作分析：收集绩效管理基本信息的工具二、职位说明书的撰写要领三、以绩效为导向的职位说明书举例第二节绩效管理的基础：职位评估一、职位评估二、职位评估的一般方法三、职位评估的一般实践程序四、职位评估时应注意的问题第三节利用职能阶梯辅导员工发展一、员工发展通道二、职能阶梯三、绩效金字塔发展辅导第一节绩效激励计划概述第二节绩效指标的设定第三节权重分配方法第四节设定高效指标值第五节绩效激励计划实例12345第4章教练式绩效激励计划第一节绩效激励计划概述一、绩效激励目标的种类二、绩效激励计划要素三、绩效激励计划制订的原则四、绩效激励计划的制订流程第二节绩效指标的设定一、目标管理法二、关键绩效指标三、平衡计分法四、工作目标设定第三节权重分配方法一、权重分配的原则二、确定权重的步骤三、确定权重的具体方法四、确定权重时应注意的问题第四节设定高效指标值一、指标值二、利益相关者给予前馈三、高效指标值计划设定四、工作目标完成效果评价级别五、绩效计划检验第一节绩效回馈第二节绩效引领第三节教练式引领专题第四节跟进评审第5章教练式过程引领第一节绩效回馈一、回馈的原则二、回馈的技巧三、教练式回馈的具体方法与步骤四、回馈过程中的注意事项第二节绩效引领一、引领的频次二、引领的方式三、引领过程将工作分成阶段四、引领的步骤五、引领的技术方法第三节教练式引领专题专题一：引领员工突破障碍专题二：利用憧憬法激发员工动力专题三：利用中心练习缓解精神疲劳第四节跟进评审一、绩效教练对员工的跟进评审二、利益相关者的日常督导第一节绩效评估第三节绩效考核方法第二节教练式绩效面谈第6章教练式绩效评估第一节绩效评估一、绩效评估的类别二、全面了解被考核者的工作三、绩效评估工作的程序四、考评者的选择五、绩效打分标准六、绩效评估失败原因分析七、绩效评估中的注意事项第二节教练式绩效面谈一、绩效面谈目标二、绩效面谈操作程序三、绩效面谈操作流程四、面谈实例第三节绩效考核方法一、员工比较系统二、绝对绩效评价系统一：量表法三、绝对绩效评价系统二：目标考核及其他第二节评估结果应用分析第一节评估结果应用概述第7章教练式绩效评估结果应用第二节评估结果应用分析一、衡量招聘与甄选有效性的依据二、职位变动的依据三、用于薪资调整四、用于分配奖金五、利益相关者鼓励进步第二节错位之才与明日之星的辅导第一节可塑之才与待造之才的辅导第8章教练式职业发展路径辅导第一节可塑之才与待造之才的辅导一、可塑之才的发展辅导——绩效改善辅导二、待造之才的发展策略——给予培训第二节错位之才与明日之星的辅导一、错位之才规划——引导员工调整岗位二、明日之星的星途规划——制订晋