执行力引擎-制度落地(0603)16-25

如何持续的完善制度制度不能违背人性前面，我们是从制度“落地”的角度来看图1-1的，有次有个学员和我交流，告诉我，他当时看到这幅图的时候，也在思考管理的问题，也是制度，但不是如何推行，而是如何制定制度？很明显，图中那条路正好反映的就是人性，在那条路旁边也一定有专门为行人修好的水泥路，这就是制度，但为什么人们还是坚持踩草坪，并且，硬是把它踩成了路呢？原因在于，那条水泥路并不符合人性，而被踩出来的路才代表了人性。管理也是一样，制度一定要符合人性，如果制度违背了人性，那么我们强制推行的力度越大，人性抵抗的力度就越大，我们遇到的阻力也会越大，而且这种阻力在很大程度上是我们无法克服的。假如原有早上9：00上班的制度，突然间调整到凌晨2：00准时打卡，会引起什么样的风暴？我们又将通过何种手段来引导员工自觉或者自发的去遵守呢？只有真正符合人性，我们才能顺利的将制度“落地”，才能真正达到工作的快乐与管理的高效。可是问题就出来了，现实中，细致的把握人性并没有那么容易。我们几乎每个人都很清楚绩效考核制度要公平还要有真正的激励性，但是，问题恰恰会出现在各种各样的具体细节之上。一个简单的比例调整，很可能带动一大片的人性问题。而各种各样的绩效矛盾，几乎都出现在某些细节之中。制度好坏的关键恰恰体现在细节中，制度的问题也恰恰出在各种各样的细节之中。对于管理者而言，人性的大原则容易把握，但是制度中有关人性的细节却不可能由少数人甚至个别人所把握。所以，单凭少数管理者，甚至个别负责人去发现这些细节，并找到更合理的方式去完善去调整，几乎是不可能做到的。那么，我们又该如何完善制度，让它更符合人性呢？大师的故事及启示关于制度与人性的话题，格罗培斯大师的故事或许能给我们一些启示。世界著名建筑大师格罗培斯设计的迪斯尼乐园，经过了3年的施工，马上就要对外开放了。然而各景点之间的道路该怎样设计还没有具体的方案。施工部打电话给正在法国参加庆典的格罗培斯大师，请他赶快定稿，以便按计划竣工和开放。格罗培斯大师从事建筑研究40多年，攻克过无数建筑方面的难题，在世界各地留下了70多处精美的杰作。然而建筑中最微不足道的一点小事——路径设计却让他大伤脑筋。对迪斯尼乐园各景点之间的道路安排，他已修改了50多次，没有一次是让他满意的。接到催促电报，他心里更加焦躁。巴黎的庆典一结束，他就让司机驾车带他去地中海海滨。他想清醒一下，争取在回国前把方案定下来。汽车在法国南部的乡间公路上奔驰，这里是法国著名的葡萄产区，漫山遍野到处是当地农民的葡萄园。一路上他看到人们将无数的葡萄摘下来提到路边，向过往的车辆和行人吆喝，然而很少有人停下来。当他们的车子进入一个小山谷时，发现在那里停着许多车子。原来这儿是一个无人看管的葡萄园，你只要在路边的箱子里投入5法郎就可以摘一篮葡萄上路。据说这座葡萄园主是一位老太太，她因年迈无力料理而想出这个办法。起初她还担心这种办法能否卖出葡萄。谁知在这绵延百里的葡萄产区，她的葡萄总是最先卖完。她这种给人自由选择的做法使大师格罗培斯深受启发。他下车摘了一篮葡萄，就让司机调转车头，立即返回了巴黎。回到住地，他给施工部发了一封电报：撒上草种提前开放。施工部按要求在乐园撒了草种，没多久，小草出来了，整个乐园的空地都被绿草覆盖。在迪斯尼乐园提前开放的半年里，草地被踩出许多小道，这些踩出的小道有窄有宽，优雅自然。第二年，格罗培斯让人按这些踩出的痕迹铺设了人行道。1971年在伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。当人们问他，为什么会采取这样的方式设计迪斯尼乐园的道路时，格罗培斯说了一句话：艺术是人性化的最高体现。最人性的，就是最好的。大师格罗培斯在自己最熟悉的领域里同样遇上了“人性”的难题，他试图给出答案，但修改了50多次依然连自己都不满意。人性本身不是靠个人能够把握的。那个老太太的无奈之举让大师顿悟了，并且用“人性”的方法把握了“人性”，让“人性”自然沉淀出绝佳的路径设计来。公园里的路可以由“人性”自然沉淀出来，而且这种自然沉淀出来的路才是真正人性化的路，那么，回到我们管理的话题上来，我们的制度能不能也自然沉淀出来呢？用人性来完善制度要想搞清楚制度能不能自然的沉淀出来，我们首先要搞清楚，在组织管理现实中，人性是怎么体现出来的？在我们组织内，有两种规则，一种是以制度表现出来的，我们可以叫它显规则；还有一种是制度没有涉及到，但我们现实中又存在的，是一种没有完全显现出来的，我们可以叫它隐规则，在组织内不是靠明文规定规范的，而是靠文化、道德、意识等等制度以外的无形的手控制的规则。这里要说明的是，隐规则不等于我们平常说的潜规则，潜规则一般是指负面的，隐规则不仅包含负面的，也包含正向的，是组织内除制度以外自然形成的规则的统称。从量上来讲，在组织内，显规则实际上只占20%，大量的事情是由隐规则在引导和规范。而这个隐规则实际上正是人性的表现形式，它就代表了组织内的人性。在制度推行过程中，我们常常会因为各种原因去调整相应的制度，这实际上就是人性完善制度最典型的一种表现。组织中的显规则与隐规则常常会产生摩擦甚至冲突，这些相互作用就会持续的帮助我们完善制度，从而让制度不断的贴近人性。但问题就在于，传统管理模式下，这种由隐规则向显规则的转变过程，也就是人性完善制度的过程，我们是很难掌握和控制的。正向的隐规则我们很难加速它的转变，负面的隐规则我们也很难进行规避和引导。那么，如何才能更好的控制这个过程呢？换句话说，如何才能可控的完善制度呢？如何把握住人性完善制度的效率和准确率呢？ezOFFICE的价值制度完善的效率和准确率关键取决于获取信息的及时性和准确性，而在信息获取上，除了广泛的调研沟通之外，软件工具的应用就不可忽视。举个简单的例子，在传统的办公环境下，我们很难迅速找到推行中的制度哪些有问题，但是利用ezOFFICE搭建的网络系统中，一旦把这些制度固化成流程，通过现实运行耗时排序功能，就能迅速找到问题流程。图1-9找到问题流程还只是第一步，还必须获得跟这个流程更为详细的信息，找准问题的关键节点。这正是及时找准引起人性问题的制度细节的最佳手段。再举个简单的例子，假如我们设计出一个流程：A——B——C，不知道在这个流程中哪些地方需要进一步完善，也不知道该怎么完善。没有关系，在ezOFFICE中，我们很快就能够发觉，在这个流程中哪个节点总是被延误，或者常常出问题，我们甚至可以直接看到该节点每次出问题的具体情况，该节点上员工的反应等等。图1-10图1-11根据这些信息，我们很快就能够针对性的对流程进行调整，比如问题出现在B上，根据获得的信息我们可以把流程调整为A——D——E——C，虽然我们依然不敢说这个新流程就一定完美，但至少比原来的流程要更符合实际一些。同样的道理，我们很快又能发现新流程中的新问题，新信息，再针对性的进行调整，这样我们就能既保证制度完善的有效性，又保证制度完善的速度，甚至对这个过程做到及时掌控。

中篇：制度“落地”对执行力的价值组织级执行力究竟是什么？我们可以通过一个故事简单体会一下：二战时期有一座桥，很坚固，平常开汽车，过坦克都没有遇上问题。可是，有一次，一大队士兵迈着统一的步伐从桥上走过，桥塌了。虽然每一个士兵踩一下桥，对桥的压力并不大，可是，成千上万的士兵步调一致，同时踩一下，对桥的压力就不小，再加上这种步调始终没有变化，就与桥不断的形成共振，持续下去，桥最终就承受不了了。虽然单个人的作用很小，但是，当整体的行为产生“共鸣”后，就将产生预想不到的巨大效应，这就是组织级执行力。只是，现实管理中的组织级执行力来之不易，远比故事中的“步调一致”要复杂得多。现实中，行为要产生“共鸣”不能简单的统一行为模式，而必须更多的强调协作的节奏和效果，也就是强调一个管理上的状态——协同：员工执行时，会在最需要的时侯获得最合适的人的及时准确的协助；同时，所有员工都能做正确的事情，而不会出现窝工和内耗；所有员工都能够正确的去做事情，从而最大可能的提升整体的执行效率。这就需要组织建立起一套完善的执行体系，让所有成员在执行过程中既能真正明白该做什么，又能让员工及时获取到做这件事情的最佳经验或者方法指导。所以，要提升组织级执行力，体系化建设是解决之道。体系化建设本身并不等同于制度，但是搭建体系并推行体系就必须有制度“落地”做充分的支撑和保障。这里，我们就“做正确的事情”（有效授权）和“正确的做事情”（知识管理）两个方面来分别探讨。

有效授权需要制度落地闭眼执行与封口授权就组织级执行力而言，最核心的就是两个方面：其一，如何让全体员工都能做正确的事情？其二，如何让全体员工都能正确的做事情？第一个问题更多的就是在强调执行过程中授权和监督的有效性问题。本章重点探讨授权的问题。这里通过一个游戏来体会一下执行现状：现场学员每个人双手拿一张白纸，并被要求闭上双眼，不许讲话。整个过程听主持人讲两句话，并按这两句话做。主持人的第一句话：请将手中的白纸对折一遍，并在其左下角，撕去一个半径为1厘米的1/4圆；第二句话：请将手中的白纸再对折一遍，并在其右上角，撕去一个边长为1厘米的正方形。等大家都做完后发现，五花八门，一百个人有一百种结果。如果管理现实中也像这样，我们在执行的时候，听同一个人布置了同一个任务，结果，五花八门，而且没有一个人敢说自己做出来的东西就是授权人原来想要的东西，那么，我们组织的损失会有多大，我们执行得越“到位”，组织损失就会越大，如此，我们又如何去谈执行力呢？很多人在现场探讨这个游戏时，往往会把问题解释成主持人的表达不够清晰（如何对折？可以按长边折，也可以按短边折，甚至还可以对角折。什么是左下角？纸在手中不同的方位将对应不同的左下角），虽然这些也确实是问题，但其核心却并不简单的在表达上，而在于游戏的规则之上：不让睁眼，不准说话。先来看不让睁眼。要知道，如果游戏中学员们是睁着眼睛的，那么，当主持人说出第一句话的时候，学员们马上就反应出来，这个家伙没有讲清楚。于是你看看我，我看看你，马上就会发现，不光是一个人不清楚，而是大家都不清楚。再往下，更可怕的是，每个人的理解都不一样，每个人的折法也都不一样，于是问题一下子就暴露出来了，也就不会有后面的损失。在游戏中，睁眼和闭眼的区别非常明显，睁眼也非常容易，那么，在现实中，我们在执行的时候，是睁着眼的还是闭着眼的？我们先看看现实中睁眼和闭眼的区别是什么？当睁着眼睛执行的时候，我们时时刻刻都非常清楚，参与这个项目的有哪些人，我是什么角色，别人什么角色，别人都做得如何了，怎么做的等等。而闭上眼我们就只顾自己手中的事情了，别人的事情管得少。那我们平时是睁眼还是闭眼的呢？大多数是闭眼的。为什么？其实，这源自于我们中国人的一种心理：做好自己的事情，闲事少管。虽然这种心理在每个人身上表现的程度不一样，但在长时间的环境熏陶下，我们无意中就会更倾向于“做自己的事情”，更习惯于“闭眼”执行。闭眼的问题，实际上是一个人性问题。从意识层次上去强调，可能会起到一定的作用，但我们千万不要指望意识上的强调能够解决根本性的问题（不要期盼员工自觉）。我们再来看，为什么不让学员们说话？首先说明一点，这里的“说话”并不是指执行人之间的交流（执行人之间的交流更多的是刚才的“闭眼”的问题），而指的是执行人与授权人之间的对话与交流。这里，说话和不说话的区别是什么？在刚才的游戏中，当主持人说出第一句话的时候，学员们就反应出不太明白，“没有表达清楚”。如果学员们可以说话，只要有一个人问，“你到底想让我们怎么折呀？”经过一番沟通，授权人和执行人之间的误会就不会那么大，后面的损失也不会那么大。而不说话的后果就是，出现这种五花八门的结果，而且还是到了有结果的时候才发现。这时，对刚才的事情已经没有办法控制了，只能像我们现在这样，出了事情，秋后算账，做相应的补救——如果这件事情还可以补救的话。那么，在现实中，员工执行的时候，能不能说话，会不会说话？这个能不能说话的问题，更大程度上在于组织管理的风格，在于企业文化。这个会不会说话的问题，更大程度上在于执行者个人的性格和习惯。我们中国人一般是很少会“反驳”上级的。而执行过程中的这种说话，很大程度上容易让人觉得带有“反驳”的意味。我们相信，在现实的组织中，很可能会有个别的，或者少数人既敢于说话，也会说话，但是作为管理者，我们千万不要指望所有的员工都敢于说话并会说话。而这种不愿意“反驳”上级的心理，依然是人性的反应。所以，执行过程中“说话”的问题还是人性问题。执行中的“我以为”心理闭眼和封口体现出执行过程中的人性问题，实际上，在撕纸游戏中，还有另一种心理更普遍，对执行过程影响更大——“我以为”心理。现在，我们思考并体会一个问题：在游戏中，当主持人发出第一个指令的时候，学员们都马上意识到了，这个家伙没讲清楚，所以，一开始每个人头脑里是“不明白”的。可是，学员们执行都非常“到位”，不到3秒钟，每个人马上又都“明白”了，而且“明白”的都不一样。那么，学员们在这3秒钟的时间里，是怎么迅速的由“不明白”一下子又都变成“明白”了，而且，每个人“明白”的还不一样呢？在讲座的时候，曾经有个学员现场是这么回答我的：“一般来讲，当我们接收到一个任务的时候，一开始就已经做好了两种准备：尽量领悟好老板的意思，最大程度上做好手中的事情；同时，做好扯皮的准备。”这是比较常见的一种想法和做法。虽然不是问题的全部，但却已经隐隐可以引出核心了。试想，我们在扯皮的过程中，说的最多的是哪几个字？“我以为。”“当时，你说什么什么，然后，‘我以为’你的意思是什么什么，所以，我就这么做了。”“当时，我说完了，你什么都没说，‘我以为’你明白了，所以，我就没再问。”每个人在从“不明白”到“明白”的那3秒，就是“我以为”心理作用的时间。“虽然你没有讲清楚，但‘我以为’，你就应该是这个意思。所以，我就‘明白’了。”这种“我以为”心理同样是执行过程中的一个人性问题。而且是现实执行过程中，让组织成员都能做正确的事情的最大障碍。现在的组织一般都是层级式结构。在这个基础上，我们来分析一下，“我以为”心理对执行力的影响。图：2-1首先，现实中，我们常用的口头授权能够使“我以为”心理对授权过程的影响变得更大，相对而言，口头授权：不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力要求较高；没有痕迹保留，只能在授权当时进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力要求很高。其次是单线授权：接收人不能了解项目整体情况，很难真正认识到自身的角色、作用；授权人无法掌握跨级执行者的执行情况。单线授权，是对口头授权的影响进行（N-1）次方的逐级放大。当大老板给二老板布置了一个任务，二老板一定会对大老板的意图进行领悟。而且，认同的地方，二老板很可能会无意识的夸大，不认同的地方，会压缩，甚至抛弃。那么，这样一级级“我以为”下去，最终的执行者（N级）对事情的领悟与大老板原来的意思会一致吗？这是授权过程中最需要关注的人性问题。如何应对人性问题不管是“少管闲事”心理、“不顶撞领导”心理，还是“我以为”心理，都是执行过程中我们必须重视的人性问题。那么，当我们遇到人性问题，该怎么办呢？首先，我们要指出一个不够正确但在现实中却普遍存在的习惯性思维——遇到管理问题就想办法把问题除掉。许多管理者“解决问题”的思维都是将问题除掉，但事实上始终除不掉。这其中包含着最基础的哲学认知。哲学上对立统一规律告诉我们，对于错、是与非，是事物的两种属性，我们不能完全将其割裂开，即我们不能去掉错与非，而独留对与是。一旦我们将错与非砍掉了，实际上是与非的矛盾体就消失了，这个事物也就不存在了。随之而来的就是另外一对是与非。我们知道，管理问题实际上是企业中某种“事物”的非的部分，当我们面对这些“非”的时候，如果只是靠“除掉”它们来解决问题，那么必将同时“除掉”这个“事物”，从而就又会自然产生另外一对是与非。这就是为什么现实中我们“除掉”一个问题，马上又出现另一个问题，“怎么就永远‘除’不完管理问题”的根本原因。而且，人性问题更是一种无法被“除掉”的问题，所以，简单的“除掉”问题是不可能真正解决人性问题的。那么，面对执行过程中无处不在的人性问题，我们该怎么办呢？接着，我们再来看看对立统一规律的第二条：事物的是与非会在一定的条件下相互转化，当环境变化后，是能转化为非，非也能转化为是。这就告诉我们，管理中的“事物”非的一面，也就是对管理有危害的一面，正是我们所看到的管理问题。在一定条件下，这个非会转化为是，也就是说，在合适的环境下，这个“事物”所产生的危害程度可能会变小，而且，“事物”对管理的价值可能会增加。在这种认识下再来看人性问题，就迎刃而解了。人性本身就是管理中的一种特殊的“事物”，不可能被我们“除掉”。人性自身并不是问题，之所以会变成问题，根本原因也不在人性，而在于管理中的“条件”和“环境”出现问题，从而增大了人性对我们的危害。这里的“条件”和“环境”就是管理中的组织级执行体系。当我们的执行体系不够健全的时候，人性就会成为问题，反之，要想真正解决人性问题，最根本的办法还是去完善我们的执行体系。让员工做正确的事情这里，我们以“我以为”心理为代表来具体探讨一下执行体系对人性问题的影响和作用。我们先用另一个游戏来加强一下对单线授权模式下“我以为”心理危害的体会。将12人排成一排，悄悄给第一个人说一个单词，而后由第一个人悄悄的告诉第二个人，接着依次逐个传递下去，直到第12个人。如果此时让第12人大声喊出所听到的单词，很可能与第一个人听到的风马牛不相及，闹出大笑话。之所以会出现这种笑话，原因就在于每个人的“我以为”心理。单线授权模式最大的特点就是“传话”，在这种模式下，“我以为”心理危害管理的空间是最大的。但事实上，大多数企业目前的授权模式恰恰都类似于单线授权——任务被一级级的往下传，而且，还有一种倾向：执行者对任务信息的获取通道是唯一的，就是其直接领导。这和排队传话游戏没有本质性的区别。我们再来体会另一种模式。将12人围成一圈，主持人大声对全体喊出一个单词。同时，12个人彼此可以相互沟通与交流，还可以随时向主持人提问，主持人也可以方便的与每个人交流。如此，同一个单词，很快就能在12人中迅速而准确的共享出去。让信息共享而不是采用传话模式，是规避“我以为”心理在执行中所造成危害的有效手段。之所以在“传话”模式中“我以为”心理会如此的“猖狂”，根本原因在于每个人的信息处于极度的匮乏状态，当信息不足时，我们大多数人就会非常自然的“我以为”。反之，当每个人信息来源通路足够多，而且能够与“原始”授权人充分持续的沟通时，“我以为”心理几乎不会有什么负面影响。那么，现实中如何才能真正实现“信息充足的授权”呢？这个问题，主要涉及到两个方向。其一是在重要的项目中，如何实现项目整体的有效管理和执行；其二是在日常工作中，如何保证组织全体成员由上至下的协同？也就是如何保证企业整体的计划分解分步有效执行？第一种情况，实际上就是要解决如何让项目组成员彼此信息及时共享的问题。这一点，应用专业便利的软件系统（万户协同ezOFFICE就是其中之一），搭建统一的项目沟通平台，突破时间和空间的限制，从而实现，所有项目组成员，不论在何时何地，通过网络、手机等便捷的通讯手段，就能彼此进行全面细致的沟通，并随时了解整个项目的来龙去脉及实时进展。达到项目信息共享（在权限范围内）的目的，规避人性问题。而第二种情况，则需要建立一套完备的“计划-执行-汇报-考评”体系，这也是目前最为常见的解决办法。一旦建立好这个体系，组织内部不仅上下级能清晰的授权和沟通，在一定权限下，不同部门、不同人员也能彼此看到对方的执行现状，这对组织整体的协同执行意义重大。原因很简单，目前组织中有大量的事情需要多人协作才能完成，所以，一个完备的“计划-执行-汇报-考评”体系，不仅能让管理者及时掌控全员执行过程，还能自然的让以往的“部门墙”随之消失，从而增加成员间的沟通协作，提升组织整体的执行效率。问题是，虽然“计划-执行-汇报-考评”体系本身是许多管理者认同的，但现实中却很少有企业能够真正用好，这里的关键还是治水原理中的一句话：不要期盼员工自觉的执行，而是要想办法引导员工自发的遵循。在体系的推行过程中，员工甚至并不反对汇报，也很希望能及时准确的获得整个计划的来龙去脉以及进展情况，但是，每天简单而频繁的整理、记录、找领导汇报、对上级的意见进行反馈等等一系列的过程却相当“累人”。而治水原理在这里更多的就是最大程度上让员工从这些非业务执行中摆脱出来，这恰恰就是信息技术的基础功能。万户协同ezOFFICE的客户中，在这一点上的应用非常普遍，值得我们去了解和借鉴。东方电子的精进管理YOHO内部分发任务过程老娘舅搭建的任务中心海澜集团内部工作日志管理当“计划-执行-汇报-考评”体系真的“落地”了，“我以为”心理所带来的危害就极大程度的限制住了，闭眼执行与封口授权的现象也会自然消失。这就是制度“落地”对有效授权的价值体现。

制度不落地，知识管理起不来什么是知识管理网络上曾经流传过一个小故事，说有人问可口可乐老板（也有版本说是问微软的比尔·盖茨），“如果你们的公司一夜之间倒闭了，钱财设备都没有了，你怎么办？”超级富翁的回答是：“我可以重新再建造一个可口可乐，虽然物质财富没有了，但公司积累下来的生存和发展之道依然存在，只要有这个‘道’在，物质财富失去了，很快就能挣回来。”这则故事之所以流传，其中一个很主要的原因就在于，现在越来越多的企业不是简单的想做大、做强，而是想做长。如何才能真正的做成百年老店？而普遍认识到的一点是，企业必须不断积累自身的“道”，就是老子说的“道可道，非常道”的“道”。而目前知识管理一词被广泛流传，炒的很热，一个核心的原因就在于，知识管理能做什么？有人就说，知识管理恰恰就是企业发展过程中积累自身“道”的一种手段和方法。但我们想探讨的并不是“道”的问题，因为不管知识管理对“道”的积累作用有多大，如果企业管理者只是停留在“道”的理解和探索上，现实意义并不大，而企业管理者最为关心的是，如何去积累这个“道”，甚至，避开“道”这个神秘的概念不提，知识管理到底能给企业带来哪些看得见的利益？从最现实的角度出发，知识管理是否只为了提升员工的能力和素质？其目的究竟是什么？在讲座的时候，我喜欢通过一个实验和大家一起来体会。这个实验比较简单，具体如下图：【游戏现场】图：2-2在图中一共有50个标有数字的圆圈，游戏规则就是，请大家在一分钟内，依次从1一直找到50，中间必须找到每一个数字，而且必须按次序，不能跳。看谁在规定的时间内数得最多。好，第一次，预备，开始……停。我们来看看。超过10次的举手，都超过了。超过15的举手，还有一多半。超过20的举手，还剩一小半。超过25的举手，还有3个。好，我们先为这3位鼓个掌，表示祝贺。好了，麻烦3位站起来，别人都鼓过掌了，这个掌不能白鼓。请3位依次和大家分享一下，你们为什么数的比较快，有什么技巧，发现什么规律了？第一位：我数到26，规律没怎么发现，不过数的时候我喜欢记住刚才看过的数字，脑子里有个印象，到时候数到它的时候就快了。好的，谢谢。请坐。第二位：我数到28，我觉得好像数的安排有个顺序，你看1在左上角，2在右下角，3在左下角，4在右上角，基本上是这样。你是不是说这个顺序有点像“X”型，数字是按照顺序在四个象限里交错的？对对对，就是这个意思。好的，大家发现了吗？谢谢，请坐。图：2-3第三位：我数到29，除了前边2位说的以外，我发现好像单数都在左边，双数在右边。好像没别的了。好，大家看出来了吗？单数和双数？谢谢，请坐。图：2-4好了，刚才3位和我们分享了自己的经验。我们再来总结一下：一般左边是奇数，右边是偶数；一般可以按“×”型进行依次跳跃的寻找，如1在左上角，2在右下角，3在左下角，4在右上角，等等；应该把看过的数字尽量记住，方便数到它的时候快速找到它。大家都发现了吗？恩，确实是这样。我们再思考一下，既然左单右双，而且还有“X”型的布局，我们在数的时候怎么样会更方便一些呢？将纸对折两次，然后在打开，这样就自然的将50个圈圈分成了四个区域，然后按“X”型的规律依次跨区域的去找就好了。说的好。大家看，是不是这样？图：2-5大家看看，当我们将纸对折两次之后，就把整个布局分成了四个区域。这时，我们就能发现，在这50个数中，基本上被4除余数为1的都在Ⅰ区，而余数为2的基本上都在Ⅱ区，余数为3的基本上都在Ⅲ区，能被4整除的基本上都在Ⅳ区，这样一来，我们就可以按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的顺序，依次跳跃在Ⅰ区数1，在Ⅱ区数2、Ⅲ区数3、Ⅳ区数4，然后又回到Ⅰ区数5，Ⅱ区数6，如此下去。大家看，是不是这样？刚才我为什么让3位学员站起来，和大家分享，而且还把他们的经验汇总，整理后再分享给大家呢？这个过程实际上就是知识管理的起步阶段，或者是知识管理的部分内容，一般用下面三句话来解释这个过程：个体知识组织化；隐性知识显性化；零散知识系统化。个体知识组织化：

上面的游戏中，分别让每个优秀者说出自己的感受和经验，甚至有时其他人也会有所发现，这个过程实际上就是将个体成员的知识变为组织的知识。

从现实意义上讲，这一点不仅对组织知识的积累有帮助，而且，能够非常现实的解决管理者一个普遍头疼的问题，就是优秀的员工离职了，不仅人走了，把经验也带走了。如果我们能够想办法把个体知识组织化，如此以来，在一定程度上就能解决“人走经验走”的问题，做到“人走经验留”。而对于组织来讲，恰恰是这种最实战的经验，对本岗位其他员工的指导意义和价值才是最强烈的。隐性知识显性化：

在我们的组织中，每个人的性格都是不一样的，有的人能做，但就是讲不出来。通过会做的人和会说的人彼此的探讨，碰撞，我们就能够在很大程度上，让会说的人领悟到会做的人的本意和经验，这样就能把藏在会做的人肚子里很难倒出来的隐性知识显性化。

从实现的意义上讲，在一个组织内，往往会出现各种各样的专才，但这些专才的经验和能力很难在组织内普及和推广。如何将这些专才在一定程度上复制下去，从而提升整体的能力和效率，这就是知识管理的一个内容。零散知识系统化：

上面的游戏中，现场优秀者和大家一起分享经验，每个人自己的经验相对而言都是片面的，都不是完整的，但当我们把这些经验汇总起来，再进行分析和总结，这时，零散的知识就能逐渐形成系统化的知识。

一方面，把这些系统的知识共享给了其他的人，另一方面，就这些优秀者本身，也将自己的经验完整和丰富了。这就是零散知识系统化的过程和作用。这些就是经验型知识，是每个组织特有的财富，也是需要不断积累才能产生的知识，是书店里买不到的知识。那么，从现实的角度出发，知识管理是否就是这些呢？其作用究竟有多大呢？过程型知识的价值【游戏现场】回到我们的游戏中来。经过刚才的知识分享，大家觉得自己如果再做一次，是不是一定会比第一次快呢？好，各位做好准备，我们再来一次。预备，开始……停。超过20的举手，都超过了。超过25的举手，还有一大半呢，看来知识分享后，确实有效呀。超过30的举手，只有一小半了。超过35的举手，又只剩下3个了，有一个还是第一次的优秀者，有两个新成员了。建议大家再次为他们鼓个掌。先和大家思考一个问题，第一次的3位优秀者是我们组织中什么能力比较强的人？这一次的3位优秀者又是组织中什么能力比较强的人呢？对，第一次的3位是组织中个人能力本身就比较强的人，至少是在游戏中数数能力比较强的人；而这一次的3位却是组织中学习能力比较强的人，而且，通过组织级知识的共享，现场有2位成员虽然在数数这件事情上个人能力并不是很强，但通过学习，却超过了原来能力强的人。我们接着探讨。这次也一样，同样请3位起立。和刚才一样，我们再分享一次。第一位：我刚才吸收了他们三位的经验，加进来后发现确实快了很多，所以我数到了36。第二位：我也是一样，第一次我只数了20，这一次我按照规律数快多了，数到了38。第三位：我和他们一样，第一次数到了29，这次我数到了37，只是数的过程中，我发现33、34两个数好像并不符合规律，33是单数，而且应该在Ⅰ区，它却在右边，跑到Ⅱ区了，34是双数，虽然他确实还是在右边，但他应该在Ⅱ区，却跑到Ⅳ区了。数到33的时候，我在左边找了好长时间都没找到，刚才就卡在它身上了，接着34也耽误了时间。图：2-6好的，请坐。大家是不是也发现了。我们再看看，在33和34上耽误时间的举个手。超过一半啦。这就是常规事件中的反常现象，它是过程型知识的一种。这种反常现象与一般性经验相比，其最大的不同在于，它共享出去之后，并不能为其他人的能力提升带来多大效果，但它同样对整体的效率提升具有巨大意义。就组织现实而言，当组织内某一成员做某件事情的时候，花了较长的时间和精力发现了一个反常现象，如果他没有及时将这一信息传递给组织内其他成员，当其他成员在做同类型的事情的时候，就也会花类似的时间和精力来发现和处理反常现象，这样一来，这类事情在组织内发生的频率越高，组织的成本就会浪费的越多，整体的效率也会下降的越多。反之，如果第一个人将这种反常现象共享出去，后来的成员就不用再花费相应的时间和精力了，组织的成本就能大大节约，整体的效率也会大大提升。而这种常规事件中的反常现象，是从书本知识和经验知识中都很难得到的，它只能来自于实践过程。包括反常现象在内的各种工作过程产生的信息组成的知识就是过程型知识——以往的方案、合同、计划等等一切可以借鉴的资料或者工具。现实中，企业内部出现的“跪求***方案”，“急需***总结”等等都是这些过程型知识的价值体现。过程型知识不仅包含了有价值的过程信息，往往也蕴涵了组织特有的企业文化，是指导实践最直接、最有效的知识。有家地方电视台，实行的是主持人竞岗制，把主持人的积极性和主动性在一定程度上调动起来了。可同时，有经验的主持人都不愿意培养新来的大学生，原因很简单，大学生理论功底比他们好，一旦学生起来了，这些老主持人就面临着下岗的危险。管理者该怎么办？这里，过程型知识就能发挥极大的作用。学生缺的是历练，从传统的模式看，只能让他们经过实战，慢慢成长。但问题在于，一开始，学生很难接触到实战中真正核心的部分，这种成长时间周期过长，成本过高。如果电视台能把以往所有的主持人成功案例及其从开始策划到遇上困难，解决困难，到完成方案，直到实施方案的整个过程积累下来，每个过程中核心的点在哪，整个过程的步骤程序是什么，每一步什么样的人参与了，角色是什么，作用是什么，什么时候遇上了什么样的困难，怎么解决的，谁解决的等等积累下来，直接给学生，价值就相当的大，问题也就能迎刃而解。因为这些过程型知识，不仅包含了项目运作本身的信息和知识，更包含了组织特有的文化、办事风格和成功要领，这些虽然不是实战，但对学生来讲，是快速了解项目，了解岗位，了解组织的最佳手段。过程型知识虽然并不能给组织整体的素质或能力提升带来直接的作用，但对组织整体效率的提升意义重大。知识管理的最终目的【游戏现场】再回到游戏中来，通过这两次分享，我们获得了经验型知识，也获得了过程型知识，那么这些知识有多大用呢？我们最后才试一次。大家都做好准备，预备，开始……停。再来看看，超过30的举手，都超过了。超过35的举手，绝大多数都超过了。超过40的举手，还有一半。超过45的举手，还有6个。完成50的举手，还剩一个了。一分钟数完，很难的。我建议大家为他鼓个掌。看来，通过这个游戏，知识管理的效果看上去是比较明显的，但一定会有人提出这样的疑问：通过两次分享的过程，虽然我的速度快了，但我做的是同一件事情，这对现实的执行力有多大价值？通过两次分享，我并没有感觉到自身的能力有多大提升呀？这两个疑问非常真实。其实，这两个问题中暗含了一个核心的问题：知识管理的最终目的究竟是什么？针对第一个问题，我们需要认识到的是，在管理现实中，90%以上的工作都是重复性的事情，而效率恰恰就来自于这些大量的重复性事件中。针对第二个问题，我们需要思考的是，提升员工能力的目的又是什么？其最终还是希望通过能力的提升，带来整体效率的提升。据此，我们可以得出结论。首先，知识管理的最终目的并不是简单的能力提升，而在于整体效率的提升，也就是组织级执行力的提升。其次，知识管理针对的恰恰就是90%以上的重复性事件。组织整体效率研究的核心话题恰恰就是组织内90%以上的重复性事件，组织成员在这些重复性事件中如何做到正确的做事，从而提升整体的效率。刚才，我们一共做了三次，效果非常明显，第一次一般在15到20次之间，最快的数到29，第二次一般在31到35之间，最快的数到38，第三次一般在40到45，最快的已经数到了50。这个整体的效率提升非常明显，这是知识管理的贡献。现在，我们再试想一下，在教室以外，有个人，他对教室内的情况一无所知，现在，给他同样的一幅图，让他也数三遍，情况会是怎样？他究竟会数多少，我们不敢说，但有一点我们是可以肯定的，他即使每一遍都比前一次数的快，但他提升的速度和效果不会比我们刚才的强。这是为什么？这恰恰就是组织执行体系与零散型执行体系最大的区别。曾经有个集团分管内部运营的副总裁，不无感慨的对我说：“现在最让我头疼的是人才，人家外企怎么就能招到那么多好人才，而我们就招不到呢？”我当时比较困惑，于是就问她：“您怎么会这么想呢？”她告诉我：“你看看人家外企的员工，执行力多强呀，我们这人们的执行力普遍都很低，我们要是也能招到执行力那么强的人才就好了。”她的这种愿望和困惑可能许多管理者也会有。面对这种问题，我们该怎么办呢？这里，我更想问的是，这个问题，真的是人才的缺失造成的吗？或者，完全是人才的缺失造成的吗？这一点是值得质疑的。具有讽刺意义的是，我又遇到一位在世界知名外资企业从业多年的高层经理，也与我探讨过人才的问题。他自己对在外企从业的中国人并不十分看好，反而非常担心。他认为，中国人在外企从业，能力提升并不快，而且一再强调，外企更看中的是中国人的年轻，是体力，是冲劲，因为企业的整体执行力并不依赖于员工，对于大多数中国员工来讲，有你无你可能都没有太大关系。他一直在担心，一旦中国员工随着年龄的增长，体力和冲劲不行了该怎么办，人家一定能找到比你更年轻的人来替代你。可是，当你走出外企之后，你会发现，好像内企相应的岗位对你都并不合适，你会反而应付不来，会反而达不到要求，比不过内企成长起来的员工。我没有在外企呆过，也没有对外企的中国员工做过详尽的调查，所以，对这位朋友的观点不敢随便做出评价。但，通过这个朋友的感受，有一点值得我们去思考：那些看上去整体执行力高的企业，更多的强调的是组织，而不是对员工的依赖。换句话说，好企业更多的是员工依赖于组织，而不是一味的追求“人才”。一个员工，在一个组织级执行体系健全的企业，很可能会变成狼，执行力非常强；而同样的员工，在一个组织级执行体系不够健康的企业，很可能会变成羊，执行力上不去。这样的例子是很多的，那位困惑的集团副总裁，就明确的提到一个疑惑：“为什么，我们好不容易从外企挖过来一个‘人才’，却并没有预期的那样‘厉害’？”这是为什么？答案就是组织级执行体系还不够健全。我们更应该把目光放到组织级执行体系的建设之上，而不是简单的一味的寻求所谓的“人才”。我们必须打造健康的组织级执行体系，让我们的成员都不仅能够做正确的事情，还能够正确的做事，从而，让我们的员工，在别的企业可能是羊，但到我们这来就能变成狼。这才是我们面对人才危机最实际的解决之道。（管理的最高境界是，让大量平凡的人，干出不平凡的事情来。）这里，我们更多的探讨了知识管理对打造组织级执行体系的效果和作用，而且提到了知识管理的各个知识类型，但要真正打造健康组织级执行体系，简单的停留在知识类型和作用上并没有太多的现实意义，我们必须将这些知识从形成到共享的整个过程掌控起来，并形成相对完备的知识体系。只有这样，我们的知识管理才能真正持续性的对组织整体执行力产生效果，才能让组织成员持续的正确的做事。完善的知识体系那么，知识如何积累与共享呢？又该如何形成体系呢？在实际中，理论型知识、经验型知识和过程型知识是相互关联的。过程型知识是整个知识体系的基础，其资源量也是最大的。当组织的过程型知识达到一定程度，组织内优秀者往往就能从中提炼出各种具有实战性的经验和规律，这就成了经验型知识的一部分。而从经验型知识中又能提炼出组织自身的理论型知识，这就是我们经常看到的各种成功企业的经营管理之道。所以，过程型知识——经验型知识——理论型知识，三者依次是支持的关系。同时，理论型知识反过来对经验型知识是一种很好的指导，当组织从外界获得一定的理论型知识后，结合组织业务实际，就会转化成各种各样直接指导业务的方法和规律，而且对一些直接从实践中产生出来的经验型知识也有补充、完善和指导作用。而经验型知识同样也对过程型知识有指导意义。所以，理论型知识——经验型知识——过程型知识，三者依次是指导的关系。三类知识互相指导和支持，将组织的知识管理真正体系化，最终达到提高整体工作效率的目标。讲到这，问题就马上出现了——知识管理体系从理论上讲确实非常有价值，也非常有必要，但是在具体的推行过程中却往往遇到巨大的阻力。A公司知识管理经理小李，为了规范而持续的积累知识，共享知识，特意制定出相应的制度，希望公司各个同事积极的把自己的经验贡献出来，甚至设立了相应的奖励。制度颁布之后，得到大家的广泛好评，纷纷表示“太需要各方面的知识经验分享了。”一个月后，找小李要经验、以往项目文档、类似行业方案等的人很多，让小李忙得不亦乐乎；可是，主动提供这些知识的人却少得可怜。为了让知识管理得以推行，小李决定主动出击，和各个岗位的同事接触，收集知识，有了一些收获，但量却非常有限。小李发现，同事们都很忙，而且注意力并不在知识管理之上。虽然很多人肚子里有货，但是却没有时间和精力坐下来整理，甚至连自己电脑中的项目信息都是乱的。小李陷入了尴尬局面……知识管理在推行过程中，积累、分类、整理、按权限共享等等，都需要制度“落地”做坚实的支撑，否则将只能成为空谈。尤其是知识的积累，更需要充分的认识到：引导员工自发的贡献，而不是单纯期盼自觉提交。对于理论型知识和经验型知识，不仅需要适当给出物质性奖励，还需要更持久更细致的精神鼓励，这一点在万户协同ezOFFICE论坛中设计的点击量、关注度、查看人信息（能看到哪些领导、同事已经看过）等等就是很实用的手段。而过