我国中小型民营企业人力资源激励的缺陷分析

我国中小型民营企业人力资源激励的缺陷分析

自2008年国际金融危机以来，中国中小实体的环境变得越来越困难。许多外向型中小型民营企业面临国际市场逐渐萎缩,面对世界各国的反倾销调查越来越多,出口环境越来越恶劣。于是,一些中小型民营企业将目光重新投向国内市场,同时,进行产品的升级,创立自己企业的品牌,然而,这一切都与企业的人力资源有密切的关系。本文围绕中小型民营企业如何对人力资源进行激励的问题来展开分析。一、人力资源激励对中国中小企业的价值分析1.管理者激励对企业经营的影响任何企业经营的成功与否,特别是中小型民营企业的成功与否,主要就是管理的问题,即与管理者的能力和努力程度有直接的关系。管理者也是人,也需要激励。管理者管理能力发挥水平和程度取决于有效的激励机制。因此,我们必须承认的是,有效的管理者是中小型民营企业最稀缺的、最容易消逝的、最珍贵的人力资产。因此,只有尊重和重视企业管理者的重要性,并且制定有针对性的激励企业管理者的机制,企业管理者才会与企业一条心。我国许多中小型民营企业的主要问题都与企业管理者的激励有直接关系。也就是说,现在我们许多中小型民营企业对管理者的激励机制还不能有效地调动管理者经营企业的积极性。一般来说,对企业管理者进行激励有以下的一些方式:首先,是基本工资激励。管理者的贡献当然比普通员工大得多,他所拿的基本工资也就比普通员工高得多。其次,是奖金。主要体现在管理者的突出贡献方面。第三,就是年薪。一般企业会和职业经理签订年薪制合约,规定每年根据企业经营业绩的情况给予经理兑现年薪。最后,让管理者适当拥有企业股份,从而让企业管理层真正成为企业的主人,履行企业主人翁的职责。中小型民营企业也可从国外企业那里取经。例如,1914年当美国汽车工人的市场工资为每天2.34美元时,福特公司为自己的工人每天支付的5美元工资就是效率工资。高工资出效率是因为高工资可以吸引素质(技术与工作态度)最好的工人,可以减少工人的机会主义行为(这种行为的风险是失去高工资工作),以及降低了工人的流动性(工人的流动会增加企业的培训成本)。福特公司成功的原因之一在于其实行了效率工资。这种激励手段现在已经得到广泛采用。也可以借鉴我国电信运营商的做法,它通过创新培训模式,提升员工支撑转型和全业务经营的能力开展大规模、分层分类的全业务经营培训,强化各级经营管理人员的领导力,全面提升员工的技术业务能力和执行能力。完善学习培训、沟通交流、持证上岗等各项管理制度。持续推进学习型企业建设,加强知识管理,充分发挥专业领军人才、骨干人才和一线技能型人才的“传、帮、带”作用,提升组织和团队的创新与学习能力。充分利用电信网上大学平台,积极组织各级员工开展在线学习。2.健全企业薪酬制度我国中小型民营企业作为我国经济的主要力量,容纳了大量的就业人口。然后,我国中小型民营企业对于我国人才的吸引力并不大。大学毕业生大多数都想去薪水高、福利好的外企、国企,而中小型民营企业对于他们缺乏足够的吸引力。即便有大学生到中小型民营企业,他们也仅仅是将企业作为一个跳板,希望通过一定的经验积累,能够逃离中小型民营企业,去到一个更好的环境。因此,中小型民营企业对企业人力资源的激励就显得尤为重要。中小型民营企业一定要通过有效的激励机制,凸显出与其他企业的不同,创造出对人才的特殊吸引力,才能吸引人才、留住人才、激励人才。作为中小型民营企业,一定要大胆放权,给予企业人才更多的自主权,给予员工更多的学习和锻炼的机会。中小型民营企业一定要有灵活的晋升机制,鼓励员工在行政管理路径和专业技术路径等两条路径实现自己的职位晋升,从而能够激励员工不用走独木桥。特别对于各类专业人员,鼓励他们在自己的专业领域实现有序晋升,不仅有利于员工素质和能力的提升,也有利于企业竞争力的提升。中小型民营企业更要有前瞻性的管理措施,给予企业核心员工以一定股份或从股东分红当中抽出一部分作为奖励,以激励企业核心员工,增加企业员工的凝聚力。例如某一物业公司,刚成立时,公司管理非常规范,为了调动企业人力资源的积极性和主动性,企业制定了有效的薪酬制度。公司员工在此制度的激励下,迅速发展,公司业务增长了一倍多。然而,随着公司规模的扩大,公司的薪酬制度没有进行相应调整。结果,公司的业绩开始下滑,顾客的投诉开始增加,员工的工作积极性在下降,公司员工的流动率在增加,特别是企业的一些骨干正在流失。例如,公司的部门经理的工资水平差不多,没有体现了不同部门的差别,部分部门经理认为公司薪酬制度没有体现出不同部门工作难易程度、责任轻重的差异,从而使部门经理产生不满,并且辞职离开公司。由此,公司经营开始出现困难,公司领导也意识到问题的严重性。于是,对企业进行有针对性的调查,发现公司薪酬制度有问题,特别是技术人员的薪酬水平明显低于行业平均水平。同时,公司的薪酬结构也不合理,导致企业的技术和管理骨干流失。找到问题就对症下药,公司对薪酬制度进行了改革,建立了反映市场情况,与公司战略和公司构架相匹配的薪酬制度,公司的问题才得到遏止。二、中国中小民营企业的薪酬培训1.提升企业的整体素质,有助于企业形成良好的人才环境大多数中小型民营企业比较忽视管理,不具备先进的现代管理思想和理念,没有真正地将企业员工当作企业的资本,缺乏对企业员工潜力的挖掘。知易行难,真正重视人才的理论要真正落到实处,这才是最难的。我为人人,人人为我。你是怎样对待员工的,员工就是怎样对待企业。当企业仅仅将重视挂在口头上,员工当然会做一天和尚撞一天钟。严重的,会导致企业优秀人才的流失,造成企业员工整体素质的下滑,从而造成企业效益的巨大的滑坡。要让本来实力就不强的中小型民营企业能够在竞争激烈的市场环境中生存,一是人才,二是人才,三还是人才。这就需要企业从领导层开始提升重视人才的理念,真正地尊重人才,重用人才,关心人才,理解人才。这样,企业就能汇聚优秀的人才,自然而然地形成良好的发挥人才能力的环境,使企业焕然一新。龙湖房地产集团属下一家物业经营管理公司,成立初期,公司就意识到员工对公司的重要性,非常注重管理的规范化,积极地调动员工的积极性。通过制定一套较科学的、完善的、卓有成效的薪酬管理制度,极大的激励员工,使得公司得到了较快的发展。短短的两年多时间,公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大,公司的员工也逐渐增加。中小型民营企业也可以参照我国大型国企的经验。如我国某一电信运营商,它为加强和规范劳动用工管理,建立和谐劳动关系,积极贯彻落实《劳动合同法》和《劳动合同法实施条例》,完善劳动用工规章制度,规范各类劳动用工,建立和谐劳动关系。积极推进用工制度改革,建设适合全业务经营需要、制度完备、内容科学、管理规范的用工管理体系。积极利用社会人力资源,规范外包人员管理,探索不同岗位的用工策略,支撑企业转型和全业务经营对用工的需求。2.中小型民营企业的激励问题中小型民营企业在我国有经营的特殊性,首先,它们没有得到政府的更多关照;其次,出口的市场风光不再;再次,我国就业者对中小型民营企业有偏见;最后,为了盈利,有不少的中小型民营企业的一些做法处于灰色地带,处于合法与违法的边缘。因此,中小型民营企业不能照搬其他成功企业的激励制度,应考虑到自身的实情,同时,针对其他企业忽视的、但对企业有效的激励方式,中小型民营企业可大胆创新,需要更加具有针对性。只有这样,中小型民营企业才能在人才竞争中,与其他企业一较长短。这其实很简单,就是切中员工的需要,对不同的员工的需要进行摸底,对同行企业的薪酬进行经常性的调查,随时调整企业的薪酬制度,使得企业的薪酬制度更加贴近员工、更加有灵活性、更加有竞争力。3.不同企业间的激励制度没有太大差异当前,随着“民工荒”的出现,已经有越来越多的中小型民营企业意识到人才对公司的重要性,也开始采取一定的激励手段去激励员工。比如说,有很多中小型民营企业开始在通过提升员工的工资、增加一些福利(比如员工的结婚津贴、子女考上大学的奖励、新年开门奖金、节假日奖金、食宿补贴、高温津贴、旅游补贴等)等手段吸引员工、留住员工。但是,不同企业之间的激励办法没有太大差异,大家都是通过同质性的薪酬制度进行PK,而没有真正地去了解当下的员工真正的想法是什么。当中小型民营企业相当然地认为员工需要自己所提供的激励措施,这就使得企业无法真正满足员工的需要。只有切中员工真正的需要,才能激励员工。否则,企业的钱花了,反而没有效果。海尔从1984年亏损147万元的青岛电冰箱小厂发展到今天的作为世界名牌的500强企业,为我们创造出一个又一个神话。海尔之所以由一个小厂发展成为一个跨国公司,是因为海尔从一开始就掌握了员工激励的真谛。企业有约束也必须要激励,关键是切中要害。海尔不仅有严格管理的一面,还有追求员工自我管理、直觉状态的一面。海尔知道,企业虽然要重视物质刺激,但是,随着物质报酬的提高,大家更加注重企业是关心我、重视我、认可我的成绩,因此,海尔注意在精神激励上下功夫。海尔让员工在各自的领域真正处于主导地位,尊重员工的价值,提高员工的素质,发挥员工的能动性,力求使每个员工的聪明才智都有用武之地,各得其所,各尽所能,而且是在自觉的状态中。4.设计全面的激励制度很多中小型民营企业在设计企业的激励制度的时候,很难有一个比较全面的考虑,没有很好地兼顾正激励和负激励,或者发生正负激励不平衡的现象产生。一般来说,激励与约束永远联系在一起,有激励就必须有约束。值得注意的是,七成激励三分约束,正面激励永远会使人开心,负面激励总是让人觉得不舒服。企业在奖励员工时,就要大张旗鼓地进行宣传,让被奖励的员工成为激励其他员工的动力和目标,使得企业的奖励措施发挥其大于奖励某个员工的成效。处罚员工一定不要敷衍了事,要针对问题,一定要让问题得到解决,一定要与员工沟通,尊重员工,尽量对事不对人,帮助员工提升自己,制定下一阶段的业绩改善计划,给予员工希望,给予员工机会,给予员工前进的动力。同时,处罚毕竟是不令人愉快的,所以,如果企业给予员工的处罚比员工自己认为的要轻,效果会更好。因此,中小型民营企业要设计全面的激励制度,使员工在企业有明确的奋斗目标,知道什么是企业所期盼的,什么是企业所不允许的,当人有了目标,员工就自然有了动力。中小型民营企业可以借鉴我国另一电信运营商的做法。它根据企业转型和全业务经营对人才队伍建设的要求,制定了《关于加强我国电信人才工作的意见》,不断完善专业人才队伍管理机制,着力对关键岗位加强经营管理人才、高层次专业技术人才和高技能人才队伍建设。加强重点专业领域骨干人才的选拔和培养,建立各专业骨干跨域支撑平台,促进各专业人才队伍的培养和使用。积极推进总部与省公司之间以及省公司之间的员工交流,实现了全集团人才、知识和经验等资源的共享。加强与高校的全面合作,完善校园招聘和优秀大学生暑期实习工作,积极探索企业与高校定制培养各类人才的模式,为企业长远发展储备优秀人才。一个公司的员工之间存在激烈的竞争,因为如果没有竞争,员工的价值将无法衡量,而企业提倡的是为了发展的公平竞争。竞争必须建立在公平之上,企业领导者绝不能带来偏激情绪的竞争,凭着公平的竞争有效激励个人以及群体的情绪。三、中小型民营企业好钢要使在膜积累上进行有效的沟通和运用既然要采取激励制度就必须要有效果,特别是作为中小型民营企业,它们的资本非常有限,资源是非常宝贵的,好钢要使在刀刃上。因此,中小型民营企业的激励制度一定要切合员工的需要。1.明确企业岗位岗位的任职能力,制定合理的招聘计划,保证员工的正常工作我国中小型民营企业如果没有从理论的角度去系统地认识人力资源管理体系,企业所做的一切都是盲人摸象。如下图,人力资源管理是一个体系,一个过程,是由一个个环节组成的。各环节之间又是密切联系的。既然人力资源是企业的第一资源,企业人力资源管理的目标其实很简单,就是必须寻找企业所需的人力资源,放在合适的岗位上,让他努力地工作,企业才可能获取人力资本的收益。企业要找到合适的员工,就必须要有标准,也就是说,企业每个岗位必须要有工作岗位说明书,说明了企业各个岗位的工作内容和对任职者资格的要求。根据工作岗位说明,企业可以制定出岗位招聘的要求和各岗位的薪资标准,然后,企业根据发展需要,制定有吸引力的招聘计划,录用企业所需要的、符合企业价值观的员工。人找到了,还要让他努力的工作。这就必须首先要根据他的能力和兴趣、爱好,把他放在合适的岗位上。接下来,就要对员工进行培训。因为任何员工,无论他是否有经验,无论他资历的深浅,无论他的级别高低,他都需要培训。对他进行有针对性地培训,能让他尽快适应企业,适应他所要就任的岗位。然后,通过有效的绩效管理制度对员工的表现进行评价和业绩的改善。最后,有针对性地给予员工兑现其所需的激励项目。这样,员工就会极大地发挥他的积极性和创造性,自觉、自发地朝向企业的目标,努力工作,为企业创造利润。参照我国某一电信运营商的做法,它高度重视人力资源的管理与开发,将人力资源视为公司最重要的资源。在人力资源管理方面,它始终坚持以人为本,不断深化人力资源管理体制和机制的创新,加大人才培养力度,优化人力资源结构,为企业的改革发展和转型提供有力的人力资源支撑和保障。积极创新人力资源管理,不断深化人力资源管理转型为有效支撑服务企业转型和全业务经营,按照聚焦客户的信息化创新战略的要求,系统推进人力资源管理创新。按照全业务经营的要求,不断优化岗位设置,推进人员岗位结构调整,形成人员结构优化的长效机制,建立基于岗位的用工、培训、考核、薪酬分配和职业发展体系,实现“人员能进能出,岗位能上能下,薪酬能高能低”。2.我国中小型民营企业人员终身追偿问题的现状管理人员是中小型民营企业的关键,企业重视人才首先要从管理者做起。企业能否有效地进行市场分析,以企业战略目标为依托,制定企业发展的、有效的人力资源管理机制,也是企业管理者的职责。企业只有重视管理人员,让企业管理人员树立重视人才的正确观念,企业人力资源管理才有效果,企业激励才能真正落到实处。为了有效地激励管理人员的积极性和动力,防止管理人员假公济私、中饱私囊,只顾短期而忽视企业长期发展,企业可以建立管理人员后续责任追究制度,即管理人员终生追偿制度。2008年的金融危机应该成为我国中小型民营企业值得时刻提醒自己的一个反面案例。为了防止管理人员通过信息的不对称,追求自身利益的最大化,在欧美企业,有一种风险抵押金制度,由经营者交纳一定的风险抵押金,同时,经营者与企业绩效相联系的年度奖金的一部分也转入风险抵押金,用于部分抵补由于决策失误和经营不善给企业造成的损失,使经营者真正承担一部分经营风险。当然,企业不能将管理人员作为企业的对立面,一朝被蛇咬十年怕草绳。真正有效的管理者是我国中小型企业所缺乏,而有效的管理者激励也是我国中小型企业所欠缺的。现在,我国中小型民营企业对于管理者是约束有余,而激励不足。中小型民营企业的很多管理人员经过了企业的培养和锻炼,但是,出于中小型企业激励的不足和出于自身的考虑,跳槽的比例非常高。因此,中小型企业必须采取有效的管理人员激励机制,不仅有约束,更加要强调激励。例如,上海贝岭、上海金陵以及武汉的一些商业类上市公司都在尝试给予企业管理层一定条件的股票期权,以激励企业管理层,促进企业有效管理的运作。它们主要通过以下几种方式:其一,可以通过配股来完成。公司设立薪酬委员会,负责实施企业管理层股票期权计划,根据管理层业绩考核授予股权,在未来某一特定时间将原股东配股的一定份额转由持有股票期权的管理层行使认购权。其二,通过送红股或转赠股本。给予企业管理层以一定价格认购公司股票或免费取得股票。其三,设立虚拟股权。企业管理层持有一定的虚拟股份,只享有红利分配权,不拥有所有权。其四,通过增加新股完成。3.大力推行灵活的薪酬激励,提高企业凝聚力既然不同的人有不同的需要,同一个人即使在不同的时候也有不同的需要,激励要针对人们的需要,因此,建立多元化的报酬制度,如上图,使企业的激励措施更加灵活、柔性,更加贴近员工。企业必须要树立正确的激励员工的观念,不要怕麻烦,随时了解员工,及时对企业的激励制度进行适当的调节,适应市场的变化,适应员工心理的变化。同时,激励手段完全可以多样化。如给予员工认可的信件,刻了字的给予员工的纪念品;给予员工合适的假日休闲、运动设备及商品;周末休假让员工参加晚会,给予员工免费电影票;全脱产或半脱产的、针对个人的、非职业性培训课程;给予员工办公用的代步车辆、办公笔记本等。激励