精湛多元化战略分析课件

“巨人”滑铁卢跨行业多元化经营决策1保健品多元化营销策略2

巨人集团经营失败症结34

我们得到的启迪与教训4“巨人”滑铁卢跨行业多元化经营决策1保健品多元化营销策略21多元化经营决策IT行业房地产保健品多元化经营决策IT行业房地产保健品2IT—汉卡时代的商业逻辑IT业持续发展时期实施多角化经营战略0102企业经营战略转移

03IT—汉卡时代的商业逻辑IT业持续发展时期实施多角化经营3IT行业外部优势1.印刷业的发展2.包装印刷需求3.个人电脑的落后内外部优势内部优势1.价格便宜2.优质独特的产品IT行业外部优势内外部优势内部优势4IT多角化战略经营电脑硬软件技术突飞猛进史玉柱的赌徒性格房地产和保健产业的暴利

技术环境

个人因素

暴利吸引IT多角化战略经营电脑硬软件技术突飞猛进史玉柱的赌徒性格房地5IT向房地产转移IT产业国际环境发生了巨大变化西方国家向中国出口计算机的禁令解除国际品牌大举入侵巨人公司的订货额比1992年下降了30%制定“必须寻找新的产品支柱”的战略决策当时正值全国房地产热IT向房地产转移IT产业国际环境发生了巨大变化6房地产进入房地产的原因1.政府的支持2.当时房地产的狂热转战房地产评价巨人大厦1.盲目和短期化2.缺乏流程管理3.资金得不到保证房地产进入房地产的原因转战房地产评价巨人大厦7保健行业保健品的概念

保健品大体可以分为保健食品、保健药品、保健化妆品、保健用品等。保健食品具有食品性质，如茶、酒、蜂制品、饮品、汤品、鲜汁、药膳等，具有色、香、形、质要求，一般在剂量上无要求；保健药品具有营养性、食物性天然药品性质，应配合治疗使用，有用法用量要求

当初保健品的宏观背景保健行业保健品的概念8企业的五力模型分析企业的五力模型分析9波士顿矩阵保健品的产品多元化

巨人集团保健品产品矩阵示意图波士顿矩阵保健品的产品多元化巨人集团保健品产品矩阵示意图10保健品多元化的分析

从管理学的角度来看一流企业定规格、二流企业拼品牌、三流企业拼服务、四流企业杀价格。小企业往往属于三流或四流企业，波士顿矩阵需要将多种业务进行综合分析，因此它适合多元化经营的企业。巨人集团在进行保健品产品多元化的同时，其中昨日黄花"，也有"明日之星"。可是这些“明日之星”并没有真的像史玉柱期望中的那样成为“明日之星”。巨人集团在进行保健品产品多元化的同时，其中昨日黄花"，也有"明日之星"。可是这些“明日之星”并没有真的像史玉柱期望中的那样成为“明日之星”。保健品多元化的分析从管理学的角度来看一流企业定规格、11脑黄金雷人标语脑黄金雷人标语12巨人集团多元化经营失败症结经济运行的周期规律篇核心竞争力篇财务失控篇失败巨人集团多元化经营失败症结经济运行的周期规律篇核心竞争力篇财13经济运行的周期规律篇高速增长的宏观环境造就了巨人集团的急速膨胀史玉柱没有认识到高速增长的“泡沫”性质。策划出巨人大厦项目上实行宏观调控政策来处理经济增长中的泡沫现象市场销售滑坡，回款额下降，原先的良性循环顿时变成了恶性循环经济高潮时被胜利冲昏头脑，不能控制投资风险，以致低潮一旦来临，失却相应的抵御能力而陷入困境。这是巨人陷入困境的根本原因。经济运行的周期规律篇高速增长的宏观环境造就了巨人集团的急速膨14核心竞争力篇核心能力是企业的优势资源和发展的长期支撑力巨人集团没有巩固和发展核心能力，冒然跨入完全生疏的行业主业突出，结构合理，才会有稳定发展的后劲巨人主业汉卡收入严重滑坡，而保健品房地产其专长，入行必先交学费巨人抛弃主业，没有围绕着主业有序展开，反而堆砌大杂烩最终导致没有在外部培植新的核心能力，把原来的竞争优势也丧失核心竞争力篇核心能力是企业的优势资源和发展的长期支撑力15财务失控篇规模急速扩大，属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。缺乏相应的财务控制制度，公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷巨人集团以超过其资金实力的规模投资房地产行业，使公司的资金周转产生困难企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入财务困境财务失控篇规模急速扩大，属下各自为政，集团内部难于协调运作，16教训与启迪

巨人与海尔对比

巨人与方正对比

多元化失败原因Phase1Phase2Phase3教训与启迪巨人与海尔对比巨人与方正对比多元化失17多元化介绍多元化包括同心多元化与复式多元化。同心多元化指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。复式多元化指公司增加与现有的产品或服务都没有直接或间接联系的新产品或服务。

企业多元化模式？多元化介绍多元化包括同心多元化与复式多元化。18在我们看来，一个企业要走多元化道路，必须有较高的企业素质。企业素质包括基础设施、技术、管理机制、资金等具有很强的实力。如果这些实力还不够，它就必须集中所有力量，来发展主营业务。强势的主营业务是发展多元化的前提，只有当主营业务已经有了很强的立足点，形成了一定的规模，在占据了所在行业大部分的市场份额，远远拉开与其他竞争者的距离，渐渐成长为可持续发展的支柱产业，此时企业的综合素质增强到能为企业的业务拓展提供充分的资源，再以技术为支持，企业才可以考虑进行渐进式的多元化发展多元化发展。在我们看来，一个企业要走多元化道路，必须有较高的企业素质。企19企业多元化流程如下：

低相关行业无相关行业中度相关行业主营业务企业素质支柱产业技术依托！企业多元化流程如下：

低相关行业无相关行业中度相关行业主20巨人与方正的对比—时机把握不准主营业务逐渐发展成熟

实现集团化多元化国际化

1988.5—1993

1993—1997

旨在把科技成果转化成商品

1985—1988

方正和巨人创业伊始是十分相似，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累。PK巨人与方正的对比—时机把握不准主营业务逐渐发展成熟实现集团21（一）1985—1988：创业初期，旨在把科技成果转化成商品。由北大提供技术支持，发展为北大科技开发部—北大理科技术公司，然后更名为北大新技术公司，最终，依靠激光照排技术发迹，成立“方正”公司。提出用5年时间站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。（一）1985—1988：创业初期，旨在把科技成果转化成商品22（二）1988年5月—1993：实现第一个5年计划，主营业务逐渐发展成熟。汉字激光照排系统与微型计算机，成为了公司的主营业务。坚持技术创新，形成企业核心能力，保证了在IT产业的竞争优势，使自己不断的发展壮大，直到当技术、管理、资金等实力足以进行多元化经营时，才选择走上扩张道路。（二）1988年5月—1993：实现第一个5年计划，主营业务23（三）1993—1997：实现第二个5年计划。企业进行了多元化和产业化的调整，形成以技术（主线为：汉字激光照排系统与微型计算机）为依托，向化工、稀土应用、生物工程和精细化工等不同产业的发展。至此，方正实现了集团化、多元化、国际化。（三）1993—1997：实现第二个5年计划。企业进行了多元24启示（一）了解了方正的多元化历程后，可以发现，它与巨人的最大的不同就是：1993年国内IT产业由于国外著名电脑公司的大举进军，陷入低谷，此时巨人没有走技术创新的道路，为走出困境，放弃了自身在IT产业的竞争优势，在没有经过充分的考虑与详细的分析情况下，盲目的涌向保健品、房地产等高利行业。启示（一）了解了方正的多元化历程后，可以发现25巨人与海尔对比——多元化方式的错误选择

成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持7年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）、同一市场销售渠道、同一用户类型、同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。巨人与海尔对比——多元化方式的错误选择成功的海尔多元化经营26