企业员工流失原因分析

企业员工流失原因分析

随着市场经济的蓬勃发展和市场经济时代的到来，人力资源已经成为企业发展的第一资源，也是企业创造价值的重要动力。然而，由于经济危机的影响、个人发展、社会文化等综合因素的影响，员工流失的原因、对策分析和招聘方式不能被考虑在内。分析了中小企业员工流失的原因、对策和一些措施。一、员工损失(一)员工流失的概念所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的,组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失,因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利,但由于对企业有害,企业一般要设法控制和挽留,至少要避免这种现象经常发生。(二)剥离工资关系或者员工与企业法律承认关系的转变按照员工与企业之间的隶属关系来划分,一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程,如辞职、自动离职;另一种流失是指员工虽然未与企业接触契约关系,但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程,如主动型在职失业。二、员工损失的原因(一)人力资源所有者的价值应该说,薪酬分配是员工流失的主要原因。薪酬不仅是人力资源所有者生存和发展的基础,更是代表员工价值的评价。薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素,薪酬待遇高,可以抵消其它很多方面的不足。(二)构建良好的人际关系良好的企业文化和氛围,可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境,可以构建一个比较和谐的人际关系,进而会让员工对这个环境产生留恋心理,反之,如果一个公司内部人际关系紧张,公司整体缺乏一个积极向上的氛围,也会影响到员工的精神状态和理想追求,进而产生离职的念头。(三)亲属关系的选择一是任人唯亲,而非任人唯贤。这是中小型民营企业最为常见的现象。民营企业往往是家族企业,他们常常将重要的职位交给自己的家族成员,而这样出于亲属关系的选择,往往意味着效率低下和冗员,而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望,从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上,未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳,这也是导致员工日后离开企业的原因之一。(四)企业员工的发展前景一个有上进心的员工,在努力工作的同时,常常会审视自己所从事的工作的发展前景,如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景,员工就会考虑作出新的选择。(五)考核体系不健全很企业经过艰苦卓绝的创业之后,到达企业发展瓶颈的时期,这时候由于规模的扩大造成企业的管理模式也发生相对应的变化。这其中就会涉及到考核体系建立健全的问题。这样子的企业的考核体系都是从无到有,有不健全到科学规范。这个系列过程中由于经验的缺乏以及管理模式落后,使得企业考核的标准方式不被员工认可、认同。三、小型企业减少员工损失的对策(一)招聘和选才难通常,在外部的人看来,做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据从事人力资源工作的专家的总结经验来看,其实在人力资源部各个职能部门的工作中,招聘和选才恰恰是最难的。人力资源部门传统的介绍人介绍、筛选简历、面试、和职业测评等选人制度,是的员工在选拔时就存在诸多不严谨处。为了避免这一局面,可以采取填写求职申请表、STAR等方法进行科学的选人。1.因证明人的姓名、电话而改变传出面试之前应聘人通常要填写一个求职申请表。申请表里填写工作、上学等情况、具备的技能等。最后还应要求提供他原公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键,请他把证明人的姓名、电话留下,以便日后取证,这点主要是指关键职位。最后每个求职申请表都会写:“我确认以上信息属实,如果一旦发现有不属实的地方,我愿意接受任何处理,或者我接受马上被辞退。”表格里一定要写上这样一句话,然后底下亲笔签字确认日期。2.使用table方法,将自己“创造”自己在实际工作中,部门经理最常见的一句话是“你谈谈你自己吧”。而实际上,这个宽且泛的问题智慧浪费双方的时间,还用提问方陷入被动。为了避免问“真空”里的问题,我们应该使用STAR方法,STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词,组成了四个角:S是Situation,就是情景。T是Target,目标,你要干什么,当时你为了干什么。A是Action,行动,你为了干什么,采取了哪些行动。R是Result,就是结果,你干了这个事,最后的结果怎么样。通过以上一系列的提问,可以将求职者对他过去曾做过的事情,情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了,就值得信任了。之后通过面试、职业测评决定选取是否符合企业的员工。(二)过确定培训目标针对中小型企业人员、资金不足的现状,同时为了满足员工,尤其是知识型员工的学习需求,在满足物质需求的基础上,企业应该从自身的长远发展出发,建立以人为本的可持续的员工培训模式,即IMPACT培训模式。如图一所示:第一步,通过确定培训需求(Identifytrainingneeds),收集及分析正确的信息。第二步,定义特定的培训项目(Maptheapproach),即定义需要做哪些培训以改进工作表现以及挑选恰当的培训方法。第三步,收集实际的培训资料,产生学习工具(Producelearningtools),并按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。第四步,采用培训技术(Applytrainingtechniques)。第五步,计算可衡量的结果(Calculatemeasurableresults),主要目的是评价培训是否使行为表现得到改善,并交流结果。最后,跟踪(Trackongoingfollowthrough),确保培训的效果不减。(三)员工使用不同职业发展阶段员工的确定如何有效的使用员工,这是减少员工流失的一把利剑。1.注意不同岗位使用不同职业发展阶段的员工。员工按不同的年龄有不同的职业发展阶段,比如15岁-24岁的探寻期、24岁-44岁的确定期、45岁-65岁的维持期,针对不同年龄阶段要安排不同的岗位,做到人岗匹配。2.分类模型通常来说,我们把职业倾向分成现实型、研究型、传统型、社交型、艺术型、进取型六种。所以要想发挥员工最大的能力,做到人尽其才,就要充分重视员工的职业倾向。3.技术功能性的职业职业定位是指一个人一辈子想从事哪种类型的行业?我们大致的将它分为)技术功能性的职业(工程师、工程主管)、领导性的职业、创造性的职业、自主独立的职业(适合当顾问、学者、大学教授、企业里的顾问)、安全感的职业(不求工资高低、不会失业就行、追求安全感),有不同4.职业生涯规划在中小型企业工作的不稳定性让员工对未来充满迷茫与恐慌,多数员工将中小型企业作为他们的一个跳板或说暂时栖息地。组织员工进行职业生涯规划和开发,会使员工感觉到自己是企业的一部分以及组织对自己的重视,并且能对员工起到极大的激励作用。具体来说职业生涯规划主要是两个内容(如下图所示):(1)确保个人在组织中的进步。如果他的表现和潜力符合组织的需要,他就一步步地往上升,这是个人职业生涯规划。(2)要确保组织中有合格的经理人才,好让组织能正常的运作。5.职业生涯路径企业首先应该把把人才梯队的规划跟人力资源规划连接起来。其次,规定管理要求。在想好了需要什么职位以后,还需要思考三年以后那些职位将要有什么样的技能要求,把那些要求的技能写下来。再次,评估现有的管理潜力。复次,确定每个人的职业生涯路径,将企业部门中的苗子找出来,给他们量身定做,跟每个苗子谈话说出你他们的潜力、劣势在哪儿,希望三年有什么样的发展,这叫确定职业生涯路径。还有就是开发出一整套的人才替换的图表,给员工做人才测评。(四)建立充满人性和科学的收养机制1.制定对关键员工和需学人员的优惠政策制度管人,而不是人管人。特殊的人应采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策;后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊照顾。2.企业员工发展的原因对于员工而言,工作不仅仅是谋生的手段,它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展和员工自身的进步,先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适,这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。3.从上到短期的目标企业文化留人,要求企业要像一个家,能给职工带来家庭般的温暖。企业文化无外乎涉及到远景(Vision)、使命宣言(Mission)、价值观(Value)、目标(Goal)、短期的目标(Objective)。作为一个企业,所以从上到下,从远景到个人目标,就这样一步步地定下来了,而企业文化也是从上到下这样形成的:先有远景,再有使命宣言,又有价值观,然后用各种手段把价值观输入到员工心里,溶化在血液中,然后再订出长期和短期的目标,于是企业文化就产生了。在实际运营中,可以通过团队来拓展训练,沟通,讲课,培训,还有一些商业的小游戏来加强企业文化这个感觉。4.感情要来了来常言道:人是感情动物。尤其是东方人,很讲究感情。感情好,什么都显得无所谓;感情不好,就是一点芝麻小事,也会小题大作,借题发挥。所以,营造一个温馨的氛围,用真诚的感情留人,是十分重要的。大家之间感情好,自可“协力一条心,石头也可变成金”。5.设计合理的薪酬制度在中小型企业,薪酬是激励员工的最重要因素,员工仍希望能够得到与其业绩相