企业绩效管理亟需高素质人力资源专家指导

企业绩效管理亟需高素质人力资源专家指导

绩效管理不仅是公司实施战略的工具，也是提高公司绩效的有效途径。不少大企业不惜重金聘请管理咨询公司给自己做绩效管理方案,并取得了良好的管理效果。不少中小型企业既缺乏高素质的人力资源管理人才,也不聘请咨询公司做绩效管理方案,而是仿照其他企业的绩效管理方案来设计本企业的绩效管理方案,致使中小型企业的绩效管理效果较差,因此有人叹息说,不做绩效管理方案是等死,做了绩效管理方案是找死。一、小型企业的绩效管理(一)业务部门也存在在一些单位中大多数个人的绩效考核分数很高,但组织绩效并不理想,这种现象不仅在职能部门存在,而且在业务部门也存在。笔者在给某企业做项目时发现,企业的总经理经常对业务部门月初制定的绩效目标在月中进行修改,目的是降低目标值。他自己讲,修改绩效目标是为了提升部门绩效,给他们完成目标以希望,能提高销售额,若不修改目标,业务部门就破罐子破摔,甚至还会造成员工流失。(二)设计出合理的绩效指标不绩效指标包括组织绩效指标、部门绩效指标、个人绩效指标。这三个层面各设计多少个绩效指标比较合适呢?按照二八原理,设计的绩效指标要能够用20%的指标考核80%的工作。但这样设计实际操作起来十分困难:如果设计的指标多了,就会使绩效指标的关键性不突出;如果设计的指标少了,虽然突出了关键性,但会使一些工作被耽误,给企业造成损失。(三)采购部门原因企业中的生产、采购、销售、财务部门之间经常互相扯皮。生产部门完不成任务或质量有问题,最常见的原因是“材料质量差,生产任务紧”;采购部门工作欠佳的原因,经常是“财务部门资金供应不及时,使得工作被动”;销售部门在工作中产生问题的原因,经常是“产品质量差,应收账款难以收回”;财务部门在工作中产生问题的原因,经常是“销售部应收账款太多,致使资金周转不灵”。(四)完成“填表游戏”,完成“填表游戏”业务部门的领导经常把绩效管理视为额外任务,要么经常抱怨“基层工作已经够多了,绩效管理又在给基层添乱”,要么为了应付绩效管理,完成“填表游戏”了事。绩效管理应该是每一个管理者的责任,但有的管理者并未深刻认识到“你不能管理你不能考核的”和“你不能激励你不能考核的”的道理。(五)考核力度不够绩效管理中的“闷包”现象十分普遍。到了月度末、季度末、年度末,部门主管经常是在人力资源部门的多次督促下才在绩效考核表上匆匆打分。在打分时能打高分的,就不打低分,总怕与员工发生冲突;人力资源部门对基层的业务情况也不去了解,仅仅做一个汇总并将资料放在文件柜中,一个考核周期就这样结束了。绩效考核月月如此,年年如此,而且主管们还经常抱怨“绩效管理不管用”。二、提高中、小型企业绩效质量的对策(一)基于战略的慈济指标体系设计1.基于信息平台的部门k指标筛选一是将战略目标分解到年度经营目标。运用滚动计划技术由粗到细分解战略目标,使年度经营计划支撑组织战略,根据年度经营计划制定组织KPI指标。二是把年度经营目标分解到各部门。各部门在部门经理的领导下,根据组织KPI指标制定本部门的KPI指标。三是筛选KPI指标。按照SMART原则确定关键绩效指标的数量。四是确定绩效指标的权重。运用排序、配对比较、经验法、权值因子法,确定绩效指标的权重。五是标准制定。标准包括量化标准与行描述性标准,对量化标准可以采取加减赋值法确定标准,行描述性标准包括整体性描述性标准和分要素描述性标准。六是确定考核周期。不同的指标有不同的考核周期,如业绩指标按月度、季度考核,而能力、素质指标按年度考核2.关键绩效指标企业经营活动的效果是内因与外因综合作用的结果,其中内因是各位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境对员工造成的影响。3.对战略目标的影响每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI指标对公司整体战略目标影响较大,对战略目标的实现起到不可或缺的作用。4.关键绩效指标设计的步骤步骤部门KPI指标确定后,开始分解个人的考核指标。个人KPI绩效指标的提炼分为八步。第一步:梳理岗位职责,明确责任。第二步:根据部门承担的月度任务,梳理岗位的月度任务及临时任务。第三步:根据部门任务、岗位职责,按照二八原理整理岗位所承担的主要任务。第四步:确定主要任务的成果形式(站到领导、部门、客户角度,观察可量化的成果与不可量化的成果)。第五步:根据成果形式设计关键绩效指标与关键任务指标。第六步:与上级沟通,对关键指标与关键任务会审(部门目标的一致性及内部一致性)。第七步:与上级沟通需要的资源支持。(二)增加绩效评价的量表KPI指标考核是按照“二八原理”来设计的,即用20%的指标考核80%的工作,KPI考核指标虽说突出了考核的重点,但也面临一个很大的风险,即剩余的20%没有考核的工作怎么办。有不少企业仅仅考核KPI指标,而忽视了剩余的20%的工作,结果形成了考什么就干什么的局面,给企业造成了一定的损失。增加扣分项目具有以下作用:第一,促使员工关注KPI指标之外的20%工作。扣分项目设置的意义在于:每个人在关注个人KPI指标的同时,还要认真履行个人的其他工作职责,这些工作职责若履行了不扣分也不加分,但若没有履行这些工作职责,给企业或部门造成了损失则要扣分,并且扣分的分量还比较重,以此来达到个人关注其他工作任务的目的。第二,减少了不必要的工作量,突出了KPI指标的考核。如果对工作职责的任务都考核,那么需要设计的指标太多,考核的工作量也太大,若不考核就会给工作带来麻烦。面对这样的情景设计一个扣分项目指标,有助于解决这一突出的矛盾。(三)加强配合,积极应对、配合群众,保证矿长发展质量在职能型的组织中组织的战略KPI指标与经营单位的KPI指标、部门之间的KPI指标经常出现矛盾。如某报社广告部与编辑部的绩效指标是这样设计的:广告部全面负责广告,考核指标以广告费的收入来衡量;编辑部全面负责报纸的质量,考核指标以版面质量的满意度来衡量。广告是登在报纸上的,而报纸是由编辑部来编辑的,两个部门为了争版面,互相不顾对方的需求,编辑部经常撤掉广告,引起广告主的不满。后来对指标进行了调整,编辑部对费用指标也要承担一定的分值,广告部对版面的质量也要承担一定的分值,这样就有效地解决了二者之间的矛盾。第一,同级部门之间要加强协作。这种协作包括两种途径:一是采取周边绩效方式进行协作,二是对同一考核指标按一定的权重承担责任。如上述案例,对费用指标编辑部承担25%的责任,对版面质量广告部承担25%的责任,从而协调好了两个部门相互间的关系。第二,指标要量化,有上下级关系的部门之间要强调承接关系从图1可以看出,矿长的考核指标有6个:一是本安二级(指煤矿安全体系不能有人员伤亡事故),二是年原煤产量达到1650万吨,三是年掘进进尺达到38818米,四是块煤率达到16%,五是煤质达到19.8MJ/kg,六是可控成本为78.86元/吨。矿长分管的六个副矿级领导要共同承接以上6个指标。第一层面:矿长、副矿级领导的指标分解。第一,安全指标本安二级:零伤亡事故。每个副矿级领导分管的工作都不能出现人员伤亡事故,只有这样才能保证矿长的安全指标完成。第二,年原煤产量:1650万吨。有两个副矿长分管两个矿区,一区与二区,一区要生产原煤1150万吨,二区要生产原煤500万吨。第三,年掘进进尺:38818米。由两个矿区分担,一区要掘进进尺:22591米,二区要掘进进尺:16227米。第四,块煤率:16%。一区、二区都要达到本指标。第五,煤质:19.8MJ/kg。一区、二区都要达到本指标。第六,可控成本:78.86元/吨煤。一区、二区都要达到本指标。第二层面:副矿长、队长的指标分解(以一区生产副矿长为例),综采一队队长要承接副矿长的指标有:第一,安全指标:零伤亡事故。第二,年原煤产量:1150万吨。第三,煤故障停机率:小于300分钟(这是保障产量的过程性指标)。第四,块煤率:16%。第五,煤质:19.8MJ/kg。第六,控成本:78.86元/吨。然后,再由综采一队队长向生产副队长、机电副队长、技术副队长等分解指标。(四)定期召开管理考核指标传统绩效管理认为,绩效管理是人力资源部的工作,而现代人力资源管理则认为,绩效管理是每一个管理者的责任,各级管理者都要认真履行各自的责任第一,高层管理者的绩效责任包括:确定企业战略规划及目标,组织制定企业年度经营计划,并为实现年度目标提供资源和政策支持,定期召开绩效会议、经营检讨会,对阶段性经营管理状况进行检讨,制定对策,与部门签订业绩合同或目标责任书,组织开展中高层管理人员的中期述职。第二,中层管理者绩效责任包括:依据企业的年度经营计划,明确本部门年度、季度、月度的目标和经营管理重点,与企业签订业绩合同或目标责任书,部门绩效执行计划的设计和职位KPI指标的设计,参加企业中层中期述职及绩效会议,组织部门绩效考核,与下属沟通确定绩效改进目标与计划。第三,绩效的监控责任。管理者对员工在绩效执行中出现的问题要及时解决,根据工作任务授权,提供必要的资源。对于绩效管理不能以为签订了绩效合同后就万事大吉了,要加强绩效管理过程中的监督管理。不能到了绩效考核期末以考代管而只当“裁判员”,而要在平时多当“教练员”。绩效指导要及时、具体,不要泛泛而谈。(五)考核结果的运用绩效沟通是绩效管理的“软肋”。绩效沟通存在的主要问题是:指责他人的多,说服他人的少;让他人听自己的多,考虑他人感受的少;直接指出问题的多,想办法解决问题的少。第一,绩效沟通要贯穿于绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个环节的全过程,在不同阶段沟通的重点不同,内容不同,方法也不同。在绩效计划阶段,沟通的目的主要是管理者和员工对工作目标和标准达成一致。首先是管理者就企业的工作计划进行分解并提出对每位员工的目标要求,员工则要根据分解给本人的工作做出详细的计划,提出本期的主要工作和达成标准,并就这些工作和标准与管理者进行反复的沟通。双方达成一致后,这些工作和标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准。在绩效监控阶段,沟通的目的主要有两个:一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的问题向管理者求助,寻求帮助和解决的办法;另一个就是管理者对于员工的工作与目标计划中出现的偏差进行及时纠正。在绩效评价和反馈阶段,管理者与员工进行沟通的目的,主要是对员工在考核期内的工作进行合理、公正、全面的评价,同时对员工工作中出现的问题给以解决。第二,建立科学有效的沟通渠道绩效面谈是个人绩效沟通的正式渠道,但很多主管害怕绩效面谈,主要原因有:缺乏绩效信息,对评价的准确性、员工的可接受性信心不足;面对绩效差的员工缺乏面谈技巧,害怕与员工交流时发生冲突。绩效面谈主要有以下技巧一是BEST法。首先,描述那些观察到的行为与结果,而不是对这些行为与结果进行评价与判断,并就这些行为与结果和员工达成共识。其次,说明这些行为与结果可能引发的后果。再次,在员工认识后果的基础上,引发员工的思考与意见。最后,提出改进意见,并与员工达成共识。二是“汉堡”法。首先,面谈时从肯定员工的成绩开始,以此奠定良好的谈话基础。其次,在肯定成绩的同时指出存在的不足。最后提出改进意见。三是成长指导法。确立员工的职业发展目标,盘点个人现状,寻找个人现状与职业目标的差距,为员工的发展提供资源、提供帮助并采取措施以促其实现职业目标。四是关键事件法。对于员工在绩效考核周期中表现出的特别优秀的行为或特别糟糕的行为,通过与员工亲切面谈,能为绩效评价结果提供事实依据,易被员工接受,但对主管跟踪观察的能力要求较高。(六)建立绩效申诉系统优化管理机制建立绩效考核申诉制度是保证绩效考核公平、公正的基础。在绩效考核结束后被考核人对绩效考核结果不满意,即与考核者不能达成共识,被考核人可以以书面形式向人力资源部门提交绩效申诉表,人力资源部门相关人员负责将被考核人的申诉表统一记录备案,并将被考核人的申诉报告和申诉记录提交人力资源部门经理处理第一,建立规范的申诉流程。绩效申诉的关键环节包括:B1:员工对评估结果不满意的,可以填写绩效申诉表,提出绩效申诉。A1:人力资源部门调查申诉人反映情况的真实性。A2:人力资源部门决定是否受理,对不予受理的应解释原因,对需要受理的要首先进行协调。AB3:人力资源部门向申诉人解释不予受理的原因。B4:申诉人决定能否接受人力资源部门的解释。如果接受,则申诉结束;如果不接受,则由绩效管理委员会裁决。B6:人力资源部门与申诉人及申诉人直属上级进行沟通,协调解决申诉问题。能协调的协调解决,不能协调的由绩效管理委员会裁决。AB7:人力资源部门协调解决绩效申诉。C5:绩效管理委员会决定是否维持原结果。如果维持原结果,则