2023年绩效考核方案范文集合六篇

2023年绩效考核方案范文集合六篇绩效考核方案篇1

一.绩效考核的目的

1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3.不断提高员工的工作实力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和主动性。

4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。

二.绩效考核的原则

1.公允、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的干脆领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3.百分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。

4.敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

A.管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。

定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核

三、考核内容及适用对象

1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。

2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。

3.新到职员工从次月参与业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参加考核。

4.内部调动者根据所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。

四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

1.参加业绩考核部分工资比例：

①按参加考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元）

2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。依据部门经营特性和岗位职责分工，具体的业绩考核指标、权重占比、考核指标范

五.考核时间及相关制度

1.考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。

4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升

5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500

六、业绩考核奖惩标准

1.综合达成率为部门员工担当的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。

2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不行控等因素影响指标达成），于25日前将部门看法汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会探讨后下发最终奖罚结果并执行。

4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算嘉奖（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参加嘉奖。

5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚

6.嘉奖：

综合达成率100%，每增加1%，嘉奖该浮动权重额的10%

嘉奖举例说明：假设A为实际综合达成率

A.生鲜部某组的A＝105%，

浮动工资奖惩比例＝105%-100%=5%

若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%*10=75元.

B.其他人员的嘉奖计算方法同上。

7.惩罚:

综合达成率100%，每削减增加1%，扣减该浮动权重额的5%。惩罚扣款最高不超过个人浮

动工资部分

惩罚举例说明：假设A为实际综合达成率

A．生鲜部某组的A＝90%，

浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%

若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%*5=75元

B.其他人员的惩罚计算方法同上

绩效考核方案篇2

一、考核目的

通过考核，对行政部工作人员在肯定时期内担当的职务工作中所表现出来的实力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策供应依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期

目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。

二、考核实施细则

(一)考核频率

行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部赐予指导与协作，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

(二)运用范围

企业行政部工作人员，行政部经理除外。

(三)考核内容

1、工作看法

即主动主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应刚好报告，并提出相关解决方法。其主要包括如下五个方面：

(1)出勤率

(2)工作主动性

(3)工作主动性

(4)合作性

(5)工作责任感

2、工作任务

(1)工作安排完成率。

(2)业务协作，主要考核其协作他人完成工作的看法及结果，如服务响应时间、服务质量等。

(3)公文处理的刚好率。

(4)文稿起草的刚好率。

(5)公文处理的差错率。

(6)企业内部信息通报的完成率、刚好率和精确率。

(7)文件管理的规范性。

(8)按时参与企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。

(9)主动主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

3、工作实力

(1)专业技能

(2)组织协调实力

(3)沟通实力

三、绩效考核反馈与申诉

(一)考核结果反馈

考核者应向被考核者反馈考核结果。假如被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。

(二)绩效考核申诉

1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向干脆上级主管申诉；假如被考核者对干脆上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。

3、员工如对处理结果仍不满足，可向总经理申诉。

四、考核结果存档

行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

拓展阅读

我国企业在员工绩效考核方面的缺失

1、操作层面的业务流程缺乏

企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20xx)，是一个企业真正区分于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中阅历的总结，是学问积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必定是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2、操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的'方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必需达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比供应了依据。

企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本缘由在于员工根本就不清晰主管的标准是什么。这是导致员工的工作常常是多次返工却仍达不到要求的重要缘由，因此，极易挫伤员工的工作主动性。

绩效考核方案篇3

**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院找寻目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况干脆关系**公司组织目标的完成状况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析

（一）**公司运作模式的特别性

**公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特别性。市场部、管理询问部员工的工作绩效分为可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素，受到许多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们探讨和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开；管理询问部办班是否能够实现利润，要受许多因素影响，也是员工个人不行控的部分。假如根据项目考核的方法对不行控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力状况

**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

依据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟识集团状况，理解接受集团低成本扩张战略，熟识确定和收购目标医院流程一般须要3-6个月。

实际状况是，不同地方医院管理政策不同须要学习和探讨，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判实力，能很好的驾驭谈判的尺度，事实上是须要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团成本的奢侈和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益，这更须要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对**公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理询问部运作模式的特别性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两部分。因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。

1、实行年终嘉奖的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个困难的博弈过程，对该过程进行详细考核成本较大，可干脆对与目标医院签定合同的结果进行嘉奖。对结果进行嘉奖一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的主动性；另一方面可以节约公司对市场部进行阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的主动性，集团将来的可能收益越大。

管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部成本限制状况和实现利润状况进行嘉奖。一方面可以充分调动员工主动性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司创建了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司创建利润，则是得不到任何年终嘉奖。

2、实行平常业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进行年终嘉奖，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平常的工作努力程度确定了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在找寻目标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度干脆确定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进行嘉奖，就会打消员工平常工作的主动性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是特别重要的。

公司的管理询问部也同样，管理询问部举办培训班是要做大量平常的打算工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理询问部的收集卫生行业政策，探讨对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到体现。

假如最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，事实上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，肯定要特殊具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了一样，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有胜利时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的主动性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更胜利的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理询问部的员工进行平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核方法

实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。

平常绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作看法和员工实力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参加最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作看法。

依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和管理询问部供应支持和服务的部门，市场部和管理询问部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取肯定的比例，根据其他部门对市场部和管理询问部供应的支持和服务状况在部门间安排。这样市场部和管理询问部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。

（三）详细考核和嘉奖方法

由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平常绩效考核分数%。

（四）年终奖金发放方法

1.依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行嘉奖。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部依据医院的品质状况，运用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采纳可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2嘉奖标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间详细安排方法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占嘉奖总金额的30%，市场部占嘉奖总金额的50%，公司其他部门占嘉奖总金额的20%。

1.4市场部内部的年终奖金安排方法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得安排给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金安排权（该安排权，安排的奖金只能在市场部内部安排，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只有安排权,安排权的行使要参照，员工平常的业绩考核的得分状况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金安排方法

其他部门嘉奖总金额的65%，在部门间平均安排，余下金额由公司总经理依据实际状况行使安排权，进行安排。

2.依据管理询问部实现的利润和成本限制状况由集团对公司嘉奖

2.1在实现预定目标的前提下，依据成本限制状况进行嘉奖，嘉奖公式如下：

嘉奖金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

2.2依据利润实现状况进行嘉奖，嘉奖标准如下：

在每个考核周期内，嘉奖管理询问部实现利润金额的25%；

3.公司经营医院年终实现利润提成方法

依据公司经营医院实现的利润状况，集团对公司进行嘉奖。

3.1嘉奖标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。

3.2该利润在公司部门间安排方法

3.3该利润公司各部门内部安排方法

假如部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理全部。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放方法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终嘉奖。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终嘉奖和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均安排部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担当，由人力资源部负责公司业绩考评的详细组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的看法进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确定成果，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

（五）绩效考核载体

绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈刚好了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部刚好跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要仔细备案，并要员工签名。

绩效考核方案篇4

为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际状况制定绩效考核方案如下：

一、考核原则：

公开、公允、公正、简捷、实事求是；

二、考核对象：

中层以上管理人员和专业技术人员。

三、考核依据：

本月工作安排、岗位职责、工作标准和领导支配的重点工作。

四、考核权重：

考核实行百分制。考核实行干脆主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是干脆主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

五、考核流程：

被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至干脆主管，干脆主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

六、考核比例：

集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，依据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，依据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每削减1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。

七、年度考核：

集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参加年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，详细考核实施细则依据年度目标责任制中的指标制定。

八、考核反馈：

1、考核结果由考核人刚好反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明缘由，以便改进工作。

2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

绩效考核方案篇5

为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作主动性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增加赢利实力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

一、婚宴、宴会预订

指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上(含十桌)的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%(不含酒水);此提成方案执行范围：酒店全部员工。

二、餐厅员工推销红酒提成

指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

餐厅员工提成

指餐厅每月完成经营指标30万后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成(宴会厅按一个包厢算)。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均安排给服务员，30%平均安排给收银员，传菜员，洗碗工。

茶吧员工提成

指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可赐予的提成如下：(以茶吧茶单和菜单为标准)

价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全体员工平均安排。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次赐予15元嘉奖。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入嘉奖。

三、相关规定：

主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成来宾投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必需照实、精确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必需具体记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改;负责运行流程的监督和检查，有义务依据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要留意措辞。

如发觉有利用职务之便假公济私的，假如是餐饮部员工，一经发觉马上开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不赐予任何补偿;对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成;执行时间：20xx-X-1起;如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以便利日后方案的顺当执行，感谢!

以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为来宾供应优质