项目化的经营管理之道

项目化经营管理之道

于洪波

1第1页

1、导言：打开几个1.1

项目管理是如何一门课程?1.2

为何有人会错误以为项目管理就是工程或建筑管理??2第2页1.1项目管理是如何一门课程？◎

探讨：如何在盼望时间内、在既定资源约束下，把一件独特（或突发）事务，一次搞定

学问。◎

项目管理关注：事前规划与确认；事中执行与监控；事后验证与评价。3第3页

时间成本效率指标正确做事办法

范围质量效果指标做正确事方向

四重限制

执行力决策力4第4页

1.2

项目管理就是工程管理？◎项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等

被誉为世界项目管理典范。◎上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，初次利用项目管理理论，并且取得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程“项目法”管理经验。◎因此，有人会以为

项目管理

就是

工程管理，事实上这是人们一种误解，工程管理只是较早引入了项目管理知识而已。5第5页

项目管理发展历程6第6页2、主要理念■

2.1什么是项目？■

2.2什么是项目管理？

7第7页工作生活中事务错综复杂，大体能够提成两类：◎一类是每天如此，不停地反复，看不到结束日子。如公交司机开车。我们称之为：常规业务。◎而另一类，每次做事务都有独特性，且连续时间有限，达成目标就结束，只做一次，不再反复。例如：新产品开发、新闻公布会等。我们称此类事务为:项目。

2.1什么是项目？8第8页

对不一样事务采取不一样管理模式9第9页

◎

美国项目管理协会（PMI)

ProjectManagementInstitute

：

项目：为发明独特产品、服务或成果而进行一次性工作。

◎项目标基本特性：

独特性、一次性、逐渐完善性。项目定义10第10页

一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作人需要！◆假如你更看重它独特性和一次性，它就是“项目”；◆假如你更看重它与其他工作相同性和反复性，它就是“常规业务”。

尤其强调：11第11页2.2什么是项目管理?

◎美国项目管理协会（PMI)

ProjectManagementInstitute

项目管理：将知识、技能、工具与技术

利用于各项项目之中，以达成项目要求。12第12页◎汪小金：上述定义仅仅包括到项目管理技术层面，当代项目管理还应包括人性化层面。◎于洪波：上述定义仅仅包括到项目管理科学层面，当代项目管理还应包括艺术层面。

项目管理定义挑战13第13页项目化经营管理之道项目管理=科学

＋

艺术按规则、规律办事富有发明性行为（变通）西方东方文化关键：分文化关键：合数字体现文字体现张其成：形文化张其成：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融14第14页15第15页

16第16页方圆16字文化■大方小圆（邓小平“一国二制”处理香港问题）

《论语-子张》大德不逾闲，小德出入可也。■内方外圆（内方：做人要方正；外圆：做事要圆融。“方”乃立世之本，“圆”乃处世之道）■先圆后方（先沟通后行事，先礼后兵）■己方他圆（严以律己，宽以待人）17第17页

项目不能输在起跑线上◆在中国，说起项目标失败，多数领导会归因于员工执行不力。不过，我通过数年理论研究和实战运作发觉：事实并非如此。◆我以为：在中国有相称多项目并不是败在“事中执行”上，而是败在“事前界定”上。◆因此，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上。18第18页美国项目管理大师威尔斯专家以为：◆为了确保项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚。项目界定最少包括：范围、时间、成本、质量四个方面。◆若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未做就已经埋下了失败种子。◆说明：项目具有“逐渐完善性”。我们强调“事前一定要把项目界定清楚”是个相对概念，这是一种反复过程。

19第19页如何迅速而精确地界定项目？◆最抱负办法：上级或客户在下达项目标时候，直接就把这四个要素说清楚了。(附页1)◆

接收项目时，这四个要素不清楚怎么办？一般，由项目经理做下列两件事：

1、根据项目背景，规划这四个要素。(附页2)2、得到主要干系人（上级、客户等）认可。◆忌讳：自以为是，凭自己想象去界定项目。

20第20页项目名称：***广告筹划项目经理：王小丫◆范围：按ABC公司要求，设计和制造XYZ产品电视广告（不包括广告公布）；◆进度：项目标开始日期为2023年6月8日，必须在20191年8月30日之前完成；◆费用：项目标总预算为50000元；（附：明细表）◆质量：广告时间为10秒钟，适合所有人观看，广告播出后3个月内使该产品销售量提升20%。◆其他：满足项目目标，酬金1000元。签发人：李咏签发时间：2019.6.6

附页1：项目派送单21第21页附页2：爬泰山项目

4月25日公司经理办公会研究决定，今年“5·1”节由工会牵头组织一次“爬泰山”项目，并点名让你负责组织实行，请你首先对项目进行界定。22第22页“5·1”爬泰山项目界定

为丰富职员生活，今年“5·1”，由工会牵头，组织全体员工到山东泰安爬泰山。■范围：从红门徒步入山，达到南天门，缆车回中天门，坐大巴下山。

■进度：项目自4月26日开展筹划，5·1实行，5·5提交“项目后评价报告”。■费用：每人暂定400元，共50人，本次项目预算20230元。■质量：1）员工满意度不低于85%；2）意外伤亡事故为0；3）每人提交一份“游记”（5月3日下午5点前）。23第23页项目逐渐展开项目概念（含糊）项目界定（框架）项目计划（细节）项目执行……逐渐完善性24第24页

第3章项目范围（Scope）管理

项目范围管理：确保项目成功地完成项目所需所有工作。◆

范围规划：制定项目范围管理计划过程。◆

范围定义：制定详细项目范围说明书。

重点介绍:

工作分解构造WBS

◆

范围核实：验证项目产出成果能否通过验收。◆

范围控制：控制项目范围变更。25第25页

工作分解构造：

（WBS,Workbreakdownstructure）

◎西方寓言：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块肉。

◎工作分解构造:

将项目成果逐层分解成一系列易于完成活动。◎

工作分解构造每向下分解一种层次就意味着对项目工作更详尽说明。26第26页WBS可用不一样形式体现，最常用有：◆

树状层次构造图（如图3-1所示）◆

锯齿状列表形式（如图3-2所示）◆

矩阵式图表（如图3-3所示）

3.1

WBS体现方式27第27页

图3-1树状层次构造图

会议

1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2准备材料1.3下通知2.1录音2.2会场服务3.1清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响28第28页

写项目管理书1.准备提议书1.1考查竞争情况1.2估计市场潜力1.3确定出版商2.做研究2.1文献综述2.2采访专家2.3采访项目经理3.写文字内容3.1写第一稿3.2修改3.3交给出版商3.4同意编辑好稿子4.

开发说明图表4.1初稿4.2终稿4.3待印刷复印件5.

索引5.1列出词汇表5.2主控文档5.3生成

图3-2锯齿状列表形式29第29页矩阵式图表（图3-3）30第30页

3.2

WBS分解几个思绪■

基于“职能”进行分解

新产品开发项目1市场部

市场调研2技术部

方案设计3生产部

试制4质管部

检测5销售部

试销31第31页

基于“成果（可交付物）”进行分解房地产开发项目1.住宅1-5﹟2．商场3体育馆4．学校5．道路32第32页

基于“时间（工作阶段）”进行分解

共产党保先教育

第一阶段

动员

第二阶段

学习

第三阶段

感悟

第四阶段

行动33第33页

第4章项目进度管理

项目进度管理：为确保项目按时完成各项目标所进行管理。◆活动定义：确定产生项目可交付成果活动。◆活动时间估算：估算完成各计划活动时间。◆活动排序：确定各计划活动之间依赖关系。

重点介绍：优先次序图法（PDM）◆制定进度计划介绍：关键途径法（CPM）◆控制进度拖后措施◆

时间管理四象限34第34页

4.1优先次序图法PDM

（单代号网络图）

（Precedencediagrammingmethod）

用方格或矩形表达活动，并用表达依存关系箭线将活动连接起来一种网络图。开始A

DBCEF结束35第35页

“家务项目”◆已识别活动和时间估算：炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）；电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）；

C手动洗衣：30分钟；D拖地：15分钟。◆要求：对活动进行排序,并制作优先次序图PDM。36第36页备注:

E、F称为消逝活动,又称非工作时间任务。50分钟100分钟15分钟30分钟10分钟20分钟开始D.拖地E.炖鸡A.炖鸡启动B.电脑杀毒启动C.手动洗衣结束F.电脑杀毒逻辑？逻辑？软逻辑硬逻辑硬逻辑37第37页如何迅速提升时间效率?1、养成排序习惯；2、充足利用消逝活动，并列多做事情。38第38页利用“家务项目”数据，继续计算：◆

计算项目途径。

导出：关键途径CP

(Criticalpath)◆介绍：关键途径法

CPM

（Criticalpath

Method）4.2关键途径法CPM（Criticalpath

method）

确定项目连续时间最短一种网络分析技术。39第39页关键途径法CPM◆途径：连接开始——活动——结束连线。◆途径时间：把某条途径上所有活动时间加和。◆关键途径：网络图上所有途径中连续时间最长途径叫关键途径。这条途径连续时间正好就是完成这个项目所有活动理论上最短时间。◆关键途径标识：一般用彩线、粗线、双划线等特殊符号表达。40第40页利用附后数据编制优先顺序图（PDM），确定关键路径（CP），并计算完成项目最短时间。练习：41第41页1.关键途径法：压缩关键途径时间。2.赶工：通过追加资源来追赶进度。①只能对关键途径上活动赶工。②赶工成果往往是造成成本超标。3.迅速跟进：把串联工作改为并联进行。

4.减少工作内容或工作项目：但不能影响项目标主要功能和总体目标。5.外包：工作外包，但责任不外包。

4.3进度拖后控制措施42第42页

4.4时间管理四象限主要而紧急主要但不紧急不主要但紧急既不主要也不紧急1234主要不主要紧急不紧急43第43页

将主要精力放在不一样象限结局疲于奔命事业有成劳而无功碌碌无为1234主要不主要紧急不紧急44第44页

项目质量管理：确保项目完成质量要求所进行管理。◆质量规划：要求？如何达成？◆质量确保：对产生质量每个过程进行保障。◆质量控制：监控项目标详细成果是否合乎要求，并找出消除不合格成果办法。

第5章项目质量管理45第45页5.1调查表：

是统计、搜集数据一种好形式，其格式多种多样。某航空公司飞机误点数据调查表46第46页

某时期内，某航公司飞机误点共发生200次，其中因机械故障92次，空管调度原因72次，天气原因24次，机场管理原因8次，旅客及机组原因4次。0%20%40%60%80%100%误点发生百分比04080120160200误点发生次数机械空管天气机场其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%5.2排列图

47第47页▲设备中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因原材料工艺环境检测

产生质量问题5.3因果图

48第48页编号：

5.4对策表49第49页5.5控制图

110115120125135130规范线标准线规范线●●●●●●●●●●质量失控50第50页立模检查？立模绑扎钢筋检查报告

流程图提供了项目标工作流程以及各活动之间互相联系。能帮助项目预测在何处也许发生何种质量问题，据此制定处理问题措施。流程图常用符号如表所示。

5.6流程图51第51页开题报告论文写作初稿提交修订初审论文提交不通过通过

论文提交简易流程图

52第52页第6章项目干系人管理6.1何谓项目干系人？

6.2如何管理干系人？6.3如何管理不一样需求种类干系人？

6.4如何管理不一样需求立场干系人？6.5如何管理不一样态度和影响力干系人？53第53页

6.1何谓

“项目干系人”?

◆

项目干系人，就是与项目有关系人。

◆

主要指下列两种人：-----本身利益深受项目成败影响个人或组织；-----由于掌握资源，能够对项目或项目标成果施加影响个人和组织。54第54页项目成功找出项目干系人取得支持使其快乐满足需求发觉需求①⑤④③②分清谁是我们朋友，谁是我们敌人，这是革命成功首要问题。团结一切能够团结力量马斯洛五个需求层次市场营销

6.2如何管理干系人?55第55页6.3如何管理不一样需求种类干系人？56第56页

说明：1.说出来要求往往只占项目需求20%！2.项目管理关注干系人需求，但反对镀金。57第57页

项目干系人需求具有冲突性◆项目干系人利益是互相冲突。◆如:房地产开发项目标老板比较关注利润，业主比较关注进度和质量；想买房人比较关注价格，当地政府希望收取尽也许多税款；环保局希望尽量限制地产项目对环境造成不利影响；而搬迁户希望得到尽也许多赔付；项目经理则也许更关注自己通过这个项目能否升职。58第58页项目干系人需求权衡

◆面向冲突干系人需求，项目经理只能进行权衡，尽也许使主要干系人满意。◆项目管理不也许使所有项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入程度内达成相对满意。因此说项目管理是一种残缺美。59第59页

借助天使，让魔鬼闭嘴。魔鬼天使项目顺利前进方向不积极无所谓参与较积极尤其支持坚决反对中间力量6.4如何管理不一样需求立场干系人？60第60页

6.5如何管理不一样态度和影响力干系人？61第61页案例：××火电站项目干系人分析表62第62页案例：××火电站项目干系人分析表63第63页

第7章

项目组织■

职能型组织■

项目型组织■

矩阵型组织64第64页

7.1

职能型

组织构造

这是一种比较传统组织形式。组织内部按职能、专业划分成若干部门。在这种组织形式下，往往没有单独项目部，项目只有按职能

划提成若干个子项目分派到各职能部门中，依靠各职能部门互相配合完成。

总裁制

造部

营销部技术部

财务部×组

×组

×组

×组×组

×组

×组

×组×组

×组

×组

×组……项目协调65第65页

为了完成一种项目，单独成立一种部门,项目经理对项目有完全控制权力。

7.2项目型组织构造

公司总经理项目1项目2项目3

职能部门

职能部门

项目组员

项目组员

项目组员66第66页

矩阵式组织是充足利用职能式组织和项目式组织长处、同步尽可能避免它们缺陷而形成一种组织模式。

总经理

市场经理

研发经理

生产经理

营销经理项目经理1项目经理2

职员

职员职员

职员

职员

职员

职员

职员项目经理办公室

7.3矩阵型组织67第67页

项目经理

与

职能经理项目经理职能经理扮演角色知识构造管理方式责权百分比主要责任“帅”通才系统管理责大权小促成者“将”专家过程管理权责对等监督者7.4角色比较68第68页CPO首席项目官高级项目经理项目经理助理项目经理

7.5

项目经理培养

高级项目管理再实践高级再培训：·大型案例研究·项目包管理

项目管理再实践项目管理再培训大学教育

3～5年项目实践项目管理专业教育69第69页

第8章“势”在必得■8.1探讨：当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜？■

8.2从周易思想

谈如何在PK中获胜

70第70页8.1当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？

不二过，不迁怒。小样，照常赢你71第71页故事：

“龟兔赛跑”“当代版”——靠体力和毅力，

还是靠智力和外力？72第72页

当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。

借局布势,力小势大。鸿渐于陆,其羽可用为仪也。(36计之29)73第73页

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。日月星辰、风云水火，万物万象皆可为兵。74第74页8.2

从周易思想谈如何在PK中获胜

75第75页

第9章项目团体管理■项目组员取得■项目人才评定■项目团体建设■项目团体解散76第76页

租赁租赁

挖取挖取

培训培训

举荐举荐

招聘招聘

面试笔试试用9.1取得人才五种途径和三道门槛

（图9-1）77第77页人才评定很难，但下列三个标准能够供大家参照：◎

适用标准。公认美丽贤惠女人，未必适合给你当媳妇；舆论一致追捧人才，未必适合本项目。因此，宁要一种适用庸才，也不要一种不适用天才。◎

宁缺勿乱标准。300个臭皮匠未必能顶得上诸葛亮。找不到诸葛亮，宁愿虚位以待。不然，请神容易送神难。◎

赛马标准。真正人才不是在履历表和试卷中能够识别，必须在实践和竞争中才能显露出来。不要迷恋考试成绩，会考试人未必会处理实际问题，谁要是过于相信考试成绩，一定会饱尝“播下龙种，收获跳蚤”痛苦。9.2项目人才评定78第78页人才评定5种技术

■人才价值取向评定■人才功能取向评定■人才境遇阶段取向评定■

岗位要素加权评定■人才性格取向评定79第79页1.人才价值取向评定图9-2ABDC态度好能力强能力弱态度差80第80页2.人才功能取向评定

图9-3

体现是著名赫尔曼人脑功能四维模型。●●●●●●●●理性区摸索区谨慎区感性区S:电脑程序员图形N：护士图形81第81页

在图9-3模型中，人脑被提成了四个功能区◎

摸索区

执掌好奇心、想象力、冒险精神等心理功能。◎

谨慎区

执掌防御保守、律己循规、警觉等心理功能。◎

理性区

执掌着客观观测事物，进行逻辑分析功能。◎

感性区

执掌着处理人际关系，进行感情交流功能。图中每一种圆，都组成一种级别量化指标，5个圆就是5级指标（外圆越大代表越符合功能特点）。每一种人个性特点都会在这四项功能区中体现出来。将四个功能区得分点用线条相连，就组成了一种人大脑功能图形，这个图形能够作为职业选择参照。82第82页●起步谷底攀登滑落上升下坡成功时间-阶段成就-境遇逢高减磅，探底建仓3、人才境遇阶段取向评定

图9-4

人才境遇阶段取向图83第83页

人在事业上很难一帆风顺，往往会有顺境或逆境，在一种人上坡路还是下坡路上得到他，意义完全不一样。很多组织一提到人才，总是把眼光盯在成功人士身上。且不说此类人往往心高气傲价格高，虽然他们心态较好，身后也一般跟着一群三顾茅庐刘备，不开出个天价未必能拔头筹。就算好不容易抢到手了，若要鼓励他再创新功，恐怕还要花更大成本。终有一天到了无禄可赏、无位可封地步，后果不是分道扬镳，便是反目为仇了。相反，那些跌进谷底失败者经常被人忽视，殊不知这中间蕴藏着巨大人才宝藏。他们盼望低、姿态低、条件低，出于恢复本身价值动力，鼓励他们所需要成本微乎其微。只要在他们中间认真地挖掘一下，说不定你能发觉：典刀杨志，卖马秦琼；掉进陷阱老虎，落进鸡群凤凰。84第84页职位：电脑系统开发工程师，底线标准分数=3.004.岗位要素加权评定图9-585第85页1．你是一种做事精确精细人吗？2．你是一种性情温和人吗？3．你是一种积极积极人吗？4．你是一种外向人吗？5．你是一种适应能力很强人吗？6．你是一种善于鼓励他人人吗？7．你是一种很小心谨慎人吗？8．你是一种反应很快人吗？9．你是一种做事独立人吗？10．你是一种害羞人吗？

测一测：根据本身情况，对下列20道题打分：最适合您情况打５分。最不适合您情况打１分。其他根据本身情况打２、３、４分。

5.人才性格取向评定

86第86页11．你是一种认真认真人吗？12．你是一种很有胆识人吗？13．你是一种善于沟通协调人吗？14．你是一种热情人吗？15．你是一种亲切善良吗？16．你是一种善解人意人吗？17．你是一种平实不夸张人吗？18．你是一种传统保守人吗？19．你是一种有效率人吗？20．你是一种善于体现人吗？性格类型测87第87页第一项：3＋9＋12＋19＝第二项：4＋6＋14＋20＝第三项：1＋7＋11＋18＝第四项：5＋8＋13＋16＝第五项：2＋10＋15＋17＝

请将下列各项标题得分相加88第88页

人五种性格1.老虎型２.孔雀型３.猫头鹰型４.变色龙型５.考拉型89第89页

9.3项目团体建设1.友好人际关系2.开展团体活动3.集中办公休息4.制定行动规则5.积极报道项目6.加强业务培训7.观测与交谈

8.绩效考评

9.问题登记簿90第90页9.4项目团体解散■项目团体解散应当被当作一种项目来执行。■项目团体组员到团体报届时就应当被通知：角色任务、达成标准、完成期限、撤出时间等。■项目经理要养成每天书写《项目日记》习惯，当团体组员离开之际，最佳能为每个人做出书面绩效评定书，并将对他们表扬通报给他们直接主管人。

■对项目结束后尚没有明确去处团体组员来说，项目经理应积极为他们联系新项目，以解其后顾之忧。■牢记：要以令人鼓舞和振奋方式将项目团体解散。91第91页

第10章项目风险管理◆10.1辩证地看待风险◆10.2

风险识别◆10.3

风险定性分析办法◆10.4

风险定量分析办法◆10.5风险应对92第92页

10.1辩证地看待风险：风险（危机）＝危险＋机会◆祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。

----道德经58篇93第93页◆风险识别办法：文审、查对表、面谈、集思广益、德尔菲技术等。

项目风险管理专家以匿名方式

参与此项活动。主持人用问卷咨询有关主要项目风险见解。问卷答案交回并汇总后，随后在专家中传阅,请他们深入刊登意见。此过程进行若干轮之后,就不难得出有关主要项目风险一致见解。

10.2风险识别

德尔菲技术：94第94页

10.3风险定性分析办法

介绍：概率/影响评定矩阵（威胁）影响风险

概率低风险0.01～0.09中风险0.15～0.27高风险0.35～0.8195第95页

定量风险分析一般在定性风险分析之后进行。不过，经验丰富风险经理有时在风险识别过程之后径直进行定量分析。

◆三点估算

◆盼望货币值计算

◆

决策树分析

10.4风险定量分析办法

介绍：96第96页三点估算是在确定三种估算基础上做出。

a--最乐观

b--最也许

c--最悲观

公式：(a＋4b＋c)/6标准差：(c-a)/6

三点估算97第97页

盼望货币值计算（元）98第98页

决策树分析

澳大利亚赌场轮盘游戏。轮盘上共有37个数字（从0到36），其中有18个红颜色、18个黑颜色、1个蓝颜色。假定我们用100元作本金，有两种方案可供选择：押单个数字，1赔35；或押红黑，1赔1；我们得到决策树如图所示：不需要选择，P=1.0不中,P=0.514中,P=0.486(18÷37)不中,P=0.973押红黑，-100元押1个数字，-100元中,P=0.027(1÷37)3600元×

0.027=97.2元0元×

0.973=0元200元×

0.486=97.2元0元×

0.514=0元0元×

1.0=0元

下注不下注99第99页

10.5风险应对

风险严重程度是否能承受(主客观)风险转移风险分散风险控制风险回避风险准备金不理会否是100第100页第11章

项目生命期管理

项目是一次性任务，因而它是有起点和终点。项目一般都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们一般把这一先后衔接各阶段合在一起称为项目生命期。101第101页11.1项目启动阶段工作1、需求分析:识别并确认项目发起人项目需求（目标）。2、提出方案：提出多种处理方案（伎俩）。3、方案论证：对项目标经济、技术、资源、组织、运行、法令法规等方面进行全面调查和分析。4、方案选择：从众多满足需求方案中选择最优方案。5、公布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。6、启动典礼：如，誓师大会、揭幕式等。102第102页项目计划期间要回答下列基本问题：1、应当做什么？不应当做什么？

2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？3、动用多少资源去做？4、做到什么程度？如何验收？5、如何组织？派谁去做？6、所需要资源如何取得？7、有哪些风险，如何应对？8、有哪些干系人？信息如何沟通？9整体如何运作协调？

11.2项目计划阶段工作103第103页

￭事先不做计划（准备）人，就是计划（准备）失败人。出發!104第104页“5·1”爬泰山项目项目计划105第105页“5·1”爬泰山项目2.项目实行

3.项目后评价1.4.2照像机1.4.3矿泉水

1.项目准备1.1落实人数1.2落实车辆1.3落实资金1.4落实物资1.5成立项目小组1.6制定行动计划1.4.1医药箱2.1集合2.2出发2.3买门票2.4爬泰山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清点人数2.9回返3.1项目小组会议3.2项目后评价报告（初稿）3.4项目后评价报送3.3项目后评价报告（正稿）.1范围计划–工作分解构造WBS106第106页.2人力资源分派计划（责任分派矩阵）注：▲主责，△协责107第107页.2人力资源分派计划（责任分派矩阵）注：▲主责，△协责108第108页.3进度计划（一）常规式109第109页

进度计划（一）常规式

110第110页进度计划（二）甘特图,又叫横道图早8点8点15出发,9点到9点15前9:30-12:30111第111页进度计划（二）甘特图,又叫横道图下午4点前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4点前下午4点前112第112页进度计划（三）网络图成立项目小组落实人数落实车辆落实资金落实物资制定行动计划出发买门票爬泰山开始合影午餐坐索道