我国家电连锁销售渠道的演变

我国家电连锁销售渠道的演变

一、第二阶段:20世纪20-20年代中期中国的家电销售渠道现在可以分为三个阶段：第一个阶段是改革开放之前。家电业也只是只是拥有制造黑白电视机,电冰箱等简单产品的能力,当时的市场受到物资紧缺和生活水平的限制,市场需求不旺盛,完全处于卖方市场阶段。国家投资建设生产线,企业负责按照国家生产计划生产,按照国家的指令供给。销售渠道距离大众很遥远。第二个阶段是八十年代初期到九十年代中期。改革开放后中国经济持续高速增长,人民生活水平快速提高,购买力得到加强,市场需求放大,家电产品在市场上供不应求。巨大的市场利润催生了大量的区域性家电生产企业,家电生产厂家不需要去考虑销路的问题,因为只要生产的出来,就一定有市场。厂家不重视销售终端和市场的巨大需求使这个阶段销售渠道利润丰厚。产品销售的渠道是经过层层的中间商,最后进入百货公司或者国营供销社。第三个阶段是九十年代中期至今。家电行业经历十几年的发展已经逐步成熟起来,越来越多的企业进入家电行业,加上居民消费需求已经度过了高速增长期,市场开始由卖方市场转变为买方市场。家电行业的竞争日益激烈、利润越来越薄。生产厂家开始重视销售终端,试图从销售上找到节约成本提高利润的方法,比如把风险转移给商家、自己建立销售终端或者找到适合企业发展的战略合作伙伴。在这个阶段销售渠道主要是大商场、大超市、生产企业设立的直营专卖店和异军突起的家电连锁零售企业。而且后者日益成为家电零售业态中最具优势和最为普遍的形式。二、中国家电销售品牌的崛起时至今日,家电品牌型号已多如过江之鲫,随着家电行业进入微利时代,传统的销售渠道早已不能适应如今的市场。穷则生变,高歌猛进的家电连锁销售企业则是市场变化之中最令人叹为观止部分。国内家电销售的主要渠道目前有家电连锁销售企业、大型超市卖场的专柜专层、少数企业的专卖店和经济不发达地区的国营百货公司。在这些渠道中家电连锁销售企业有着无可争议的优势,是目前家电产品最主要的销售渠道。随着利润的稀薄化,家电行业的战争如火如荼,如果说几年之前家电市场依旧是群雄割据,逐鹿天下的局势,那么今天局势已然明朗。2006年7月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,将永乐180家门店纳入旗下,使得其在江浙一带的网络布局更加完善。2007年12月,国美全面托管大中电器,将大中约80家门店收入麾下,确立了其在京津地区的霸主地位。2008年2月,国美高价通过第三方控股三联商社。一直以来,国美电器习惯于以一扫六合的姿态打败一个又一个对手,雄踞连锁销售龙头的位置,俨然是中国的百思买。然而当初的诸侯之一苏宁电器在殚精竭虑的发展壮大自己的实力十几年之后给出了一份不一样的答案。2010年3月25日中国连锁经营协会公布了2009年中国连锁百强名单苏宁以1170亿元的销售额超越国美,登上了榜首。从诸侯涿鹿到三国鼎立再到美苏争霸,中国家电销售行业的脉络已然清晰。我国家电行业是政策放开最早的行业,是竞争最激烈的行业也是现如今我国最成熟的最接近国际市场的行业。家电连锁销售店已经成为我国家电销售最主要的渠道,而且目前市场份额还在不停地向家电连锁企业集中。我国家电连锁行业已经进入了寡头垄断阶段,在经历了激烈的竞争和淘汰之后国美电器和苏宁电器的行业霸主地位已无可撼动。中国市场上的家电连锁销售企业,抛开国美苏宁这两个本土生长的庞然大物,在中国南方还有百思买的中国市场组成部分五星电器这一个在目前貌似无法构成足够威胁却必须重视的对手。它代表了同一业态内来自大西洋另一边最强大的对手,百思买收购五星电器开创了外资家电连锁企业直接控股国内同类企业的先河。2006年5月12日,百思买与五星电器签署了战略性股权合作协议,百思买出资1.84亿美元购得了五星电器75%的股权。2009年2月6日,百思买比原协议提前收购了五星电器25%的剩余股份。值得一提的是百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习,从结算方式等方面考虑上游厂商利益,并称将保证上游厂商15%的毛利。其他渠道比如大型超市卖场和厂家直设的专营店在家电销售方面也有着本身独到的优势。比如大型超市往往代表固定的庞大的顾客流,在都市生活节奏如此紧张的今天,一站式购物往往是大多数居民的普遍消费心态。而自建渠道的厂家不遗余力的打造自己的核心竞争产品,开发对自己品牌忠诚的客户,家电专卖店在家电市场上亦是一股不可小视的力量。三、中国在家销售模式存在的主要问题1.资源配置不合理国美、苏宁不断扩张市场份额并没有带来应有的收益能力,这是因为在短时期内店面数量和规模的急速扩张使得没有足够的资源与之配套,导致总体成本增高,单店利润下降,没有有效地形成规模效应。而且过于的注重数量,难免再建店选址、配套实施建设、服务质量、购物环境等质量方面有所忽视。2.中国家电连锁的发展现状核心竞争力的最主要特征就是不可轻易被模仿,目前的国内家电连锁企业显然不具备这一特点。随着经济发展,家电行业中新的销售渠道代替旧销售渠道是不可改变的趋势,家电连锁发展顺应了市场消费需求,得到迅速崛起,在中国市场上这一问题并没有凸显,但是随着外资家电连锁的发展,消费者需求的进一步变化和者本土家电连锁登陆国际市场,核心竞争力的缺失必然会遏制其进一步的发展。3.中小企业与供应商的关系本土家电连锁企业的扩张过分依靠厂家的让利和支持,而不是靠自身的积累厚积薄发。近年这家电连锁企业已经逐步改善与厂家的关系,但往往是说的多做的少,合作广告、进场费、促销费、上架费、样品专柜都要生产商家来承担,甚至这曾经是家电连锁企业的主要收入来源,拖欠货款已然成为行业的潜规则。本土家电连锁企业压榨家电生产商的陋习会对其企业形象产生不利影响,如果没有找到合适的合作方式,这必然会成为家电企业进一步发展的障碍。四、推行差异化的服务对现有门店精耕细作,从提高单店盈利能力方面提高整体业绩的提升,暂缓在扩展市场的脚步。正如前文中提到的百思买的单店盈利毛利润在百分之二十以上,国内家电连锁提高单店盈利能力比起扩张市场会带来更多的利润。而持续的扩张市场会带来管理人才不足,致使公司的计划不能好好地执行,从而出现一系列的问题。从服务差异化着手,打造属于企业的核心竞争力,从而提高企业的综合实力。本土家电连锁企业模式过于近似,吸引消费者往往还是凭借价格优势。差异化的服务可以通过发掘和满足顾客的需求和展开错位营销实现。发掘和满足消费者的需求是让消费者了解更多的产品知识,真正清楚自己所需要的产品来实现。当消费者每一次在连锁店购物都能得到相应的满足感、尊重感的时候企业的品牌形象就得到了升华,企业品牌的忠诚消费人群就形成了。展开错位营销是指在每个家电品牌中都有几款主打产品与竞争对手不同,这样能有效地避免企业陷入价格战的境地,同时确保利润实现。加大人才的储备和培养的投入力度。企业的竞争归根结底是人才的竞争,而零售业中人力资源始终是制约其发展的瓶颈之一。国美的蓄水池计划、苏宁的1200人才储备计划很早就开始实施,却丝毫没能遏制人才流失的现状。原因在于家电连锁企业内部一直都缺乏有效吸引、激励人才的制度,企业对人力资源的重视还不够。不少从家电连锁行业跳槽的同学最无法忍受的一点就是企业没有归属感,管理者对员工并不信任,激励措施做的不好。中国有句格言“若要取之,必先予之”。不可否认现在中国人力资源市场是供过于求的状况,企业不怕