国际工程承包公司发展战略规划

国际工程承包公司发展战略规划第二章发展环境分析第三章发展战略计划际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚第二章发展环境分析在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、从国外的大环境来看，政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析，当地整体建筑业水平都比较落后、标准体系不完善、建筑施工技术陈旧，这样就为我们开发这些目标市场创造了条件，市场非常广阔。同时，我们也应该清醒认识到，在这些目标市场存在的政府关系、局部冲突、卫生状况等问题给我们施工可能带来的问题和安全威胁。过程中对房地产行业的投入在长时间内都将延续和消化；再次，国内基础建设区域性发展例如保障性住房、教育、卫生、文化等的中央财政投入，在投入量和时间上的保证等。都是我们开发国内市场的方向性依据。我们的主要竞争对手是国内的建筑企业。我们段，这就要求我们本着学习的态度，加强横向的合需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。（），（一、公司未完成同业公司并购、未获得独立法人资格前，采用职能制组织结构和矩阵企业文化是通过“继承”和“养成”的两个过程来实现的，秉承集团“同心”文化精髓，通过在工作中对员工工作态度、工作作风、工作方式的培养和教育，使员工养成良好第三章发展战略计划全面贯彻、落实集团发展规划；构建完整的人力资源体系；构建完整的技术质量保证规划期累计经营总量占比累计开发总量目标规划期内，通过兼并重组，并购同业公司，完成公司由事业部运行模式向拥有独立法人力资源平台和信息管理平台建设目标规划期内，完成人力资源平台和信息化管理两大平台的建设，建立完备的人才储备规划期内，完成独立的融资渠道的构建工作，搭建金融银行系统、金融担保系统、私公司的项目管理中心是公司的利润来源中心，所承揽工程的大小、规模、品质、数量，直接决定公司的市场开发总量，直接决定公司总体战略规划是否能够实现。合理、有效利用现有的合作伙伴关系，例如：山西建工集团、葛洲坝国际工程承包公司、广东海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集团公司等大型建筑公司，开展积极的公司搬迁到北京后，由于首都的政治、经济、文化中心背景，使我们在把握政策动平、施工质量等诸方面和国内、国际先进水平有着较大的差距，公司必须在短时间内解决思维观念的转变，工作方式的转变，工作的流程化、规范化，是管理变革的基础。新各职能部门的职责，完成各职能部门功能上的二、加强市场开发部和市场拓展部的资源配给，充实市场开发、拓展团队的人员配三、建立健全项目部管理制度，使项目部工作实现流程化、规范化、制度化；加大项四、建立信息化管理平台，减少沟通环节，降低信息传递过程的失真，提高决策效组织结构正在调股份制改造和上技术人才和熟练成立人力资源部，强化人力聘请管理顾问，推进企业文建立科学合理的绩效考核与二、确立三个改进弱项，由人力资源部和培训部开展弱项改进。1.改变公司目前使用的工资制度，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度；2.建立内部培训制度，进行全员素质教育；3.推进企业文化建设。战略实施的第一责任人为公司总经理。由公司总经理、副总经理、总工程师以及公司党支部构成战略实施的领导核心。项目部为公司利润中心，担负着完成公司战略规划的主要责任；各职能部门为公司成本中心，担负着为项目部的发展，做好后勤服务的保障责经技术质量部项经管理策工程监项经综合经项目部一项目部一完成独立法人改制后的集团公司组织结构一、2010年和2011年为过渡调整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司快速扩张期，各项经济指标要按照战略规划的步骤逐步完成。同时，也要认识到，过渡期内的挑战也是巨大的，会碰到各种各样的困难，公司将按照出现问题、调整、稳定、变段。公司市场占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市场开发量和经营量逐步稳健提高，利润有了相对提升，各方面管理趋于合理，人才充足，企业文化逐步成型。三、预算的过程控制。加强预算执行过程的调查和分析研究工作，做好过程控制；做好预算考核制度落实的工作。一、建立合理的绩效评估体系，全体员工纳入绩效考核评估系统。一、随工作环境、工作方式、管理方式的改变，公司各项工作的流程必二、重组再造后的流程，按照部门工作流程、岗位工作流程、任务工作流程来进行三三、找出各流程的衔接纽带，即，部门和部门之间的衔接点、岗位和岗位之间的衔接点、任务和任务之间的衔接点，加强部门、岗位、任务之间的横向沟通和合作，建立沟一、充分利用电脑网络技术优势，建立网络信息平台，实现信息收集，信息反馈的平二、需要制订和完善的制度有：公司常规管理制度、公司运营管理制度、办公室综合三、过渡期内，因为存在着很多的变化，需要根据情况，来对各项制度进行修订，通一、公司信息采集和分析研究部门随时掌握和跟踪可能造成公司经营风险的外部环境的变化情况，对政策、时局做到准确把握，对于可能出现的风险，做出判断，制二、公司市场部门和财务部门配合做好经营成本的控制工作，对于已经出现的经营成三、构建融资渠道，搭建银行、担保、私募、风投的交流合作平台；财务部门做好现金使用预算，严控现金的使用；财务部门指派专人做好资金回笼工作，防止呆、坏账的产生；通过以上的多种渠道来解决公司运营的现金流问题。成立以风险管控为目的的领导小组，建立健全风险管控的各项规章制度，随时掌握风险发生的可能性，并做出评估，建立风险系数预按照规划期内的各项效益目标，制订考核期由于内外部环境的变化、战略规划的可操作性强弱、战主客观因素变化等，都会对战略的预期产生偏差的影响。在战略规划期的各个阶段，都要规划期各阶段，按照阶段目标对实际绩效进行评价，找到高于或低于规划目标的差通过规划期各个阶段的战略评估过程，找到实际绩效和战略目标的差异，做出战略基一、根据公司的运营模式，战略的调整以各项目部的运营情况进行调整，常规的调整------