房地产招标采购管理制度

房地产招标采购管理制度一、目的为建立规范流畅的招标和直接委托管理程序，提高招标工作效率，保证招标工作的公正性，在合理公平的原则下追求公司利益最大化,以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求，特制订本管理制度。二、适用范围本制度适用于集团招标权限范围内的工程、设计、材料设备采购及咨询服务类的招投标业务管理。三、管理原则（一）公开公正原则（二）充分竞争、择优中标原则;（三）廉洁高效原则;（四）维护信誉原则：选择入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象;（五）保密原则：参与招标的所有人员均应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得透漏有关招评标的保密信息，否则按公司有关制度进行处罚，保密信息包括：入围名单、开标信息、澄清内容、评定标意见等。（六）可追溯原则：项目的招标资料须及时收集、整理、归档、保管，以备公司相关部门及领导随时调阅。四、招标组织机构与职责(一)招标委员会招标委员会是公司实施招标的最高管理机构，由公司总经理、相关主管副总、战略运营中心总监、成本管理中心总监、工程管理中心总监、规划设计中心总监、审计监察中心总监组成。招标委员会主要行使以下职权：1.审议批准公司招采制度、流程体系以及标准制式文件等；2.审议批准公司年度战略集采计划，并审批确定战略集采类招标方案和定标合同等；3.定期听取招采工作计划及成果的汇报。(二)招标小组每项招标业务应由集团招标采购部负责组织成立招标小组，招标小组是公司实施招标的执行机构，负责具体招标业务的组织和实施。1.招标小组职责划分招标小组成员为5、7、9人，且为单数。分为技术组评委和商务组评委，每组不得少于2人。技术组评委主要负责供方考察、出具入围单位意见、招标文件会签、答疑、技术标评标等工作；商务组评委主要负责：招标文件会审、清单编制、答疑、报价分析、清标、编制询标问卷、谈判、定标报批等工作。招标小组成员还需代表本部门提供招标所需相关资料。2.招标小组成员构成招标小组由集团成本管理中心总监担任组长。商务组长由集团招标采购部经理担任，技术组长由集团工程管理中心总监担任。商务标评委由集团招标采购部经理及以上人员担任（如因业务忙，可授权部门下属行使职责工作），工程类招标技术组评委由集团工程管理部、设计管理部及项目专业工程师（含）以上人员担任。规划设计类技术标评委由集团及项目设计管理部专业工程师级以上人员担任。(三)招标过程中各相关部门职责1.工程类招标施工方案应由项目工程部提供，集团工程管理部、规划设计部审核，集团工程总监最终审批。（施工方案包括：承包范围和界面划分、工期和流水段划分、标段划分、施工规范和甲方要求）。图纸、技术标准和深化方案由区域规划设计部提供，集团工程管理部、规划设计部审核，集团工程总监最终审批。（集团负责招标，提供的所有文件必须经集团相关技术部门最终审批）2.集团规划设计中心设计管理部还应审批以下图纸、技术标准和深化方案：规划、建筑方案设计、岩土类、机电设备类、泛光类、导视设计、园林景观、内外装饰等。3.设计类由区域规划设计部提供审批的招标方案，由集团规划设计总监最终审批。五、发包形式的确定发包形式的选择分为：邀请招标、简易招标、独家委托。(一)邀请招标：原则上100万元以上（含100万）除独家委托、简易招标以外的工程发包、材料设备采购以及设计、咨询服务项目必须根据本制度规定的招标流程进行邀请招标，通过招标确定中标价格和中标单位;(二)简易招标:以下情况可通过简易招标方式确定合同价款和合作单位:1.适用于标的额在100万元以下的技术简单成熟，价格构成简单、易评估的工程、材料设备或设计、咨询服务项目，可以仅通过三家比价的方式确定供方。2.因规划或定位条件不明确，无法开展正常招标的设计方案类业务;(三)独家委托以下情况可通过独家直委方式确定合作单位:1.已签订集团或区域集中采购合作协议并使用集采成果的工程及材料设备或服务可直接签订合同。2.不具备市场竞争性的垄断性工程或服务（并需提供政府相关文件）按直委审批流程审批后签订合同。3.

仅针对抢险赈灾特急类业务（不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项，例如管线爆裂和损坏的修复、冬季供暖设施维修、突发停电维修等）须在事项发生之日起5日内发起直委审批流程,审批后签订合同。*违背上述直委规定需变更招标方式的需先完成特殊审批流程，再按直委审批流程审批后签订合同。六、招标划项(一)招标划项确定的原则通过战略合作或年度全国集中招标的,由集团招标采购部锁定合作单位，从而达到降低成本，控制质量的目的。(二)招标划项1.集团招标采购部负责组织战略招标、集中采购、重要大型的单项招标业务。包括但不限于以下事项：（1）500万以上的房屋总承包工程；（2）500万以上的大型公建、商业:内、外装修工程及机电设备安装工程、消防工程；（3）500万以上的住宅精装修交房工程（售楼处、样板间除外）；（4）300万以上园林绿化工程（示范区除外）；（5）方案设计(含建筑方案及大区景观方案)；（6）集团所有战略招标、集中采购招标；2.除以上类别以外的单项招标采购业务均由区域公司成本管理部负责组织招标。七、招标周期及计划(一)招标标准周期招标资料（完成图纸、报审过的招标方案、技术标准等）审批完成至合同签订完成为一个招标周期。方案设计；500万以上总包工程、500万以上的大型公建、商业内、外装修工程；500万以上住宅精装修工程（售楼处、样板间除外）、招标标准周期为60天（具体周期依据实际工程量大小确定）。其他设计、工程、材料、设备等的招标标准周期为45天。(二)招标计划编制1.年度招标计划编制年初集团招标采购部根据各项目开发建设计划及各项目全生命周期招标计划编制集团年度招标工作计划。招标计划应包含合约范围、招标组织部门和招标时间安排等信息。过程中如项目开发计划节点调整，招标计划相应调整。2.单项招标计划编制（1）区域工程部负责提报招标申请，招标申请前置条件应明确各项目招标技术标准、施工方案和图纸审批完成时间、招标范围、发标时间、计划定标时间、进场时间、目标（暂估）成本等信息并形成合同需求作为招标申请附件一并审批。（2）招标工程师根据单项目全生命周期招标计划/招标申请编制招标单项计划。计划内容包括但不限于：图纸及样板提交时间、合同需求提交时间、考察及入围单位确定时间、招标文件发放时间、定标时间、合同签订时间及进场时间。（3）单项招标计划经招标小组确认列入招标启动会议纪要作为招标方案审批附件一并审批。详见OA线上表单：招标方案审批单。八、招标过程管理(一)邀请招标原则、流程及工作界面1.招标方案审批（1）招标文件编制①集团招标采购部负责组织拟定招标文件示范文本，由集团法务部等部门分别就相关内容进行会签后，报招标委员会批准正式发布使用。招标文件示范文本宜每年修订一次，统一颁布。特殊事项未使用招标文件示范文本需报招标委员会审批。②招标文件组成应包含招标须知、评标办法、投标文件格式、合同范本、图纸、投标报价格式及编制说明。③招标所使用的图纸必须是外审完成且盖有审图专用章的图纸，图纸版本号、编号必须清楚。不得使用未审批或版本号不全的图纸，原则上不得使用电子版图纸进行招标。④招标施工技术方案必须根据工程管理相关制度审批。施工方案应包括工程范围、标段划分、工期节点等信息。⑤招标文件中如涉及材料样板，需符合相关样板管理制度规定；原则上材料品牌（样板）不得指定或选用独家生产的产品。特殊情况必须采用独家品牌的，需报成本总监和设计总监审批确定。已经集中采购或签订战略采购协议的须在招标文件中约定为甲供或甲方指定。⑥所需招标项目必须根据相关规范编制预算报价书或工程量清单，预算报价书或工程量清单须与招标文件中招标范围、图纸相一致。对于已有正式施工图纸的必须签订固定总价合同,仅对无图纸招标的工程可签订暂估价合同。⑦合同付款方式原则上须按《公司合同付款方式管理办法》编制。未按标准须按相关流程先行审批。⑧招标文件中的评标办法必须明确。根据招标项目的不同特点，开标方式原则上分为综合评分法和合理低价法两种方式。a)综合评分法适用于大型工程类和需要复杂组价的工程、设备类招标等；b)合理低价法适用于简易招标形式的招标项目。综合评分法技术标权重及诚信分值规定如下：一般普通工程类技术标权重不得超过10%；商业综合体和大型商业总包等土建类工程技术标权重不得超过20%；内外装饰、园林景观工程（牵涉到外立面感观和实际效果类）技术标权重不得超过20%；关键机电或水暖设备类等权重不得超过30%；咨询服务、规划设计、方案设计等以技术设计为主的招标项目，技术标权重不得超过40%。合理低价法不需要设置技术标权重，实行技术标合格制，60分及以上即视为合格。招标文件中应注明投标保证金或投标保函金额及递交时间、方式等信息。投标保证金按预估合同标的额的大小收取，不得低于以下限额：

标的额50万元（含）以下的，不缴纳投标保证金；

标的额50万元（含）至200万元（含）的，投标保证金2万元；

标的额200万元至500万元（含）的，投标保证金5万元；

标的额500万元至2000万元（含）的，投标保证金20万元；

标的额2000万元以上的，投标保证金50万元。

投标保证金的形式可以是现金、银行保函、银行汇票，如果各公司有应付给投标单位的以往结算款，允许投标单位在出具加盖公章和法人章的声明条件下用应付款替代投标保证金。（2）合格供应商的选择①各项招标须依据项目规模、业态等情况，从合格供应商库中选择入围单位，并优先选用履约评估优良单位。合格供应商名录中没有或数量不足时，需提前增补供应商，新征集的供应商须根据供应商管理制度对供应商进行资格预审、考察、评定合格并办理入库后确定为合格供应商。②向合格供应商发出投标邀请函。投标邀请函须包含招标项目的标段信息、招标范围、付款方式、工期要求、工程规模等核心商务和技术条件，及购买（或领取）招标文件的工本费、图纸费用或押金，招标文件领取时间、地点及联系人等相关事宜。③招标采购部根据规定时间接受投标单位的投标承诺。投标承诺必须由投标单位加盖公章，按时间要求以书面形式递交。不接受口头承诺。（3）入围单位①针对具体项目回复投标承诺函且通过审批获准参加投标的合格供应商称为入围单位。入围单位报批时应注明来源及选择理由。②每项招标有效入围单位原则上单个标段应为5家（含）以上，多个标段同时投标的，允许同一家单位兼投不同标段,但入围单位总数不少于标段总数3倍，否则按无效标处理。确因情况特殊（产品单一性或垄断行业）导致入围单位数量不足时，可相应改变招标方式，并按照特殊事项审批。③入围单位应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。每个入围单位之间不得存在利益关联关系。不得以联合体形式参与投标。④招标方案审批完成后方可进入发标环节。一旦入围单位已经审批，在定标阶段任何人不得以任何理由对招标小组根据评标办法在入围单位中确定的拟中标单位提出任何异议。2.发标（1）发标时，招标文件必须以书面形式发放给入围单位，招标文件应加盖招标专用章，并保留一份招标文件内部存档。（2）原则上应将招标文件技术部分和商务部分一并会签后发出，因预算报价书或工程量清单暂未编制完成须紧急发出招标文件的应报招标小组组长审批。（3）发标时发标人员应做好书面记录。招标文件发放登记时，每家单独填写一张招标文件领取登记表，各投标单位名称应保密，不得串讲。不得公开入围单位名称。（4）如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，招标小组应以书面形式解答并形成答疑文件，并经招标小组会签(涉及工期及重要条款调整应报招标委员会决策书面会签后发放)。答疑文件应有领用记录确认。答疑文件如对招标文件有实质性修改的，应按招标文件会签流程报批。不得统一组织现场答疑，如需要可分多批次组织。（5）禁止组织现场踏勘（设计类除外），由投标单位自行安排。若投标单位与招标人联系踏勘事宜，招标项目所在地的项目公司应指派人员协助配合。（6）招标采购部必须以统一时间和统一内容对外发出招标文件及图纸、样板或相关答疑文件。3.回标（1）原则上在招标文件规定的日期提前1日通知各单位回标，原则上迟到30分钟后的单位的标书作废。（特殊情况经招标小组同意后可开启）。（2）保证金最迟必须于商务标开标前到账；采用银行保函的项目须在商务标开标前递交，特殊情况不能或不能及时缴纳保证金或银行保函的应报招标小组集体成员审批，报督察或审计办公室备案。原则上所有招标在开标前应有标底，以确保定标价合理。如无标底应根据目标成本或历史价格编制招标控制价，原则上编制标底或招标控制价项目应在开标前报督察或审计办公室备案。无标底或招标控制价的招标项目不允许进行开标。4.开标和评标（1）初步评审招标小组根据招标文件的规定，对投标文件的实质性内容作出符合性及完整性评审，以判定其是否符合招标文件要求，保证评标的准确性和公正性。①按照招标文件规定的格式、内容打印或填写、装订，字迹清晰；②投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全；③按照招标文件要求填妥了各清单项目的单价及总价；④提供了招标文件要求的其它有关投标资料；⑤符合招标文件中的各项实质性要求，没有合同条件方面的重大偏离。⑥若投标人交回的投标文件不能满足招标文件的实质性要求，则有关投标将会按无效投标处理。（2）开标综合评分法实施程序①工作人员在完成证件和标书密封情况核查后，按递交投标文件的逆序开标；开标顺序为:先开技术标,技术标合格单位方可进入商务标评审,技术标评审不合格的不得进入商务标评审。开标采用内部开标。②组织项目经理答辩、技术标评标总包工程、内外檐装修工程、桩基工程、园林绿化工程、市政工程、监理等需要组织项目经理答辩，项目经理答辩可与技术标评标同时进行。③标函分析、询标问卷（此2项编制工作由成本管理部完成）技术标合格单位进入商务标评审,

竞标采用末位淘汰制，每轮竞标结束现场按综合评分顺序公布排名及淘汰名单，每轮竞标后由商务组评委对回标单位的标函进行核实、分析，并针对回标文件中待澄清问题由集团招标采购部分别编制询标问卷。询标问卷须经过商务组评委会签后向回标单位统一时间发出，并要求对方盖章、密封统一时间回复、公开启封。如因设计方案原因导致开标价格严重高出标底或控制价的应优化设计方案后编制询标问卷和补遗。当淘汰仅剩三家投标单位时，由三家单位进行最终商务竞价，原则上竞标结果未超出标底范围，以价格最低者为拟定中标单位；如三家竞标结果均超出标底范围，按投标报价从低到高的顺序跟投标单位进行议标，不得跨越排名顺序任意挑选投标单位安排议标。合理低价法实施程序①组织技术标评标，根据技术标评标结果确定技术标合格与否[60分及以上即视为合格]。技术标评审不合格的不得进入商务标评审。②清标：针对技术标评审合格的投标文件，招标小组成员开标并清查是否有漏项和工程量算术错误，经招标小组成员会商后公开提示。不得有其他明示或暗示的倾向性意见。③开标结果如合理且未超出标底范围，取最低价中标；如所有报价均高于招标控制价按投标报价从低到高的顺序与投标单位进行议标，如谈判价格谈至标底之内，即结束谈判，宣布准中标人，后续单位不允许再进行商务谈判。不得跨越报价顺序任意挑选投标单位安排议标④开标后需根据竞标结果或谈判结果在工程量及其他招标条件不变，总价不提高的前提下根据清标问题要求对方进行调整。5.定标（1）评、定标工作均必须遵循招标制度的规定，集团权限召开定标会的须召开定标会议，定标会议由招标工作小组组长或副组长主持，且须当场填制《定标会议记录》，供定标会议与会人员签署，扫描后与《定标报告》一同发起OA线上《定标流程审批》。定标后原则上可以推荐后备单位作为第二中标人，第二中标人应接近第一中标人条件。（2）如需谈判定标，谈判过程须由招标小组中两部门三人以上参加，并保证一位副组长级别以上人员参加，并形成文字性的谈判纪要，且经招标小组成员会签后有效。涉及其报价或重大商务条款调整的，投标单位应在两日内进行书面澄清。任何其他部门和个人未经招标小组允许，不得单独组织谈判。招标工作小组组长视招标工程的重要程度可选择参加任一单招标工程的议标谈判。（3）招标经办部门按授权对招标结果以定标审批单的形式报批，并在定标审批完成后向中标单位发出中标通知书（以邮寄为准，若施工单位亲自领取，应当在招标采购部进行登记签收）（总包中标通知书还应同时抄送战略运营中心报备），同时将中标结果以感谢函形式通知其他投标单位。未中标单位保证金在未中标答谢函发出后1个月内退还（允许最长期限）。6.流标及处理（1）当发生下列情况时，按流标处理：①招标过程中，出现有效投标单位少于5家，或投标单位报价均严重超出标底控制价的，或招标方案发生重大变化的。②投标人以向招标工作人员行贿等手段谋取中标，或发现中标人以串通投标，或以他人名义投标弄虚作假，骗取中标的。③中标人在规定日期内未按规定签署合同的或拒不进场施工。以上流标情况的认定须经办部门提出申请，经招标小组整体成员审核，集团成本中心副总监审定。（2）流标按以下两种方式处理：出现流标情况原则上应重新组织招标。如工期不允许应按以下两种方法处理：①已报批后备第二中标人的，在同等中标条件下，更换第二中标人为中标单位。②未报批后备中标人的，应按评标排名顺序进行谈判。结果须以报告的形式报定标审批人审批后方可执行。(二)简易招标业务原则、流程及工作界面按5.3条规定属于简易招标界定范围内的业务，可按如下简易招标操作流程执行，在定价报批时说明简易招标原因。1.招标方案审批（1）合同需求的编制①工程类简易招标由项目\区域工程部负责收集汇总研发、营销、物业、商管等技术要求，整合编制成合同需求，由集团工程管理中心总监审核并对合同需求的准确性及完备性负责。②因规划或定位条件不明确，无法开展正常招标的设计方案类业务由区域规化设计部汇总编制形成合同需求(包含设计任务书),由集团规划设计部总监审核并对合同需求的准确性及完备性负责。（2）合格供应商的选择各项招标须依据项目规模、业态等情况，从合格供应商库中选择入围单位，并优先选用履约评估优良单位。合格供应商名录中没有或数量不足时，需提前增补供应商，新征集的供应商须根据供应商管理制度对供应商进行资格预审、考察、评定合格并办理入库后确定为合格供应商。（3）入围单位①针对具体项目回复投标承诺函且通过审批获准参加投标的合格供应商称为入围单位。入围单位报批时应注明来源。②有效入围单位原则上应为三家（含）以上，多个标段同时投标的，有效投标竞争比率为2.5（含）以上。否则按无效标处理。确因情况特殊（产品单一性或垄断行业）导致入围单位数量不足时，可相应改变招标方式。在资格预审或招标邀请阶段出现导致入围单位数量不够的，应及时报批。③入围单位应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。每个入围单位之间不得存在利益关联关系。入围单位不得以联合体形式参与投标。④招标方案审批完成后方可进入发标环节。一旦入围单位已经审批，在定标阶段任何人不得以任何理由对招标小组根据评标办法在入围单位中确定的拟中标单位提出任何异议。2.询标谈判询标谈判应不少于三家或三家以上单位参与谈判，其中：方案类询标谈判必须有集团规划设计部副总监参加，集团成本中心、区域规划设计部参加（必要时可邀请集团相关领导及区域总参加）。3.定标（1）集团招标采购部负责发起定标流程；（2）

简易招标均按照合理低价中标的原则确定中标单位；（3）简易招标定标时须附谈判人员签到表、比价过程中的报价资料（盖章版）、中标单位最终报价（盖章版）、定标报告等相关资料。(三)独家委托业务原则、流程及工作界面按5.2条规定属于独家委托界定范围内的业务，可按独家委托操作流程执行，在定价报批时说明独家委托原因。1.已签订集团或区域集中采购合作协议并使用集采成果的工程及材料设备或服务可直接签订合同。2.经特殊审批类的独家委托业务，业务需求部门组织，集团成本、法务参与，进行谈判并记录谈判纪要。确定价款后由业务经办部门发起报批独家直委流程。九、资料管理（一）招标资料存档职责和检查1.招标采购部负责招标、评标资料的存档。2.招标资料应存放在专用铁皮柜中加锁，设专人管理。3.定标结束后负责整理装订招标资料，资料员监督检查并装订成册，并经招标采购部经理签字后正式存档。（二）招标资料的存档内容和形式（指中标单位投标资料，其它未中标单位投标资料可不存档）1.存档内容：审批的招标文件原件（招标图纸另行存放）；中标单位投标文件及补遗原件；评标文件（含招标邀请和承诺、入围审批、答疑询标等往来函件、评标打分原件）；定标审批单、中标通知书及定标清单。存档时间为长期。具体见附件五：招标资料存档目录。2.合格供应商资料单独存档。未中标单位投标文件集中定期销毁。3.存档形式：OA和纸质分别作为电子版存档和纸质存档的招标资料，必须体现的招标项目全过程的完整性。在OA系统报批的应打印同其他纸质资料一并存档。4.装订：按招标项目分类分项存档。评标过程文件应胶装成册。存放招标文件的文件盒必须编号，一个招标项目可存放多个文件盒时应注明分册。5.移交：根据公司档案管理相关制度定期移交资料至公司档案室。（三）资料台帐和检查招标资料员建立招标资料存档台帐，集团招标经理负责总部和各区域项目的招标档案资料的日常检查