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文档简介
l项目风险管理的概 两个层面的风险 l项目风险管理的概 三种性质的项目风 在较面识别出的某些风险，将被给项目团队去管理 而在较低层面识别出的某些风险，又可能上交给较面去管理
制定进度估算成本
u风险分解结构（RBS) u相关方风险偏 应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值u风险概率和影响定义：根据具体的项目环境、组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概u概率和影响矩阵： 可以识别和记录初步的风险应对措施，待规划风险应对过程和确认。 应该在信任和的
引 能提高用于识别单个项目风险和整体项目风险来源的许多技术的有效性 可以用风险分解结构（RBS）底层的风险类别作为提 ） 风险数据质量评 旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性 其他风险参数评估-----紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、性、可性、连通性、战略 概率和影响矩 此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别 层级 如使用了两个以上的参数对风险进行分类，则不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形 1、大型或复杂的项 2、具有战略重要性的项 u访 当需要向专家征求信息时，访谈尤其适用 访谈者应该营造信任和的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见 正态分布、对数正态分布、分布、均匀分布或离散分布）来表示其数值的可能区间。 关键性分析-----对项目进度进行 率高的那些活动，要重点关注，并规划风险应对措施 ----l 在决策树分析中，通过计算每条分支的预币价值（EMV），就可以选出最优的路径。机会的EMV通常表示为正值，而的EMV则表示为负值。l实施定量风险分析—工具与技术：数据分析影响图l实施定量风险分析—输出：项目文件更新lnn项目详细概率分析的结果n单个项目风险优先级n定量风险优先级n 分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理 提高机会出现的概率和（或）（普通人 如果确信风险的发生会有充分的信号，就应该制定应急应对策略 采用此技术制定的风险应对称为应急或弹回，包括已识别的、用于启动的触 让 代表组织对风险进行管风险：转移策略，支用 技术绩效分析------把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的进行比较 储备分 在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理 可开展的地方：1、日常项目会；2、风险会；3、专门的风险审计会 应该定期安排风险，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。论风险发生所的问题，以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。 风险登记
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