销售管理电子教案公开课一等奖课件省课获奖课件

目

录第一章做一名销售经理第二章制定销售计划第三章构建销售组织第四章销售人员招聘与培训第五章销售人员奖酬与鼓励第六章销售分析与控制第七章货物管理第八章信用管理第九章客户关系管理第十章客户服务管理第1页第一章做一名销售经理【学习重点】

销售管理含义

销售经理职能和技能

销售人员如何成长为销售经理

销售职业特性

销售管理发展趋势第2页1.1销售经理职能与技能1.1.1销售管理含义1.1.2销售经理职能1.1.3销售管理技能

1.2从销售员到销售经理1.2.1销售人员职业道路1.2.2销售职业特性1.2.3销售经理思维1.2.４成为一名合格销售经理1.3销售管剪发展趋势1.3.1从交易推销到关系推销1.3.2从个人推销到团体推销1.3.3从关注销售量到关注销售效率1.3.4从管理销售到领导销售1.3.5从本地销售到全球销售第3页1.1.1销售管理含义销售管理是一种对公司销售人员及其活动进行计划、组织、培训、指导、鼓励与评定，从而实现公司目标活动过程。第4页1.1.2销售管理职能制定销售计划构建销售组织培训销售人员对销售人员进行业务指导鼓励销售人员销售分析与控制绩效评定。第5页1.1.3销售管理技能感知和决策技能人际关系技能技术技能第6页1.2从销售员到销售经理1.2.1销售人员职业道路1.2.2销售职业特性1.2.3销售经理思维1.2.４成为一名合格销售经理第7页1.2.1销售人员职业道路销售人员走向销售职业生涯，一般从销售培训生开始，在通过一段时间培训之后，销售人员能够负责某一地域销售工作，这也就走上了通往销售经理道路。通过若干年磨练之后，进入更高层次职位――大客户销售员，就能够取得比较高社会地位和经济收入。这时，销售人员有两种选择，能够选择销售作为自己职业生涯。也能够选择进入管理层，从地域销售经理，到区域销售经理，再到全国销售经理，以至市场营销总裁。第8页总裁市场营销总裁全国销售经理大区销售经理区域销售经理地域销售经理大客户销售员销售员销售培训生图1.3销售人员职业发展道路第9页1.2.2销售职业特性工作安全感晋升机会谋求和利用信息反馈名誉主要性工作多样化独立性公平奖酬边缘角色扮演者第10页1.2.3销售经理思维观念变化目标变化责任变化满意变化技能要求变化工作关系变化第11页1.2.４成为一名合格销售经理尽快适应角色变化勇敢面向挑战在实践中不停学习培养优秀品质第12页1.3销售管理发展趋势1.3.1从交易推销到关系推销1.3.2从个人推销到团体推销1.3.3从关注销量到关注销售效率1.3.4从管理销售到领导销售1.3.5从本地销售到全球销售第13页交易推销关系推销个人推销团体推销关注销量关注效率管理推销全球销售领导推销本地推销图1.4销售管剪发展趋势第14页第二章制定销售计划管理【学习重点】

销售计划主要性

什么是一种好销售计划

销售目标制定办法

销售定额含义及其作用

销售定额分派程序

根据销售预测编写销售计划书

编制各类销售计划及销售人员行动计划第15页2.1确定销售目标2.1.1根据销售成长率确定销售目标2.1.2根据市场拥有率确定销售目标2.1.3根据市场扩大率或实质成长率确定销售目标2.1.4根据损益平衡点确定销售目标2.1.5根据经费预算确定销售目标2.1.6根据消费者购买力确定销售目标2.1.7根据销售人员申报确定销售目标第16页销售成长率是公司今年销售实绩与去年销售实绩比率，用公式表达为：

销售成长率＝

×100%

2.1.1根据销售成长率确定销售目标平均销售成长率＝

×100%第17页2.1.2根据市场拥有率确定销售目标市场拥有率，是在一定期期、一定市场范围内公司实现销售额（量）占业界总销售额（量）比率，用公式表达为：市场拥有率＝×100%

第18页2.1.3根据市场扩大率（或实质成长率）确定销售目标市场扩大率是公司今年市场拥有率与去年市场拥有率比率，用公式表达为：市场扩大率＝

×100%

实质成长率是公司成长率与业界成长率比率，用公式表达为：实质成长率＝

×100%

第19页2.1.4根据损益平衡点确定销售目标

损益平衡就是销售收入等于成本，损益为零。一般而言，销售收入（X）由成本和利润组成，成本又可分为固定成本（F）和变动成本（V）。因此，损益平衡时销售收入（X）等于固定成本（F）加上变动成本（V），用公式表达为：X＝F+VX－V＝F变动成本伴随销售收入（或销售量）增减而变动，因此能够通过变动成本率来计算每单位销售收入变动成本增减率。变动成本率（Vx）＝

第20页2.1.5根据经费预算确定销售目标

（1）决定公司毛利。（2）决定产品及部门毛利奉献度。（3）分派产品及部门毛利目标。（4）通过产品及部门预定毛利率，求算产品及部门销售收入目标值。（5）总计各产品及部门销售收入目标值，即得公司销售收入目标值。第21页2.1.6根据消费者购买力确定销售目标根据消费者购买力确定公司销售目标程序如下：（1）设定公司服务范围，并调查该范围内人口数、户数、收入额及消费支出额。（2）调查公司服务范围内商店数目及其平均销售能力。（3）大体估计各商店销售收入。（4）确定公司销售收入目标值。第22页2.1.7根据销售人员申报确定销售目标根据销售人员申报确定销售收入目标时，需要注意下列两点：（1）申报时尽也许避免过度保守或夸张。销售人员在申报销售指标时，应根据自己能力来申报也许实现销售收入，避免过度保守或极端夸张情形。（2）检查申报内容。销售经理不但要检查销售人员是否保守或夸张情形，并且要检查申报内容市场性，就是检查申报内容是否符合市场发展趋势以及市场购买力情况。第23页2.2分派销售定额2.2.1销售定额特性2.2.2销售定额类型2.2.3销售定额分派第24页2.2.1销售定额特性

1．公平性

2．可行性

3．灵活性

4．可控性

5．可接收性第25页2.2.2销售定额类型1．销售量定额2．财务定额3．销售活动定额

4．综合定额第26页2.2.3销售定额分派1．月别分派法2．销售单位分派法3．地域分派法4．产品类别分派法5．客户分派法6．销售人员分派法

第27页2.2.4销售定额分派程序1．准备阶段

2．个别沟通3．目标定格4．团体会议

5．张榜公布第28页2.3销售计划编制

2.3.1月销售计划编制2.3.2月别、产品别销售计划编制

2.3.3部门别、客户别销售计划编制

2.3.4销售人员行动计划编制

2.3.5销售货款回收计划编制第29页2.3.1月销售计划编制1．搜集过去三年间月别销售实绩2．月别销售实绩合计3．确定过去三个年度月别销售比重4．确定月销售计划目标第30页2.3.2月别、产品别销售计划编制1．取得产品别销售比重

2．参照公司产品销售比重政策调整产品销售比重3．确定月别、产品别销售计划目标

第31页2.3.3部门别、客户别销售计划编制

1.取得部门别、客户别产品销售比重2．部门别及客户别产品销售比重调整。

3．确定客户别、部门别销售计划目标。

第32页2.3.4销售人员行动计划编制

1．月别行动计划2．周别行动计划3.以销售日报表来检查周别计划实行成果第33页2.3.5销售货款回收计划编制1．制定与销售计划并行销售货款回收计划2．缩短客户销货款积欠天数，提升客户销货帐款回收率第34页第三章构建销售组织第35页【学习重点】

销售组织设计标准

影响销售组织设计原因

销售组织设计中常见问题

销售组织类型

设计销售组织办法

销售地图利用

销售组织时间管理第36页3.1构建销售组织应考虑原因3.1.1销售组织中常见问题3.1.2构建销售组织应遵循标准3.1.3构建销售组织应考虑原因第37页

3.1构建销售组织应考虑原因销售组织概念销售组织就是公司为了实现销售目标而将形成销售能力销售人员、产品、资金、设备、信息等多种要素进行整合组成有机体。销售组织功能谋求对个体力量聚集和放大效应，是优良组织两个基本功能。销售组织是一种多元素组合系统，它也许出现1+1＝2、1+1＜2、1+1＞2三种情况，而销售组织设计所追求是1+1＞2，即组织力量放大效应。当然，这要依赖组织完备沟通渠道和通畅信息交流，依靠组织组员良好协调、合作精神。

第38页3.1.1销售组织中常见问题效率低下管理失控沟通不畅追求短期利益第39页3.1.2构建销售组织应遵循标准

1.顾客导向标准2.精简高效标准3.管理幅度合理标准4.稳定而有弹性标准

第40页3.1.３影响销售组织设计原因1.公司战略战略选择不一样,将在两个层次上影响销售组织构建：一是不一样战略对销售组织开展业务活动有不一样要求，这会影响组织设计中职务设计和部门划分。二是组织战略重点变化，会造成组织工作重点及各部门与职务在组织中主要程度变化，因此要求对组织构造进行必要调整。2.组织规模组织规模越大，组织构造就会趋于复杂和规范化，体现在：第一，伴随规模扩大，在管理者管理幅度约束下不可避免地需要分层，因此会形成多层次组织构造；第二，伴随组织规模扩大，组织关系愈加复杂，协作也愈加困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门构造。3.技术技术对组织构造影响是突出。如当今公司组织构造所发生巨大变化，最主要原因是信息技术普及和在公司生产经营中广泛应用。4.环境一种组织构造必须与它环境相适应。考虑到产品特点、客户类型、销售方式、产品销售范围等原因影响。第41页3.2销售组织构建3.2.1销售组织构建工作程序

3.2.2销售组织类型确定3.2.3销售组织规模确实定

第42页3.2.1销售组织构建工作程序顾客与市场工作类型工作任务工作设计建立组织构造绩效标准工作环境第43页１．顾客与市场分析在不一样市场上从事销售活动销售人员扮演角色不一样，销售人员必须深刻理解这些市场详细特性，只有这样，才能明确销售组织应发挥作用，合理地设计销售组织。第44页2．销售工作分析（1）开发性销售。开发性销售人员是公司销售收入主要发明者。（2）支持性销售。支持性销售人员为实际销售人员所进行销售活动提供支持。（3）维护性销售。维护性销售人员对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障。在构建销售组织时，需要考虑不一样类型销售人员规模及百分比。第45页３.工作任务分析（１）接收订单。在销售类型划分中，开发性销售人员和支持性销售人员都是订单接收者。（２）发明订单。开发性销售人员是订单主要发明者。（３）维护客户关系。今天销售人员在职业素质方面已经达成了一种相称水准。他们与自己顾客以及那些也许对销售产生积极影响群体之间建立起牢不可破关系。他们不但理解自己产品，同步也理解自己顾客。反过来，顾客不但把他们当作能够信赖顾问，更把他们当作自己不可缺乏搭档和朋友。第46页４.工作内容设计（１）处理顾客提出问题。（２）向顾客提供服务。（４）帮助自己顾客进行销售。（５）帮助顾客正确使用产品。（６）与顾客建立良好关系。（７）为公司提供市场信息。第47页3.2.２确定销售组织类型

1.区域型组织地域型组织是指在公司销售组织中，各个销售人员被分派到不一样地域，在该地域全权代表公司开展销售业务。

第48页2.产品型组织公司按产品分派销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线销售业务。第49页3.顾客型组织公司也能够按市场或顾客类型来组建自己销售队伍。

第50页4.复合型组织假如公司在一种广阔地域范围内向多种类型消费者销售种类繁多产品时，一般将以上几个构造方式混合使用。销售人员能够按区域—产品、产品—顾客、区域—顾客等办法加以组织，一种销售人员也许同步对一种或多种产品线经理和部门经理负责。

第51页5.大客户销售组织公司大部分销售额来自少数大客户。这些交易量大客户对公司显然非常主要，企业在设计销售组织时必须给予尤其关注。

第52页6.团体销售组织将来销售发展趋势是由个人销售发展为团体销售，因此公司团体销售组织设计与建立成为必然。团体销售组织设计富于弹性，因公司性质不一样而不一样，因销售性质不一样而不一样，但基本是由销售人员和有关职能人员组成。第53页

3.2.3销售组织规模确实定

1.任务分解法假设：公司能够精确地预测销售额；销售人员平均销售定额一定。分析：公司销售定额是由销售人员完成，能够将销售定额在销售人员之间平均分派。用预测销售额除以销售人员平均销售定额，就能够得出所需销售人员大体数量。公式：销售组织规模=预测销售额÷销售人员平均销售定额第54页举例：一家公司预测来年销售额为5000万元，假如销售人员平均完成销售额为200万元，那么该公司需要25位销售人员，即5000÷200＝25（人）评价：分解法是最简单、也是最常用确实定销售组织规模办法。适用于：相对稳定销售环境，销售能够精确预测，并且公司没有主要战略调整。

第55页

2.工作量法

含义：以销售工作量（主要是销售造访次数）来确定销售组织规模办法。公司也经常采取此办法确定销售人员规模。

步骤：（１）选择一种可将潜在客户清楚地分为几个等级基础－－销售量。（２）根据过去经验，确定每一等级客户数目和访问频率，即每年对该类客户访问次数。（３）计算公司销售访问总次数，也就是销售人员总工作量。（４）确定一种销售人员每年平均访问次数。（５）估计所需销售人员规模（访问总次数÷每位销售人员平均访问次数）。第56页客户等级客户数目访问次数总访问次数Ａ3005015000Ｂ6003018000Ｃ900109000Ｄ150057500合计33009549500举例：假如每位销售人员平均每年可完成900次访问，那么所需销售人员规模是49500÷900＝55（人）。第57页３.３

销售组织管理

第58页调查成果：（1）虽然公司都结识到了销售人员时间管理积极性，不过只有近二分之一企业为了改善销售工作，对销售人员如何使用时间进行过正式调查。（2）有1/4公司没有掌握根据购买潜力对客户进行分类办法，这样就不能把销售工作同购买潜力结合起来，因此也不能有效地使用时间。（3）有30%公司销售人员没有制定销售日程表，大部分时间挥霍在决定“到哪里去”和“造访谁”。（4）有二分之一以上公司没有确定对一种客户进行访问合理次数，以致对客户访问次数过多或过少现象仍然存在。（5）有83%公司没有确定每次访问所需要大体时间。（6）有二分之一以上公司没有销售计划。（7）有24%公司没有确定客户销售目标。（8）有72%公司没有制定针对每个客户利润目标。（9）有81%公司采取了销售报告制，其中69%公司还要求销售人员报告每一次销售情况。（10）有63%公司没有使用指定销售路线图，因此增加了途中奔波时间。（11）有77%公司没有使用计算机帮助销售人员进行时间和区域管理。结论：销售经理必须帮助销售人员进行时间管理。第59页3.3.1时间管理销售经理经常会遇到这样情况：同步进行多种工作，顾此失彼；下班回家时总感到精疲力竭却又以为仿佛尚有很多事情没有做完。为何会出现这种情况呢？时间管理问题时间管理是指有效地应用时间资源，以达成个人或组织目标实现。第60页时间管理要诀：

事情分轻重缓急，要学会选择，学会放弃，把主要事情摆在第一位

。做正确事、做该做事、做主要事。

第61页你以为最主要事情是什么？客户投诉下属处理不了事情报告多种公司报表领导“视察”晚上客户或者朋友应酬催债电话员工培训自己学习主人奴隶PK第62页3.3.2时间管理步骤列单：把自己要做事情一项一项地统计下来，并养成良好习惯。组织：列好清单分门别类，再根据主要性安排次序，并想清楚每项事情应当如何处理。删除：看看排在最后事情是否必要，假如没有必要，就把它删掉。习惯：将列单、组织、删除变成日常生活习惯。成就感：发觉自己完成事情多了。第63页3.3.3销售地图利用销售地图是确定销售人员在各自区域活动时应遵循路线。某公司北京销售地图第64页实训：你打算明天造访某些最具有销售潜力16名客户，如下表所示。在确定交通时间和造访时间时候，你能够为每个方格留15分钟时间，每个造访需要30分钟。你能够早上8点或晚某些时候离开家，假如你要吃午饭，必须是在15分钟整数倍时间里——15分钟、30分钟或60分钟，同步注意，客户在中午11:30至13:30是不会接待销售人员。为了确保有足够销售时间，你必须要在下午4:30之前见到最后一位客户，由于你客户在下午5点后来不接待销售人员，你在下午5点后回家。

客户销售潜力表与分布图见教材第65页顾客销售潜力（元）顾客销售潜力（元）ABCDEFGH40003000600020002000800040006000IJKLMNOP10001000100001200080009000800010000第66页

销售区域顾客分布地图第67页3.3.4销售时间管理1．为销售人员规划路线（1）综合考虑，统筹安排。尽也许用最少时间、最少费用，走访尽也许多客户。（2）销售人员每一次做出差计划安排时候，首先要考虑问题：要造访哪某些客户或目标顾客？造访工作目标是什么？造访时机是否合适？然后根据确实需要造访目标数量及其所在地考虑出差日程和路线安排。（3）制定出差日程和路线时候需要考虑本地交通情况，避免由于交通工具转换而挥霍时间和延误行程。（4）在出差路线安排上，除非有足够理由或特殊原因，不然就应当避免来回折返，以免挥霍时间和金钱。第68页2．确定造访频率（1）是否有工作需要。（2）与客户熟识程度。（3）考虑客户订货周期。第69页第4章销售人员招聘与培训【学习重点】

销售人员招聘途径

销售人员招聘程序

销售人员培训步骤

销售人员培训办法

第70页4.1销售人员招聘与选拔4.1.1销售人员招聘途径4.1.2招聘标准与招聘者职责4.1.3销售人员招聘程序4.1.4招聘销售人员标准4.2销售人员培训4.2.1销售人员培训标准4.2.2销售人员培训步骤4.2.3培训办法第71页4.1.1销售人员招聘途径1．内部招聘2．外部招聘第72页4.1.2招聘标准与招聘者职责1．招聘标准（1）公开标准。（2）竞争标准。（3）全面标准。（4）能级标准。（5）效率标准。第73页2．招聘者职责（1）招聘计划制定与审批。（2）招聘岗位工作说明书及录取标准提出。（3）应聘者初选，确定参与面试人员名单。（4）负责面试、考试工作。（5）录取人员名单、人员工作安排及试用期间待遇确实定。（6）正式录取决策。（7）招聘评定。第74页4.1.3销售人员招聘工作程序

１.初步淘汰

２.面试

３.测验４.调查

第75页１.初步淘汰1．直接在现场对应聘者筛选。对显著不适合做销售工作应聘者给予婉言回绝，淘汰标准可按销售工作需要事先确定，衡量时可参照某些必备条件，如年纪、学历、工作经验等。

2．间接对应聘者筛选。公布了招聘信息或者参与多种招聘活动，能够得到众多应聘者简历，对这些应聘者简历根据销售岗位需要进行认真筛选，确定初步符合条件者进入下一种程序。第76页2.面试面试技巧

:提问、倾听及非言语信息

提问技巧:第一，最佳不要提出那些让被面试者直接描述自己能力、特点、个性题目，由于对于他回答无法判断真假。第二，应当避免封闭式问题。由于给面试者封闭式问题，他也许会对主试者意图做出猜想。因此应当将这些问题改成开放性、诱导性问题，并合适采取探寻式追问。倾听技巧：第一，要善于提取重点。第二，在听同步注意思考。第三，要善于进行阶段性总结。第四，少说多听。第五，排除多种干扰。

第77页非言语信息含义非言语信息目光接触不做目光接触摇头搔头微笑咬嘴唇踮脚双臂交叉在胸前抬一下眉毛眯眼睛鼻孔张大手抖身体前倾懒惰地坐在椅子上坐在椅子边缘摇椅子驼背坐着坐姿端正典型含义

友好、真诚、自信、坚决冷淡、担心、胆怯、说谎、缺乏安全感不赞同、不相信、震惊困惑不解、不相信满意、理解、鼓励担心、胆怯、焦虑担心、不耐烦、焦虑气愤、不一样意、防卫、进攻怀疑、吃惊不一样意、反感、气愤气愤、受挫担心、焦虑、恐惧感爱好、注意厌倦、放松焦虑、担心、有理解力厌倦、自以为是、担心缺乏安全感、悲观自信、坚决第78页３.测试1．专业知识测验

2．智力测试3．老实测试

4．态度测试

5．个性测试

6．情境测试

第79页1．调查主要内容：工作经历、品格、信用2.调查主要方式：造访、信函、电话

3．调查时要注意问题：首先，不要只听信一种被调查者或者一种渠道起源信息，应当从各个不一样信息渠道来验证信息；其次，必要时可委托专业调查机构进行调查，由于他们会有愈加广泛渠道与证明人联系，并且在问询技巧方面愈加专业；第三，假如应聘者还没有离开原有工作单位，那么，在背景调查时，应尤其注意技巧，不要留下应聘者将要跳槽印象，这样对应聘者将非常不利。第四，在调查时，应只调查与应聘者将来工作有关信息，不要将时间花费在无价值信息上。

４.调查

第80页人员录取标准（1）工作动机优先标准。（2）重视工作能力标准。（3）公平竞争标准。（4）慎用超出任职资格条件应聘者。

５.录取

第81页4.1.4招聘销售人员标准1．品质2．技能3．知识第82页1．品质（1）从他人角度来理解和判断局势能力。（2）积极心态。（3）自我调整能力。（4）老实和正直。第83页2．技能（1）沟通技能。（2）分析技能。（3）信息整顿技能。（4）时间安排技能。第84页3．知识（1）销售理论知识。销售理论知识即销售工作基本理论，主要包括市场营销学、消费者行为学、广告学、传输学、顾客管理等方面内容。（2）销售实务知识。销售实务知识主要包括公司知识、商品知识、市场知识、协议知识、结算知识、销售技巧等。（3）销售环境知识。如销售区域内风土人情、宗教信奉、交通运输、语言习惯等。第85页4.2销售人员培训4.2.1销售人员培训标准4.2.2销售人员培训步骤4.2.3培训办法第86页销售人员培训是指公司为销售人员提供与销售工作有关知识、技能、态度和行为学习机会，意在促进销售人员工作绩效，更加好地实现公司整体目标。彼得•圣吉《第五项修炼》：公司通过不停学习以提升“群体智力”和连续创新能力，成为不停发明将来组织，从而避免了公司“夭折”和“短寿”。(1)学习型组织基础——团结、协调及友好。为何说”每个人都是一条龙，但合起来是一堆虫”？

(2)学习型组织关键——在组织内部建立完善“自我学习机制”。在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作一种形式。

(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。(4)学习型组织关键特性——系统思考。(5)组织学习基础——团体学习、合作学习。

第87页４.２.1培训标准

１.学以致用２.尊重差异３.有效学习４.效果反馈与成果强化５.鼓励标准。

第88页４.２.２销售人员培训步骤

1.需求确认2．培训计划

3．教学设计

4．实行培训

5．培训反馈

第89页２.销售人员培训计划制定（１）确定培训目标

（２）制定培训内容（３）确定培训时间和地点（４）选择培训方式

（５）师资配备与考评

（６）选择培训内容

第90页培训内容

销售技能培训产品知识顾客知识竞争和行业知识公司知识第91页培训教师确定公司内部培训专家公司销售人员销售经理外部培训专家第92页４.２.３培训办法

1．演讲法2．个案研讨法3．视听技术法4．角色扮演法5．行为模仿法6．模拟法7．户外活动训练法8．电子学习法第93页请做一种培训方案并实行之小组合作培训对象培训内容培训讲师培训方式培训时间与地点：下节课教室第94页第五章销售人员薪酬与鼓励

【学习重点】

销售人员薪酬制度类型

销售人员薪酬制度类型

销售人员鼓励办法

销售竞赛鼓励实行

各类销售人员鼓励办法第95页

5.1销售人员薪酬5.1.1建立销售人员薪酬制度5.1.2销售人员薪酬制度类型5.1.3销售人员薪酬制度实行与考查

5.2销售人员鼓励5.2.1销售人员鼓励方式5.2.2不一样类型销售人员鼓励5.2.3销售竞赛鼓励第96页５.1建立销售人员薪酬制度１.销售人员薪酬含义２.建立销售人员奖酬制度标准返回主目录第97页１.销售人员薪酬含义

销售人员奖酬是指销售人员通过在组织中从事销售工作而取得利益回报。

销售人员薪酬一般包括下列几个部分:

（1）基础工资，一般由职务、岗位及工作年限决定，它是销售薪酬基础，是确定退休金主要根据。

（2）津贴，包括职称津贴、岗位津贴、工龄津贴、地域补贴、国家要求价格补贴等等。

（3）佣金，又称销售提成，一般是销售薪酬主体。

（4）福利，一般是根据国家政策及公司效益给予员工生活补贴。

（5）保险，一般包括工伤保险、医疗保险、失业保险等。

（６）奖金，奖金是根据销售人员业绩奉献或根据公司经济效益情况给予奖励，有超额奖、节省奖、合理化提议奖、销售竞赛奖、年终综合奖、荣誉奖等。返回本节目录第98页２.建立销售人员奖酬制度标准销售人员奖酬制度建立必须遵循一定标准：1．公平性标准2．鼓励性标准3．灵活性标准4．稳定性标准5．控制性标准第99页５.１.２销售人员薪酬制度类型根据公司实际经验，销售人员奖酬制度类型大体有下列几个：

1．纯正薪金制度

2．纯正佣金制度3．薪金加佣金制度4．薪金加奖金制度5．薪金加佣金再加奖金制度6．尤其奖励制度第100页

1．纯正薪金制度纯正薪金制度，是指无论销售人员销售额是多少，其在一定工作时间之内都取得固定数额报酬。纯正薪金制度长处：（1）易于操作，且计算简单。（2）员工收入有保障，易使其有安全感。纯正薪金制度缺陷：（1）缺乏鼓励作用，不能继续扩大销售业绩。（2）就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚遇绩差者之嫌，显得有失公平。公司一般只对内勤人员实行纯正薪金制度。第101页2．纯正佣金制度纯正佣金制度是与一定期间销售工作成果或数量直接关联一种奖酬形式，即按一定比率给予佣金。纯正佣金制度长处：（1）富有鼓励作用。（2）销售人员能取得较高报酬，能力越高人赚钱也越多。（3）销售人员容易理解自己薪水计算办法。（4）控制销售成本较容易，可减少公司营销费用。纯正佣金制度缺陷：（1）销售人员收入欠稳定，在销售波动情况下其收入不易确保，如季节性波动、循环波动等。（2）销售人员容易兼差，同步在几个公司任职，以分散风险。（3）销售人员推销本身重于销售公司产品，由于若销售成功，下次能够向客户销售其他公司产品。此类销售人员往往身带几个名片，代表几家公司，销售不一样种类产品。（4）公司营运情况不佳时，销售人员会纷纷拜别。（5）增加了管理方面人为困难。直销公司销售人员一般采取纯正佣金制度。返回小本节目录第102页3．薪金加佣金制度

薪金加佣金制度是以单位销售或总销售金额一定百分比作佣金，每个月连同基础薪金一起支付，或年终时累积支付。薪金加佣金制度长处：销售人员现有稳定收入，又可取得随销售额增加而增加佣金。薪金加佣金制度缺陷：佣金太少，鼓励效果不大；佣金太多，增加销售成本。返回小本节目录第103页4．薪水加奖金制度薪金加奖金制度是指销售人员除了能够按时收到一定薪金外，假如销售业绩好还可取得奖金。薪金加奖金制度长处：可鼓励销售人员兼做若干包括非销售和销售管理工作。薪金加奖金制度缺陷：销售人员不重视公司销售额多少。第104页5.薪金加佣金再加奖金制度这是一种比较抱负薪酬制度。薪金用来稳定销售人员，而利用佣金及奖金能够加大对销售人员鼓励程度，以促进工作总体成效提升。薪金加佣金再加奖金制度长处：（1）给销售人员提供了赚取更多收入机会。（2）能够留住有能力人员。（3）销售人员在取得佣金、奖金同步领有固定薪金，生活较有保障。（4）奖励范围加大，使目标容易根据计划达成。薪金加佣金再加奖金制度缺陷：（1）计算办法过于复杂。（2）除非对渐增销售量采取递减佣金，不然会造成销售人员所得与公司获利不成百分比。（3）销售情况不好时候，底薪太低，往往留不住较有才能人。（4）实行此制度需要较多有关统计报告，因此提升了管理费用。第105页6．尤其奖励制度尤其奖励制度是在要求报酬以外奖励，即额外给予奖励。一般有三种形式：（1）全面尤其奖金，指公司在特殊时间里，如圣诞节、春节或年终，不计赚钱发给所有销售人员奖金。（2）业绩尤其奖励。这是一种与业绩有关奖励，有很多种形式，如旅游、培训、保险、加薪等。（3）销售竞争奖。尤其奖励制度长处：鼓励作用更为广泛有效，经常能够促进滞销产品销售。尤其奖励制度缺陷：奖励标准或基础不易确定，有时会引发销售人员不满意即管理方面困扰。第106页５.１.３销售人员薪酬制度实行与考查

制定了销售人员奖酬制度之后，就要实行，并检查实行效果是否有效，是否需要修改和调整。返回本节目录（1）工作价值评定－－岗位职责。（2）协商起始薪金－－同工同酬。（3）提议加薪和提升－－制度+严格绩效考评。（4）把工作变动情况通知人力资源管理部门－－不一样岗位，考评标准不一样。（5）帮助销售人员取得合理津贴，虽然是将要离职人员，也要得到应得离职津贴。1．销售人员奖酬制度实行:第107页2．销售人员奖酬制度考查（1）销售人员绩效如何－－提升？减少？（2）销售费用率及毛利率情况－－提升？减少？（3）对顾客影响－－投诉增加？减少？第108页5.2销售人员鼓励5.2.1销售人员鼓励方式5.2.2不一样类型销售人员鼓励5.2.3销售竞赛鼓励返回主目录第109页5.2.1销售人员鼓励方式1．环境鼓励2．目标鼓励3．物质鼓励4．精神鼓励第110页5.2.2不一样类型销售人员鼓励1．问题组员鼓励2．明星销售人员鼓励3．老化销售人员鼓励第111页1.对问题组员鼓励一种销售队伍中总会出现某些问题组员，常见问题组员特性主要有:恐惧退缩－－缺乏信心缺乏干劲－－鼓励不当虎头蛇尾－－缺乏计划性或监督不力挥霍时间－－行动计划不周密强迫销售－－急功近利惹是生非－－小人怨愤不平－－心理不平衡狂妄自大－－夜郎自大第112页(1)对恐惧型组员鼓励

恐惧－－缺乏信心

我好不容易取得一份销售工作,勤勤恳恳干了大六个月,非但毫无起色,反而在几个大项目上接连失败,而我同事,个个都干出了成绩,我实在忍受不了这种痛苦,于是向经理提出了辞职祈求。

“安心工作吧，我会给你足够时间，直到你成功为止。到那时，你再要走我不留你。”

老总宽容让我很感动。我想，总应当做出一两件像样事来再走。于是，我在后来工作中多了某些冷静和思考。过了一年，我又走进了经理办公室。不过，这一次我是轻松，我已经连续七个月在公司销售排行榜中高居榜首，成了当之无愧业务骨干。本来，这份工作是那么适合我！我就想懂得，当初经理为何会将一种败军之将继续留用呢？

“由于，我比你更不甘心。”经理回答完全出乎我预料。经理解释道：“记得当初招聘时，公司收下100多份应聘材料，我面试了20多人，最后却只录取了你一种。假如接收你辞职，我无疑是非常失败。我深信，既然你能在应聘时得到我认可，你也一定有能力在工作中得到客户认可，你缺乏只是机会和时间。与其说我对你仍有信心，倒不如说我对自己仍有信心。我相信我没有用错人。”从经理那里，我懂得了：给他人以宽容，给自己以信心，就能成就一种全新局面。

第113页(2)对缺乏干劲组员鼓励

缺乏干劲－－鼓励不当让员工理解、相信公司前景及其工作主要性；建立互相支持工作气氛及合理工作安排；及时奖励员工行为；重视员工奉献，鼓励员工成就感；鼓励员工学习新知识；树立良好楷模，成为有号召力领导人；合适交流，欢迎好提议。第114页（3）对虎头蛇尾型组员鼓励－－销售缺乏计划性，或计划执行过程缺乏有效监督和控制。要求参与销售计划制定或销售资料搜集整顿对其进行阶段式考评并要求各阶段明确销售目标第115页（4）对挥霍时间型组员鼓励－－主要是销售人员客户造访计划不周密或销售技能利用不当造成帮助其制定造访客户时间表及线路图，分析造访客户次数及对客户解说最低时间对其严格要求，制定工作时间表及时间分派计划书。第116页（5）对强迫销售型组员引导－－销售人员急功近利给销售人员指出强迫销售危害及渐进式销售好处加强服务观念教育专家更多销售技巧开展多层次销售竞赛第117页（6）对惹是生非型组员管理指出谣言对个人及团体危害追查谣言起源并孤立造谣者对造谣者给予教育教育无效解雇第118页（7）对怨愤不平型组员引导－－心里感到不平衡，或对某人某事故意见给予劝导及抚慰，使他们换个角度看问题引导他们多参与团体活动并充足刊登意见用事实说话，在销售绩效上比高低，使其心悦诚服检查公司制度有没有不合理之处，有则改之，无则加勉若完全是组员无理取闹，则必须给予制止，尽可能化冲突为理解，维系双方关系。第119页（8）对狂妄自大型组员引导－－团体中销售业绩优秀者告之山外有山，天外有天，强中更有强中手，不可学井底之蛙，夜郎自大以详细事例说明骄兵必败提升销售配额，健全管理制度肯定其成绩，多劳多得，不搞特殊化第120页2.对明星销售员鼓励对明星销售员鼓励措施有：

1．树立形象2．给予尊重3．赋予成就4．提出挑战5．健全制度6．完善产品返回本节目录第121页３.对老化销售人员鼓励销售人员老化（心理或精神而非生理或年纪）现象体现在下列方面：1、业绩平平。2、走访减少3、热情不足4、缺乏创新

第122页销售人员老化原因

1、经济收入基本满足。当挣钱已不再是生活第一需要时，每个月几千元固定收入便已足够，缺乏深入提升业绩本身动力；2、对事业没有前程感。整个市场就这样大，乍一看大客户基本上都被签了约，插不上手；再就是长期从事销售工作，功劳苦劳都有，就是没被升迁，干劲不足；3、缺乏竞争与奖励。主要销售队伍相对固定，能力旗鼓相称，多和气少竞争，缺乏一种对业绩进行攀比鼓励制度；4、其他原因。包括家庭环境引发吃苦耐劳精神、身体情况，时有兼顾其他社会工作等。第123页对老化销售人员鼓励措施1、调整新老客户业务提成制度。以六个月为标准，下调老客户业务提成；2、设置最高业绩奖和业绩增加奖。在办公室设置销售人员月业绩曲线图，清楚理解各销售员业绩升降情况，在对比中形成竞争压力。对每个月业绩最高者给予一定奖励，对本月业绩比上月增加超30%者，同样给予一定鼓励奖；3、建立销售人员晋升机制。4、招募新员扩充销售队伍。5、故意识地给销售人员新工作任务与压力。6、严格考勤、报表制度。第124页第六章销售分析与绩效考评

【学习重点】

销售额、销售成本分析含义

销售预算编制办法

销售额分析以及销售成本分析目标和内容

销售预算编制过程第125页

6.1销售额分析6.2销售成本分析6.3绩效考评本章小节思考与练习第126页6.1销售额分析6.1.1什么是销售额分析6.1.2销售额分析目标6.1.3销售额分析内容

返回主目录第127页6.1.1什么是销售额分析1.概念：销售额分析，就是衡量并评定实际销售额与计划销售额之间差距。2.两种分析办法（1）公司销售差异分析，就是分析确定不一样原因对销售绩效不一样作用。（2）特定产品或地域销售差异分析，就是分析确定未能达成计划销售额特定产品、地域等。

返回本节目录第128页6.1.2销售额分析目标1、销售额分析是公司对销售计划执行情况检查，是公司对销售经理、销售售货员业绩考评根据。2、分析公司各产品对公司奉献程度。3、分析本公司经营情况。4、对公司客户进行分类。返回本节目录第129页2、分析公司各产品对公司奉献程度明星产品问题产品钞票牛产品狗类产品高低高低图5.1波士顿矩阵市场增加率相对市场拥有率下一页第130页

波士顿咨询公司根据市场增加率和相对市场拥有率高低不一样，把产品提成四类：（1）明星产品是指具有高市场增加率和高相对市场拥有率业务或产品。（2）钞票牛产品是指市场增加率低而相对市场拥有率高业务或产品。（3）问题产品是指市场增加率高而相对市场拥有率低产品。（4）狗类产品是指市场增加率和相对市场拥有率都比较低产品。

返回小本节目录上一页第131页6.1.3销售额分析内容1、市场拥有率分析2、总销售额分析3、地域销售额分析4、产品销售额分析

返回本节目录第132页1、市场拥有率分析

市场拥有率又称市场份额，是指在一定期期内，公司产品在其市场上销售量或销售额占同类产品销售总量或销售总额比重，用公式表达如下：

公司产品市场拥有率情况能够概括为市场拥有率上升、市场拥有率下降和市场拥有率不变三类。

下一页第133页（1）市场拥有率上升

市场拥有率上升大体能够分为下列四种情况：第一，公司产品销售增加速度快于行业增加速度。第二，公司产品销售额增加，市场上同类产品销售额不变。第三，公司产品销售额不变，市场上同类产品销售额下降。第四，公司产品销售下降速度低于行业下降速度。上一页下一页第134页（2）市场拥有率下降市场拥有率下降大体能够分为下列四种情况：第一，本公司产品销售额下降,市场同类产品销售额不变。第二，公司产品销售下降速度大于行业下降速度。第三，本公司产品销售额不变,市场同类产品销售额增加。第四，公司产品销售增加速度低于行业增加速度。上一页下一页第135页（3）市场拥有率不变市场拥有率不变大体能够分为下列三种情况：第一，公司产品销售额与市场上同类产品销售额以相同百分比增加。第二，公司产品销售额与市场上同类产品销售额以相同百分比下降。第三，公司产品销售额与市场上同类产品销售额均维持在原有水平上保持不变。上一页返回小本节目录第136页2、总销售额分析

总销售额，反应公司整体运行情况。一是要分析公司近几年销售趋势，二是分析公司在整个行业市场拥有率变动趋势。返回小本节目录第137页

某公司销售额分析年度公司销售额（万元）行业销售额（万元）公司市场拥有率（%）20232130072023223206.92023233606.42023253906.42023274106.6公司销售趋势如何？公司市场拥有率趋势如何？为何？第138页3、地域销售额分析返回小本节目录某公司五个地域销售额分析地区市场指数（%）销售目标（万元）实际销售（万元）实际市场指数（%）业绩完成率（%）销售额偏差（万元）A27364527002074－945B222970369027.3124.2＋720C152025248418.4122.7＋459D20270025561994.7－144E162160210015.397.2－60合计1001350013530100100.230地域销售占公司总销售百分比软肋分析Ｂ、Ｃ区成功经验，改善Ａ区工作！第139页4、产品销售额分析某公司A、B两地域产品销售业绩分析单位：万元产品A地域B地域目标实际偏差目标实际偏差滑雪板16291710＋8112631620＋357滑雪裤900360－5407651080＋315风雪衣846396－450720630

－90附件270234－36222360＋138合计36452700－94529703690＋720软肋？软肋？软肋？地域差距？第140页6.2销售成本分析6.2.1什么是销售成本分析6.2.2销售成本分析目标6.2.3销售成本分析内容6.2.4销售成本分析办法6.2.5销售人员销售费用控制办法返回主目录第141页6.2.1什么是销售成本在销售过程中发生、为实现销售收入而支付各项费用，包括：销售人员报酬、广告费用、公关费用、业务费用、售后服务费用和销售物流费用。返回本节目录销售成本组成详细项目销售人员报酬底薪佣金奖金等广告费用广告筹划费、媒体费、制作费、管理费和杂费等公关费用公关人员费用、赞助费用、会议费用、庆典活动费等

业务费用培训费、差旅费、会议费、业务招待费、销售折扣与折让、坏账损失、印刷费等

售后服务费用消耗材料与燃料动力费、工资及附加费、顾客损失赔偿费等

物流费用库存费用、包装费用和运输费用等

第142页6.2.2销售成本分析目标

1、用以作为确定公司销售政策（措施）基础。2、为选择销售途径提供根据。3、为制定价格或计算折扣比率提供根据。

4、用以作为销售活动管理资料。返回本节目录第143页6.2.3销售成本分析内容返回本节目录推销费用率，即推销费用占销售总额比率。分析推销费用占销售总额比率，以确定销售费用分派是否得当，构造是否平衡，效率是否优秀，并分析其原因以求得改善。各行业推销费用率标准不一，一般在10~20%左右。

推销费用率＝×100%２管理费用率，即管理费用与销售总额比率。分析管理费用占销售额比率，以测定管理费用是否过高，有没有挥霍。各行业管理费用率标准不一，一般在10~20%左右。管理费用率＝×100%第144页３推销管理费比率，即推销管理费用占销售总额比率。分析推销管理费用占销售额比率，以测定推销及管理费用之效率是否合理，有没有挥霍。各行业推销管理费用率标准不一，一般在10~20%左右。分析运费与推销费占销售额比率，以测定费用是否合理，构造是否平衡。各行业没有一定标准，比率越低越好。分析折旧费占销售额比率，以测定每一单位销售额需多少折旧费。各行业没有一定标准，比率越低越好。推销管理费比率＝×100%４运费与推销费用比率运费与推销费用比率＝×100%５折旧费率，即折旧费与销售总额比率。折旧费率＝×100%第145页６人工费率，即人工费总额与销售额比率。分析人工费占销售额比率，以测定单位销售额须花多少人工费。比率愈少则销售成本中人工费所占比率愈小。人工费率＝×100%７交际费率，即交际费占销售额比率。８广告费率，即广告宣传费用支出占销售额比率。分析广告宣传费占销售额比率，以测定每一单位销售额须花多少广告费，广告效果是否显著。广告费率标准不一，但不要太低，有公司控制在２%左右。

交际费率＝×100%分析交际费占销售额比率，以测定一单位销售须花多少交际费，比率越低越好。广告费率＝×100%第146页6.2.4销售成本分析程序和办法我们用一种例子说明如何通过对公司销售成本分析控制来增加公司获利能力。M公司A销售部2023年损益表如下表所示。该销售部门2023年出现亏损，亏损额为80247元。返回本节目录第147页销售收入2481750

销货成本2030500

毛利

451250

销售费用和管理费用

工资154500

佣金24818

广告127009

邮资和办公用具490包装材料

30420运输费用

91260差旅费用

38000租金

65000合计

531497净收益（损失）（80247）M公司A销售部损益表第148页下面我们按照销售成本分析四个步骤来进行分析：第一步，确定分析目标。假定销售经抱负通过销售成本分析来发觉这笔损失能否归属于某些特定销售人员。第二步，将会计成本账户扩展为职能成本账户，即将会计成本按成本功能归属到不一样职能部门，扩展后成本分派如下表所示。第149页销售成本分派表

单位：元自然账户职能账户合计直销广告仓储单据处理运输工资1545001285001200014000佣金2481824818广告127009127009邮资和办公用具490490包装材料3042030420运输费用9126091260差旅费用3800038000租金6500014000475003500合计531497205318127009899201799091260第150页第三步，将职能成本分派到每一种产品及每一种销售员，分派标准举例（广告费）如下表所示。分派基本标准（一）产品单位售价（元）单位成本（元）单位毛利（元）销售量（件）销售额（元）广告费用（元）A1159025645074175059985B9075151006090540040039C6050101391083460026985合计———304202481750127009计算出三种产品单位广告费用为产品A：59895÷6450＝9.29（元/件）；产品B：40039÷10060＝3.98（元/件）；产品C：26985÷13910＝1.94（元/件）。哪种产品广告费用高？第151页分派基本标准（二）销售人员销售访问次数（次）订单数量（件）产品销售量（件）ABC合计甲75501400221034107020乙125651725272535157965丙100501711260935067826丁100801614251634797609合计4002456450100601391030420第152页第四步，汇总各销售人员所分摊成本，分析其利润率销售人员销售成本分析

单位：元

甲乙丙丁合计销售额产品A161000198375196765185610

741750产品B

198900245250234810226440

905400产品C204600210900210360208740

834600合计5645006545256419356207902481750销货成本产品A126000155250153990145260580500产品B165750204375195675188700754500产品C170500175750175300173950695500合计4622505353755249655079102030500毛利102250119150116970112880451250第153页销售人员销售成本分析(续)

单位：元

甲乙丙丁合计费用直销工资2000022500230002400089500佣金564665456419620824818旅行7125118759500950038000广告产品A1301916043159121501159985产品B879610846103841001340039产品C661568196802674926985仓储7020796578267609130420单据处理1001301100160490运费2106023895234782282791260合计89381106618103421102077401497利润奉献1286912532135491080349753丁利润奉献最少，为何？

第154页销售人员丁利润分析顾客a顾客b顾客c合计销售额产品A928057417518630185610产品B1132207920034020226440产品C940206258052140208740合计300045215955104790620790销货成本产品A726305805014580145260产品B943506600028350188700产品C783505215043450173950合计24533017620086380507910毛利547153975518410112880第155页销售人员丁利润分析(续)顾客a顾客b顾客c合计费用直销工资120006000600024000佣金3000216010486208旅行4750237523759500广告产品A75055999150715011产品B50073502150410013产品C3040202316866749仓储3632256814097609单据处理704050160运费108967704422722827费用合计499003237119806102077边际奉献48157384

（1396）10803问题出在顾客c身上第156页6.2.5销售人员销售费用控制办法对销售人员费用控制主要是控制销售人员差旅费和业务费。1、销售人员自己支付费用。2、无限额支付费用。3、限额支付费用。4、无限额支付和限额支付相结合。返回本节目录第157页1、销售人员自己支付费用销售人员以佣金形式取得报酬，公司一般选择由销售人员自己支付费用。公司将总佣金付给销售人员，销售人员在支付了花费之后，剩下都是自己。长处：销售人员有了更多自由；公司管理成本减少；减少了公司所得税。缺陷：公司失去了对销售活动控制。适用：完全佣金制公司，如安利。第158页2、无限额支付费用公司报销销售人员所有与销售业务有关合理业务费用和差旅费用，没有总费用或单项费用限额，但前提是销售人员必须呈交开支详细清单。长处：有助于新客户开发和新市场开拓。缺陷：造成某些销售人员挥霍无度或通过不合法事项虚报费用，从而造成销售费用上升。适用：公司发展早期，需要开拓新市场。第159页3、限额支付费用限额支付费用一般有两种办法：一种办法是公司制定一种针对各个详细费用项目（如住宿、餐饮、招待等）报销最高限额，如住宿费每天120元，餐饮费每天30元。另一种办法是公司限制销售人员一定期间内费用总额，如要求销售人员外出每天各项支出不得超出180元。长处：销售经理能够精确控制费用，减少争议。缺陷：需要销售经理掌握不一样地域消费水平和标准，以确保限额公平性。适用：固定出差路线和地域，活动有规律性。第160页４、无限额支付和限额支付相结合销售经理能够在食宿此类项目上实行限额控制，但对交通费用不加限制。另外，也能够制定一种总费用限额，如允许报销销售额5%费用定额，假如销售人员费用保持在定额下列，就为其发放奖金。长处：实现了销售费用有效控制，同步又保持了一定灵活性。缺陷：定额控制一定要合理，无定额部分一定要有助于调动销售人员积极性。适用：一般公司。第161页6.3销售人员绩效考评

销售人员绩效考评标准销售人员绩效考评程序销售人员绩效考评应注意问题第162页6.3.1销售人员绩效考评标准

1.实事求是用事实、数字说话2.重点突出KPI，以影响销售利润和效率原因为主

3.公平公开过程公平，成果公开

4.重视反馈考评者与被考评者互相依赖5.工作有关工作考评

6.重视时效

第163页6.3.2销售人员绩效考评程序

（一）搜集考评资料

1.销售人员销售报告。

2.公司销售统计，如顾客统计、区域销售统计、销售费用支出统计等。

3.顾客意见，如顾客投诉、顾客调查资料。

4.公司内部员工意见，主要是反应销售人员合作态度和人际关系技能方面信息。第164页（二）建立绩效标准1.客观性绩效标准－－职务履行情况，对应于工作（1）销售量。（2）毛利。（3）订单数量和订单平均规模。（4）平均每天访问顾客次数（5）平均访问成功率。（6）直接销售成本。（7）路线效率。

第165页2.主观绩效标准－－工作职能，对应于能力（1）销售技巧标准，包括发觉卖点、产品知识、倾听技巧、取得客户参与、克服客户异议、达成交易等。（2）销售区域管理标准，包括销售计划、销售统计、客户服务、客户信息搜集与跟踪等。（3）个人特点，包括工作态度、人际关系、团体精神、自我提升等。第166页主观考评数量化在主观绩效考评中，考评者主观原因等到了最大发挥，考评者成了关键角色，因此在考评中使用行为等级表是非常必要销售人员行为等级考评表行为等级等级分值行为描述出色10能够做到比一般所盼望愈加好，帮助团体愈加好地实现销售目标高于一般水平8总是能够如盼望那样合作，并为团体目标做出奉献一般5一般乐意合作，并参与团体销售努力之中低于一般水平2只能在一定程度上参与团体努力，对团体活动没有积极性很差0不愿参与，有时甚至与团体目标背道而驰第167页（三）选择考评办法

1.横向比较法。把各位销售人员销售业绩进行比较和排队。见表Ⅰ：考评因素ABC销售额①权数555②目标（万元）504060③完成（万元）453257④达成率（%）908090⑤绩效水平（权数×达成率）4.54.04.5订单平均批量①权数333②目标（万元）800700600③完成（万元）640630540④达成率（%）809090⑤绩效水平（权数×达成率）2.42.72.7每七天平均访问次数①权数222②目标（万元）252030③完成（万元）201724④达成率（%）808580⑤绩效水平（权数×达成率）1.61.71.6绩效合计8.58.48.8第168页2.纵向分析法。将同一销售人员目前和过去工作实绩进行比较，见表Ⅱ

考评因素2023202320232023①产品A销售额（万元）376000378000410000395000②产品B销售额（万元）635000660000802000825000③销售总额（万元）③＝①+②1011000103800012120001220000④产品A定额达成率（%）96.092.688.785.2⑤产品B定额达成率（%）118.3121.4132.8130.1⑥产品A毛利（元）75200756008200079000⑦产品B毛利（元）63500660008020082500⑧毛利总额（元）⑧=⑥+⑦138700141600162200161500⑨销售费用（元）16378184761866521716⑩销售费用率（%）⑩=⑨/③1.621.781.541.78

⑾销售访问次数1650172016901630

⑿每次访问成本⑿=⑨/⑾9.