卓有成效的管理者课件

一本好书读过要留下痕迹PPT制作人：zhangwenxing一本好书读过要留下痕迹PPT制作人：zhangwenxing1内容框架内容框架2一.掌握自己的时间记录时间---认识清楚自己的时间用在什么地方管理时间---减少非生产性工作所占用的时间统一安排时间—将“可自由运用的时间”由零星而集中成大块连续性的时段。*记录时间*管理时间*统一安排时间一.掌握自己的时间记录时间---认识清楚自己的时间用在什么地3如何诊断自己的时间？

将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。---立刻取消此类活动。时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而不影响效果？管理者在浪费别人的时间（可以问下属：“我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”）比如有些会议是否有必要开？第一步：记录其时间耗用的实际情形。必须是在处理某一工作的当时立即加以记录，而不能时候凭记忆补记。第二步：做有系统的时间管理如何诊断自己的时间？

将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽4消除浪费时间的活动

（比如一个公司如果流程很完整，那么新同事来学习会很快，而且也不浪费老员工的时间培训）判断人数多的标准：如果一个高级管理人员，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。第一.找出由于缺乏制度或远见而产生浪费时间的因素第二：人员过多，也常造成时间浪费第三：组织不健全：表现在会议比较多。第四：信息功能不健全消除浪费时间的活动

（比如一个公司如果流程很完整，那么新同事5统一安排可以自由支配的时间将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法统一安排可以自由支配的时间将可由管理者自行支配的零碎时间集中6第二章---我能贡献什么

思考：你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？第二章---我能贡献什么

思考：你在贵公司服务，自认为你应该7一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

仅有发展人才的政策是没有用的，认真执行这项政策，才是管理者应有的贡献。1.直接成果；2.树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3.培养与开发明天所需要的人才。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

仅有发展人才的8正确的人际关系

自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎么的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应该未自己设定怎样的标注？）1.互相沟通2.团队合作3.自我发展4.培养他人正确的人际关系

自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是9第三章如何发挥人的长处

用人的决策：不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。从来不问：“他能跟我合的来吗？”而是“他能贡献什么？”从来不问：“他不能做什么？”而是“他能做什么？”第三章如何发挥人的长处

用人的决策：不在于如何克服人的短处，10重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。真正“苛求的上司”实际上懂的用人的上司大部分都是“苛求”的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就，换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。真正“苛求11第四张

要事优先

孔子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”（天地万物皆有本有末,凡事都有开始和终了,能够明白本末、终始的先后次序,就能接近大学所讲的修己治人的道理了）第四张要事优先

孔子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，12摆脱昨天要“出新”必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。杜邦公司DUpont例子：某一产品或者流程在“尚未”开始走下坡路之前，他们就毅然放弃。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天。但是大部分的公司，往往抱着另一种观点。他们总是说：“只要我们努力，我们总会有市场！”他们总是说：“我们公司靠这项产品起家，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。”摆脱昨天要“出新”必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新13先后次序的考虑

确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：1.重将来而不重过去；2.重视机会，不能只看到困难3.选择自己的方向，而不盲从4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。先后次序的考虑

确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关14第五张

决策的要素

决策的五个要素；要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协。适应及让步事项，以期该决策能被接受。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。（化决策为行动—一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。第五张决策的要素

决策的五个要素；15第六张

有效的决策

什么是决策？什么时候需要决策？判断原则第六张有效的决策

什么是决策？16什么是决策决策不是从众口一词中得来的。好的决策应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。反面意见本身正是决策所需的另一方案。有效的管理者会运用反面意见，只有这样他才能避免为似是而非的看法所征服；他才能得到替代方案，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，反面意见可以启发他本人和与他共事者的想象力。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解乃是尚待证实的假设；见解不能获得证实，就毫无价值可言。什么是决策决策不是从众口一词中得来的。好的决策应该以互相冲突17什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个机会至关重要，稍纵即逝的时候也必须做出新的决策。什么时候需