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人力资源管理

11/385本课程前后向课程前向课程:管理学原理、经济学、劳动经济学、组织行为学，等等后向课程：人力资源招聘与配备、工作分析与评价、绩效管理、薪酬管理、培训与职业生涯管理、人力资源管理支持系统实训、人力资源管理岗位模块实训，等等22/385人力资源管理所包括内容关键层紧密有关层工作分析与评价人力资源规划人力资源招聘与配备薪酬与福利绩效管理培训管理组织分析职业生涯开发与管理员工关系管理职业安全与健康管理公司文化日常应用层基础管理层人力资源招聘与配备薪酬福利管理绩效管理培训管理员工关系管理职业安全与健康职业生涯开发与管理工作分析与评价人力资源规划组织分析公司文化33/385本课程主要内容人力资源管理概述（第一章）工作分析（第二章）人力资源规划（第三章）基础人力资源招聘与配备（第四章）薪酬管理与设计（第五章略去）绩效管理（第六章）培训与开发（第七章）日常应用44/385人力资源管理工作究竟是什么人力资源管理工作就像盖房子：首先要有设计并形成图纸（战略人力资源规划），然后打基础（组织分析、工作分析与评价），然后施工组合材料（人力资源招聘与配备），并需要日常维护（“育”培训与开发、“留”薪酬与福利、“用”绩效管理）55/385第一章

人力资源管理概述66/385本章构造第一节主题案例与知识链接第二节人力资源管理产生与发展第三节人力资源管理在组织中实现77/385第二节人力资源管理产生与发展一、人力资源概念与特性二、人力资源管理概念与特性三、人力资源管理主要性四、人力资源开发五、人力资源管理发展阶段88/385一、人力资源概念与特性（一）什么是人力资源（重点）（二）有关概念（三）人力资源特性（重点）99/385（一）什么是人力资源人力资源是资源一种，是以人为载体资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特性倾向等为详细体现经济资源。

人力资源有量和质两个方面内容载体体能知识技能个性特性行为倾向1010/385（二）有关概念1、人才资源①在公司中属于少数，一般可用“二八定律”划定；②具有高度发明能力和工作能力；③善于利用能力、高标准地完成组织工作任务；④为组织和人力资源管理者所盼望、谋求人；⑤能够鼓励他人工作热情、发明力人，能够为公司带来大量稳定、长期业务人；⑥有突出奉献（为公司发明更多财富与价值）、组织和管理者不乐意失去人；⑦对组织目标实现负有最主要责任人。

2、人力资本含义、与人力资源区分总之：稀少、创新、高标准、稀缺、鼓动性、高增值性、负责性1111/385（三）人力资源特性1、附着性2、能动性3、双重性4、时效性5、社会性基础价值所在人类社会向前发展原因无形磨损载体特性，也是高需求层次体现1212/385第二节人力资源管理产生与发展一、人力资源概念与特性二、人力资源管理概念与特性三、人力资源管理主要性四、人力资源开发五、人力资源管理发展阶段1313/385二、人力资源管理概念与特性（一）什么是人力资源管理（二）人力资源管理特性1414/385（一）什么是人力资源管理人力资源管理是当代人事管理，是对人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行计划、组织、指挥和控制活动。它是研究组织中人与人关系调整、人与事配合、以充足开发人力资源，挖掘人潜力，调感人积极性，提升工作效率，实现组织目标理论、办法、工具和技术。

首先是管理一种，因此符合管理基本定义管理中心是人及与其有关事物目标与管理目标应一致体现形式是多种管理技术1515/385（二）人力资源管理特性1、当代人力资源管理与传统人事管理2、当代人力资源管理特性3、成功人力资源管理特性1616/3851、当代人力资源管理与传统人事管理联系（1）人力资源管理继承了传统人事管理中部分内容，组成当代人力资源管理战术性部分，例如人员甄选与调配、人事信息统计、薪酬管理等；（2）在组织中，人力资源管理部门与传统人事管理部门都是负责与人事信息有关管理工作职能部门；（3）传统人事管理中基于生产公司生产现场管理是当代人力资源管理理论产生基础1717/385比较项目人力资源管理人事管理管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目标组织和员工利益共同实现组织短期目标实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术性、分散性1818/3851、当代人力资源管理与传统人事管理产生时代背景不一样对人结识是不一样基本职能有所不一样在组织中地位有本质区分1919/3852、当代人力资源管理特性人本特性专业性与实践性双赢性与互惠性战略性与全面性理论基础学科交叉性系统性和整体性2020/3853、成功人力资源管理特性公司领导人三大任务2121/385第二节人力资源管理产生与发展一、人力资源概念与特性二、人力资源管理概念与特性三、人力资源管理主要性四、人力资源开发五、人力资源管理发展阶段2222/385三、人力资源管理主要性人力资源管理对组织中所有管理人员都是主要组织经理人员要通过他人来实现自己工作目标人力资源管理能够提升员工工作绩效人力资源管理是当代社会经济生活迫切需要人是组织生存发展并始终保持竞争力特殊资源2323/385第二节人力资源管理产生与发展一、人力资源概念与特性二、人力资源管理概念与特性三、人力资源管理主要性四、人力资源开发五、人力资源管理发展阶段2424/385四、人力资源开发（一）人力资源开发含义（二）人力资源开发与人力资源管理联系与区分2525/385（一）人力资源开发含义那德勒定义第一，由雇主提供有组织学习体验；第二，在一段特定时间内；第三，其目标是增加雇员提升自己在职位上绩效和发展个人也许性

谢晋宇观点培训职业生涯开发组织开发管理开发2626/385（二）人力资源开发与人力资源

管理联系与区分联系有三个方面：人力资源开发建立在人力资源管理基础上人力资源开发主要内容包括在当代人力资源管理各步骤之中人力资源管理要以人力资源开发为导向区分仅体现在各自侧重点不一样人力资源开发比之人力资源管理更强调战略性与长期性人力资源开发是人本理念最集中体现人力资源开发某些内容人力资源管理并不能完成2727/385第二节人力资源管理产生与发展一、人力资源概念与特性二、人力资源管理概念与特性三、人力资源管理主要性四、人力资源开发五、人力资源管理发展阶段2828/385五、人力资源管理发展阶段（一）经验管理阶段（二）科学管理阶段（三）人际关系阶段（四）行为管理阶段（五）公司文化阶段2929/385（一）经验管理阶段特点：（1）组织所有权与经营权合一；（2）并未建立健全统一有理论根据规章制度；（3）在组织内容人际关系处理中是典型“人治”，没有法制；（4）在决策上缺乏科学决策程序，一般依靠主观判断来进行决策，决策风险很大；（5）没在形成科学而合理分工，执行是面向面管理，主观随意性很强；（6）从管理效果上看存在两个特点：一是管理效率低下，二是组织团体士气不高3030/385（二）科学管理阶段“科学管理之父”泰勒最佳动作原理第一流工人制刺激性付酬制度职能管理原理或职能工长制例外原理“精神革命论”3131/385（二）科学管理阶段特点：（1）组织所有权与经营权开始分离，组织出现了专门从事职能管理人员，这是对管理作为主要生产要素一种肯定；（2）采取“经济人”人性假设；（3）组织中制定了严格规章制度，依法治人，不留情面；（4）在对人控制上选择外部控制伎俩，实行重奖重罚措施；（5）管理伎俩上讲究科学化；（6）从管理效率上看，生产效率大为提升，这也资本主义发展史上黄金时期，但由于漠视人主观感受，不讲感情，使得组织士气大受影响，员工反抗情绪较为强烈，有时甚至能够影响生产效率。3232/385（三）人际关系阶段梅奥假说公司职员是“社会人”，而不但仅是“经济人”公司中存在着“非正式组织”作为一种新型公司领导，其能力体目前于提升职员满足程度，以提升职员士气，从而提升劳动生产率3333/385（三）人际关系阶段特点：（1）组织所有权与经营权分离成为不可逆转趋势；（2）采取“社会人”人性假设，；（3）管理伎俩上，由制度管理变为思想管理，强调尊重人个性；（4）在控制办法上，由外部控制变为自我控制，弱化制度作用；（5）管理重点由直接管理人行为变为管理人思想，强调人际关系协调与正向鼓励；（6）从管理效果上来看，人际关系学派在实践上鼓舞了组织士气，因而也取得了不错生产效率，但由于在某种程度上忽视了制度在防备不良绩效上作用，易造成生产效率不稳定3434/385（四）行为管理阶段两个代表性理论麦格雷戈X—Y理论马斯洛需要层次理论3535/385（四）行为管理阶段特点：（1）行为管理学者主要思想是建立在人际关系学派基础上，因此有相称一部分观点是相同；（2）行为管理学派在一定程度上超越了前人对于详细组织和工作研究，愈加注意对人原因研究；（3）行为管理学派已经不拘泥于某一固定人性假设，开始具有了权变思想；（4）需求层次论孕育着公司文化理论诞生。3636/385（五）公司文化阶段两个主要理论麦肯锡7S模型学习型组织出现3737/385（五）公司文化阶段特点：（1）“人事关系”成为总经理最主要事宜之一；（2）重视员工作为有尊严个体存在；（3）重视用工作目标引发员工积极性；（4）重视工作体现和挑战性工作，重视在工作中培养员工成就感；（5）重视团体精神培养和沟通技巧培训使用；（6）注意团体气氛融洽，营造“学习型”组织。3838/385第三节人力资源管理在组织中实现一、人力资源管理目标与功能二、人力资源管理任务与作业活动三、人力资源管理部门设置与职权四、我国人力资源管理现状五、人力资源管理发展趋势与面临挑战3939/385一、人力资源管理目标与功能（一）人力资源管理目标（二）人力资源管理功能4040/385（一）人力资源管理目标美国学者说法赵曙名说法人力资源管理是帮助组织向社会提供它所需要产品与服务，并使组织在市场竞争中行以生存和发展，把组织所需要人力资源吸引到组织中来，将他们保存在组织之内，调动他们积极性，开发他们潜能，来为本组织服务。4141/385（二）人力资源管理功能张一弛五职能说余凯成五功能说工作分析获取开发整合控制调整保持鼓励4242/385二、人力资源管理任务与作业活动（一）人力资源管理任务（二）人力资源管理主要活动（三）人力资源管理活动关系4343/385（一）人力资源管理任务加里·德斯勒观点确保一定数量和质量劳动力和专业人才不停提升现有员工劳动技能和业务水平尽可能发挥每个人作用协调劳动关系对员工劳动给以报酬管理人员成长4444/385（二）人力资源管理主要活动人力资源规划人员招聘人员选拔绩效评定培训报酬与奖惩劳动关系员工沟通与参与人事档案统计4545/385（三）人力资源管理活动关系4646/385（三）人力资源管理活动关系以工作分析与评价为基础以绩效管理为关键其他活动互相联系4747/385三、人力资源管理部门设置与职权（一）不一样规模组织人力资源部门设置（二）人力资源管理部门与其他部门分工4848/385（一）不一样规模组织人力

资源部门设置组织中从事人力资源管理这一职业人能够分为三类：人力资源高级管理人员，多面手和专家小型组织人力资源管理部门设置中型组织人力资源管理部门设置大型组织人力资源管理部门设置跨国公司人力资源管理部门设置4949/3851、小型组织人力资源管理部门设置①一般不拥有正式人力资源管理专家，有甚至没有正式人力资源管理部门，而是和其他部门（如行政部门、办公室）合并办公来处理人力资源管理事务。②小型组织人力资源管理部门工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务。5050/385公司总经理办公室行政管理员人力资源管理员5151/3852、中型组织人力资源管理部门设置①会在某些人力资源管理职能方面出现专业化分工，例如，往往会有一种秘书来专门处理往来信件等事宜。②人力资源部门中拥有为数不多人力资源管理专家或多面手。③人力资源部门经理是十分主要。5252/385公司总（或副）经理人力资源部招聘专员薪酬专员考评专员培训专员5353/3853、大型组织人力资源管理部门设置①分工深入细化，例如，往往设置招聘、培训和开发、薪酬和福利、安全与健康等多种下属部门。②拥有数量较多人力资源管理专家或多面手，这些人员往往会责任人力资源部一种或几个下属部门，并向人力资源部经理报告。③人力资源部门经理与公司最高层联系更为密切；在许多大型组织中会出现专门责任人力资源管理高层领导，例如，责任人力资源事务副总裁。5454/385公司总（或副）经理人力资源部薪酬事务二级经理考评事务二级经理员工关系二级经理招聘培训二级经理薪酬主管考评主管员工关系主管招聘培训主管专员专员专员专员5555/3854、跨国公司人力资源管理部门设置人力资源管理部门设置更为复杂，不但有专业职能上分工，并且会有地域上分工，在管理层级上也更为复杂，拥有多种高级人力资源管理人员、多面手及专家出现了共享服务中心越来越多组织将某些人力资源管理非关键职能外包出去5656/3855757/385（二）人力资源管理部门与

其他部门分工1、职权及其划分2、直线管理者人力资源管理职权3、人力资源管理者（或人力资源经理）人力资源管理职权4、人力资源管理部门与其他部门活动分工5858/3851、职权及其划分5959/3852、直线管理者人力资源管理职权指导组织新进员工，训练员工掌握新技能，分派合适人员担任合适工作，培养员工之间合作工作关系，帮助员工改善工作绩效，向员工传达组织多种规章和政策，控制本部门人事费用，开发员工工作潜力，激发并维护员工工作积极性，维护员工身心健康，等等6060/3853、人力资源管理者（或人力资源

经理）人力资源管理职权人力资源部门职能经理人人力资源管理职权现有与直线经理人相同直线职能，也有人力资源经理人特有服务职能人力资源经理人直线职能人力资源经理人服务职能6161/3854、人力资源管理部门与其他部门

活动分工主要活动直线部门活动人力管理部门活动人力资源规划向人力资源部门提交人员需求计划配合内部人力资源供应调查汇总各部门需求计划，综合平衡和预测公司人员需求预测公司人员供应确定平衡供需计划工作分析向人力资源部门提供工作分析信息配合人力资源部门修订岗位说明书组织实行工作分析根据其他部门提供信息，编制职位说明书与其他部门沟通，修订岗位说明书招聘与甄选列出特定工作岗位职责要求，方便帮助进行工作分析（若无岗位说明书）向人力资源管理人员解释对将来雇员要求以及所要雇用人员类型描述出工作对“人员素质”要求，方便人力资源管理人员能够设计出合适甄选和测试方案同候选人进行面谈，做出最后甄选决策根据规划确定招聘时间、范围公布招聘信息对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑配合其他部门对应聘者进行测试，确定最后人选给新员工办理多种手续制定出员工晋升计划6262/385工资报酬向人力资源管理人员提供每项工作性质和相对价值方面信息，帮助他们确定工资水平评价员工工作绩效，方便人力资源管理部门根据员工工作绩效合适地调整他们报酬根据奖励性质决定支付给员工奖金数量制定组织福利计划和由组织提供服务项目标总体方案设计工作评价体系执行工作评价程序，以确定每一种工作在公司中相对价值进行薪资调查，审查报酬公平性制定薪酬体系，包括薪酬构造、发放方式和确定标准等核实员工详细薪酬数额办理多种社会保险审核各部门奖惩提议绩效管理详细确定本部门考评指标内容和标准参与考评者培训详细实行本部门考评执行绩效辅导与员工进行沟通，制定绩效改善计划根据考评成果向人力资源部门提出有关提议制定绩效管理体系，包括考评内容类别、周期、方式以及步骤等指导各部门确定考评指标内容和标准对管理者进行考评培训组织考评实行处理员工对考评申诉保存考评成果根据考评成果做出有关决策6363/385培训与开发根据公司和工作详细情况，将雇员安排到不一样工作岗位上，并对新雇员进行指导和培训向人力资源部门提出培训需求参与有关培训项目进行培训反馈对下属职业进步情况进行评定，然后就他们个人职业发展也许性向他们提出提议制定培训体系，包括培训形式、培训项目和培训责任等汇总各部门需求，确定培训文献，制定培训计划，准备培训用材料组织实行培训计划搜集反馈意见，并培训评定制定职业发展计划和晋升制度劳动关系根据维护健康劳资关系需要，建立一种互相尊重、互相信任日常工作环境详细实行公司文化建设方案在就集体协议进行集体谈判时候，同人力资源管理人员共同工作直接处理员工有关意见密切注意员工情绪，对也许造成劳动者不满那些问题主线原因进行研究和诊断制定公司文化建设方案并组织实行建立沟通机制和渠道，受理员工多种意见就如何处理雇员申诉对管理人员进行培训并且帮助有关各方就申诉事件达成协议员工安全保障确保雇员在纪律处罚、解雇以及工作保障方面得到公平待遇经常性地指导雇员坚持形成良好安全工作习惯对雇员安全生产行为加以肯定和奖励及时精确地完成事故报告制定确保公平待遇程序性要求并训练直线管理人员利用它们对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类安全保护设备提出意见及时调查发生事故，分析事故原因，为事故防备提出提议6464/385四、我国人力资源管理现状（一）新中国公司人力资源管理发展阶段（二）我国公司人力资源管理现状6565/385（一）新中国公司人力资源

管理发展阶段1、1949—1977年，计划经济体制下人事管理制度2、70年代末～90年代中期，传统人事制度改革与创新时期3、20世纪90年代末至21世纪初，公司由传统人事管理向当代人力资源管理过渡时期4、21世纪初至今，为我国人力资源管理制度再造和行业规范时期6666/385（二）我国公司人力资源管理现状1、大多数公司人力资源管理还处于以“事”为中心状态2、所调查公司普遍缺乏人力资源规划与有关政策3、许多人力资源管理功能远未完善4、人力资源部门无法统筹管理整个公司人力资源5、十分缺乏将先进人力资源管理思想转化为适合中国公司特点、可操作制度和措施技术伎俩与途径6、薪酬福利难以有效鼓励员工努力工作6767/385五、人力资源管理发展趋势与

面临挑战（一）人力资源管理发展趋势（二）人力资源管理面临挑战6868/385（一）人力资源管理发展趋势1、公司组织不停创新，变革不停进行2、人力资源管理将更重视以人为本3、战略性人力资源管理与管理创新紧密有关4、人力资源管理与公司文化建设紧密结合5、人力资源管理要推进内部客户理念6969/385（二）人力资源管理面临挑战1、人力资源管理管环境带来挑战全球经济一体化带来挑战技术进步带来挑战组织发展带来挑战人口构造变化带来挑战7070/3852、人力资源管理本身发展挑战公司员工个性化发展挑战工作生活质量提升挑战工作绩效评定挑战人员素质挑战职业生涯管理挑战人力资源要素发展变化挑战部门定位挑战7171/385第一章结束有什么问题？7272/385第二章

工作分析7373/385本章构造第一节主题案例与知识链接第二节岗位分析含义与程序第三节岗位分析办法与岗位说明书7474/385第二节岗位分析含义与程序一、什么是岗位分析二、岗位分析信息提供三、岗位分析程序7575/385一、什么是岗位分析（一）有关岗位基本概念

（二）岗位体系

（三）岗位分析作用

7676/385（一）有关岗位基本概念

几个概念基本含义任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业互相关系任务1任务2职责1职责2职位职位岗位1岗位2工作簇17777/385（一）有关岗位基本概念

岗位分析含义岗位分析是指全面理解一项岗位管理活动，就是对该岗位工作内容、任职资格条件及有关工作关系等进行描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范系统过程。7878/385（二）岗位体系公司部门责任范围责任范围部门部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位7979/385（二）岗位体系表面上岗位关系总经理人力资源部经理财务部经理销售部经理制造部经理8080/385（二）岗位体系实质上岗位关系僵硬工作关系有限工作关系有机工作关系8181/385（二）岗位分析作用薪酬管理制度考评管理制度职务等级制度任职资格制度培训教育制度招聘管理制度8282/385（二）岗位分析作用对绩效考评作用对人员招聘与录取作用对员工培训与职业生涯设计作用对人力资源规划作用对薪酬设计与管理作用对组织分析作用对直线管理者作用8383/385二、岗位分析信息提供（一）岗位分析所需资料（二）岗位分析主体8484/385（一）岗位分析所需资料工作活动资料人类行为资料工作器具资料绩效标准有关条件人员条件8585/385（二）岗位分析主体利用不一样主体次序人力资源管理专家主持员工及其直接上级主管要参与由承当工作员工及其上级主管来审查和修改由决策机构来定稿8686/385（二）岗位分析主体不一样主体优劣岗位分析主体长处缺陷岗位任职人员对工作最熟悉信息搜集速度快能提升他们对岗位分析成果带来任何工作变化接收程度搜集信息标准化程度和工作职责完整性都比较差假如负担不平均，会引发那些被要求搜集工作分析信息员工抵触倾向于夸张他们工作责任和主要性岗位直接主管对所要分析工作包括它无形方面具有全面而深入厂解搜集信息速度较快能较公正体现意见需要首先对主管人员进行如何开展工作分析培训对主管人员来说在时间上是一种沉重负担，进而也许影响信息客观性外部人力资源管理专家最客观公正，保持信息一致性所搜集信息专业性和规范性有确保成本太高也许会因对组织情况缺乏理解而忽视工作中某些无形方面8787/385三、岗位分析程序（一）岗位分析流程图（二）一般组织岗位分析步骤（三）生产型公司岗位分析步骤8888/385（一）岗位分析流程图明确目选择分析工具搜集工作信息分析工作信息制定岗位说明书成果评价8989/385（二）一般组织岗位分析步骤1、准备阶段2、设计阶段3、搜集分析阶段4、成果体现阶段5、利用阶段6、反馈调整阶段9090/3851、准备阶段确认岗位分析目标限定所要搜集信息类型选择被分析岗位建立岗位分析小组制定岗位分析规范宣传动员，取得分析对象配合9191/3852、设计阶段选择信息起源选择岗位分析人员选择搜集信息办法9292/3853、搜集分析阶段按选定办法和程序搜集信息对多种工作原因进行分析综合活动9393/3854、成果体现阶段主要处理如何用书面文献形式体现分析成果问题。分析成果体现形式能够分为两类：岗位说明书岗位规范9494/3855、利用阶段关键问题在于如何促进岗位分析成果使用。它包括两个方面详细活动：制作多种详细应用文献培训岗位分析成果使用者9595/3856、反馈调整阶段此项活动是贯通于所有岗位分析过程，两个原因所决定：一是岗位不是一成不变二是只有通过反馈才能确认9696/385（三）生产型公司岗位分析步骤1、岗位信息初步调查2、第一次工作现场考查3、访谈4、第二次工作现场考查5、信息综合处理6、岗位说明书检查与定稿9797/3851、岗位信息初步调查现有资料调查准备面谈提纲列出主要任务与职责单9898/3852、第一次工作现场考查目标是使分析者熟悉现场环境对复杂或不熟悉设备亲自直接观测最佳由任职人员上级陪同做向导9999/3853、访谈第一次访谈对象最佳是基层管理者遵守访谈操作重点访谈对象选择100100/3854、第二次工作现场考查这次调查是为了澄清、明确或深入充实通过访谈取得信息最佳仍是由初次观测与访谈时那同一位基层管理者陪同向导去进行101101/3855、信息综合处理对取得信息进行分析、归类工作量较大，需要利用适合工具与办法在遇到问题时，还需随时得到基层管理者帮助对照“主要任务与职责单”检查102102/3856、岗位说明书检查与定稿召集有关人员讨论岗位说明书初稿确保讨论人员人手一份讨论要细致，包括内容完整甚至措词根据讨论成果修订岗位说明书103103/385第三节岗位分析办法

与岗位说明书一、岗位分析办法二、岗位说明书104104/385一、岗位分析办法（一）问卷法（二）访谈法（三）观测法（四）亲验法（五）工作日记法105105/385（一）问卷法1、问卷法操作重点2、三种典型国外问卷3、问卷法优缺陷106106/3851、问卷法操作重点针对性设计问卷确保最低阅读能力人能够理解语义明确，不能有诱导倾向对于任职条件及沟通关系类问题应尽可能使用封闭式提法，对于职责类问题则能够使用开放式提法问卷填写者应要求独立完成。107107/3852、三种典型国外问卷职位分析问卷（PAQ）管理岗位描述问卷（MPDQ）功能性工作分析问卷（FJA）108108/385职位分析问卷（PAQ）194个项目，六个部分：工人在完成工作过程中使用信息起源工作中所需要心理过程识别工作“产出”工作与他人关系完成工作自然和社会环境其他工作特性对五个方面给出6分制主观评价使用程度、时间长短、主要性、发生也许性、对各个工作部门以及部门内部各个单元适用性109109/385管理岗位描述问卷（MPDQ）管理者工作两个特点：管理试图使工作内容适应自己格调工作非程序化MPDQ有208个问题，6分标准，15个方面战略规划、部门间协调、内部业务控制、产品和服务责任、公共与客户关系、高层次咨询指导、行动自主性、财务审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、主要财务责任、广泛人事责任、组织图、评论和反应等15个方面110110/385功能性工作分析问卷（FJA）假设每一种工作功能都反应在它与资料、人和事三项要素关系上主要性等级用数值反应，能够决定薪酬对FJA两项改善指出了完成工作所需要教育程度指出了绩效标准和训练要求111111/3853、问卷法优缺陷长处：（1）搜集信息量大且速度较快，能够实目前短时期获取大量岗位信息目标；（2）标准统一，便于统计分析，问卷设计者能够根据分析需要进行问卷题目标编排与设计，针对性强，易于发觉普遍规律性问题。112112/3853、问卷法优缺陷缺陷：（1）问卷设计难度较大；（2）有些问卷阅读能力要求较高，限制了问卷使用范围；（3）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题反应并不好，不能够深入，且易遗漏信息。113113/385（二）访谈法1、访谈法操作重点2、访谈中经常问到问题3、访谈法优缺陷114114/3851、访谈法操作重点对重点访谈对象有计划、分层次地进行保持访谈气氛融洽最佳是构造化访谈访谈时间选择要合理访谈者提问与体现要保持中立115115/3852、访谈中经常问到问题基本信息类岗位职责类任职条件类沟通关系类工作条件类参见表2-4和例子116116/3853、访谈法优缺陷长处：（1）互动性强，由于是一种面向面交流，增加了反馈，使被理解问题能够深入；（2）能够唤起工作者职责意识，规范其行为，从而有助于后来岗位描述履行。117117/3853、访谈法优缺陷缺陷：（1）比较占用时间，效率不高；（2）在工作分析者不熟悉描述岗位情况下，也许被访谈对象误导；（3）访谈法对操作者要求较高，并且成果不易统计对比；（4）访谈法经常会影响被访者正常工作。118118/385（三）观测法1、观测法操作重点2、观测法优缺陷119119/3851、观测法操作重点被观测工作应相对静止、稳定适用于大量标准化、周期较短以体力活动为主工作，不适用于脑力活动为主工作要注意工作行为样本代表性观测人员不应干扰被观测者工作要有详细观测提纲和行为标准120120/3852、观测法优缺陷长处：（1）操作较灵活、简单易行；（2）直观、真实，能给岗位分析人员直接感受，因而所获信息资料也较精确；（3）能够理解广泛信息，如工作活动内容、工作中正式行为和非正式行为，工作人员士气等121121/3852、观测法优缺陷缺陷：（1）时间成本很高，效率低下；（2）观测周期不易确定；（3）由于专业所限，岗位分析人员不能精确地对所观测信息做出正确判断；（4）有关任职人员任职资格条件不能由观测得出；（5）在观测中，被观测者行为也许体现出与平时不一致情况，从而影响观测成果可信度。122122/385（四）亲验法1、亲验法操作重点2、亲验法优缺陷123123/3851、亲验法操作重点亲验岗位是岗位分析人员能够理解和从事在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍较危险岗位不适合亲验对岗位体验要确保一定周期124124/3852、亲验法优缺陷长处：（1）精确理解工作实际任务和在体力、环境、社会方面要求；（2）直接、直观，信息可靠性高；（3）能够弥补不善体现员工对岗位信息提供不足；（4）能够搜集到观测法所不能体会到内容。125125/3852、亲验法优缺陷缺陷：（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员专业性要求太高，许多岗位主线无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。126126/385（五）工作日记法1、工作日记法操作重点2、工作日记法优缺陷127127/3851、工作日记法操作重点工作日记统计必须是无选择性工作日记包括有利和不利信息要求工作日记统计必须连续一段时间工作日记表填写应每日一份，以免雷同；同步，应根据各岗位实际情况要求填写时间段128128/385工作日记表举例姓名年纪性别所在部门职务上级责任人编号日期起始时间工作内容所用工具工作地点合作人完成情况（完成总任务比率）未完成原因说明署名129129/3852、工作日记法优缺陷长处：（1）由于工作日记应是在工作不知觉状态下忠实统计，因而资料起源比较可靠；（2）工作统计本身非常翔实，提供信息充足。130130/3852、工作日记法优缺陷缺陷：（1）需要积累周期较长，时间成本高；（2）资料口径也许与岗位分析要求有出入，因而整顿工作量较大；（3）工作日记往往有夸张倾向，无助于不利信息搜集。131131/385二、岗位说明书（一）岗位说明书基本概念与主要项目（二）岗位说明书格式与要求132132/385（一）岗位说明书基本概念

与主要项目1、岗位说明书基本概念2、岗位说明书主要项目133133/3851、岗位说明书基本概念岗位说明书是岗位分析最主要成果，是通过岗位分析过程用规范文献形式对组织各类岗位工作性质、任务、责任、权限、工作内容和办法、工作条件，以及岗位名称、编码、层级和该岗位人员资格条件、考评项目等做出统一要求，它一般包括岗位描述和岗位规范两部分。134134/3852、岗位说明书主要项目岗位基本信息岗位职责概述岗位职责详述关键业绩指标岗位关系岗位环境任职资格条件135135/385（二）岗位说明书格式与要求1、岗位说明书格式2、岗位说明书编写要求136136/3851、岗位说明书格式岗位说明书格式没有统一要求，能够用表格方式，也可采取论述型，但以表格方式最为常见，要体现统一、协调、美观标准137137/385138138/385139139/3852、岗位说明书编写要求清楚详细内容可简可繁几方协同完成任务140140/385第二章结束有什么问题？141141/385第三章

人力资源规划142142/385本章构造第一节主题案例与知识链接第二节人力资源规划概述第三节人力资源规划程序与办法143143/385第二节人力资源规划概述一、什么是人力资源规划二、人力资源规划作用三、人力资源规划主要内容

144144/385一、什么是人力资源规划（一）人力资源规划含义（二）对人力资源规划要求145145/385（一）人力资源规划含义组织适应周围环境变化，为了实现组织总体目标，在现有人力资源情况分析基础上，对将来较长周期内（一年或一年以上）人力资源供应与需求做出预测，并制定实行计划来满足组织发展对于人力资源需要。146146/385四个方面来把握这一含义：人力资源规划是组织应内外环境变化需要组织人力资源供需不平衡是经常，因此人力资源规划要用稳定政策措施来应对要以组织战略目标为导向对组织目标服从不能以牺牲员工利益为代价，应综合平衡147147/385（二）对人力资源规划要求人力资源规划必须与组织经营目标相结合人力资源规划必须与组织发展相结合人力资源规划必须有助于吸引外部人才148148/385（二）对人力资源规划要求人力资源规划必须有助于增强组织员工凝聚力人力资源规划要与其他组织子规划相配合人力资源规划必须具有操作性和现实性149149/385二、人力资源规划作用

（一）人力资源规划对组织整体作用（二）人力资源规划在人力资源管理作业活动中作用150150/385（一）对组织整体作用有效地应对组织发展中人员短缺有助于促进组织战略目标实现有助于调控人工成本有助于稳定员工预期151151/385（二）在人力资源管理作业

活动中作用1、有助于人力资源管理活动有序化2、是其他人力资源管理业务规划总纲3、对其他作业活动详细关系（见下页）152152/3853、对其他作业活动详细关系与薪酬管理关系与绩效管理关系与员工招聘关系与员工配备关系与员工培训关系与员工解聘关系153153/385三、人力资源规划主要内容

（一）总体规划（二）多种专项业务规划154154/385（一）总体规划根据人力资源管理总目标而制定组织总体人力资源数量、质量及岗位供需情况安排。从总体上满足组织发展对于人力资源需求。与其他规划关系统筹、指导其他业务规划其他业务规划要服从总体规划安排155155/385（二）多种专项业务规划名称定义作用与其他规划关系补充规划根据组织运转情况，合理地在中长期把组织所需数量、质量人员弥补在也许产生空缺岗位上。应对正常人力损耗能够变化组织人力资源构造包括晋升规划（内部补充）包括配备规划（水平补充）必然包括培训规划与职业生涯规划交叉156156/385名称定义作用与其他规划关系晋升规划根据组织人员分布情况和层级构造所制定人员提升政策和方案。体现组织重视能力思想改善劳动投入经济性能够鼓励员工是一种垂直补充需要培训规划先行也许与职业生涯规划交叉157157/385名称定义作用与其他规划关系配备规划对中长期内处于不一样岗位或工作类型但属于同一层级人员分布情况规划。确保组织保持一定强度水平流动能够培养多面手工作轮换鼓励人员，等候上层空缺超员时平均工作负荷是一种水平补充规划必然包括培训规划（转岗位培训）也许与职业生涯规划交叉158158/385名称定义作用与其他规划关系培训开发规划为了对某些岗位进行人才储藏和提升岗位适应能力而设计规划为重点岗位储藏人才，空缺时可迅速弥补改善个人与岗位要求匹配关系是所有业务规划都会包括内容发生在补充、晋升及配备之前是职业生涯规划主要实现伎俩是确保绩效管理规划实现和处理不良绩效成果伎俩159159/385名称定义作用与其他规划关系绩效管理规划管理者和员工有关工作目标和标准契约制定及执行过程确保组织绩效实现给员工努力提供导向和辅导数次包括培训规划为职业生涯规划提供参照提议160160/385名称定义作用与其他规划关系收入分派规划对组织将来一种周期内工资总额及分派、构造、增加率等做出安排有效控制人工成本保持工资增加率低于劳动生产率增加率有效地鼓励员工伴伴随晋升规划而发生受绩效管理规划成果制约是职业生涯规划主要通道之一161161/385名称定义作用与其他规划关系职业生涯规划对员工工作生涯人事程序规划稳定员工预期，提升忠诚度开发员工潜力把个人发展与组织发展结合起来会经历补充、配备、晋升等多种规划其实现需要培训开发规划来确保162162/385第三节人力资源规划

程序与办法一、人力资源规划程序二、人力资源供应预测办法三、人力资源需求预测办法四、人力资源预测成果平衡163163/385一、人力资源规划程序（一）人力资源规划流程图（二）人力资源规划步骤详解164164/385（一）人力资源规划流程图搜集信息人力资源需求预测人力资源供应预测计划制定与实行人力资源规划过程反馈人力资源供求平衡165165/385（二）人力资源规划步骤详解第一步：搜集信息阶段外部环境分析内部环境分析166166/385（二）人力资源规划步骤详解第二步，人力资源供需预测人力资源需求预测影响人力资源需求预测原因人力资源供应预测供应预测作用167167/385（二）人力资源规划步骤详解第三步，人力资源供需平衡人力资源供不应求人力资源供大于求人力资源供应与需求之间构造关系失调人力资源供应和需求基本保持平衡168168/385（二）人力资源规划步骤详解第四步，人力资源规划制定与实行设计新组织构造，能够吸引、容纳、保存、鼓励员工，以服务与规划目标设计有效替代计划和继任计划设计裁员计划169169/385第四步注意事项（1）必须要有专员负责既定方案实行，要确保这些人拥有确保人力资源规划方案实现权利和资源。（2）要确保不折不扣地按规划执行。（3）在实行前要做好准备。（4）实行时要全力以赴。（5）要有有关实行进展情况定期报告，以确保所有方案都能够在既定时间里执行到位，并且确保方案执行早期成效与预期情况一致。170170/385（二）人力资源规划步骤详解第五步，人力资源规划过程反馈与评定一是指在实行过程中，要随时根据内外部环境变化来修正供应和需求预测成果，并对平衡供需措施做出调整二是指要对预测成果以及制定措施进行评定，对预测精确性和措施有效性做出衡量，找出其中存在问题以及有益经验，为后来规划提供借鉴和帮助171171/385二、人力资源供应预测办法

（一）外部供应预测（二）内部供应预测172172/385（一）外部供应预测1、外部人力资源供应影响原因

2、外部劳动力市场主要分类173173/3851、外部人力资源供应影响原因（1）宏观经济形势和失业预期；（2）本地劳动力市场供求情况，其中大中专毕业生数量与质量及就业意向是很主要原因；（3）行业劳动力市场供求情况；（4）人们就业意识；（5）组织吸引力；（6）竞争对手动态；（7）政府政策、法规与压力174174/3852、外部劳动力市场主要分类（1）蓝领员工市场（2）职员市场（3）专业技术人员市场（4）管理人员市场175175/385（二）内部供应预测

1、内部供应预测影响原因2、内部供应预测办法176176/3851、影响内部供应原因主要有（1）组织现有人力资源存量；（2）组织员工自然损耗，包括解雇、退休、伤残、死亡等；（3）组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等；（4）内部员工积极流出即跳槽等；（5）组织由于战略调整所造成人力资源政策变化。177177/3852、内部供应预测办法人事资料清查法人力接续法马尔可夫分析法178178/385人事资料清查法通过对组织现有人力资源质量、数量、构造和在各职位上分布情况进行检查，掌握组织拥有人力资源情况常作为一种辅助性办法，对管理人员置换、人力接续等提供更为详细质量上参照179179/385180180/385人力接续法根据工作分析信息，明确岗位对员工要求和任职者情况，安排接续／继任计划。一是继任卡办法，主要用于管理者内部接续管理，二是员工接续计划，主要用于一般员工接续管理，以进行供应预测181181/385框内名字代表也许接替岗位人员，字母和数字含义如下：A：表达能够晋升1：表达优越B：表达需要培训2：表达良好C：表达不适合该岗位3：表达一般4：表达欠佳182182/385183183/385184184/385马尔可夫分析法也称为转换矩阵办法，其思绪是找出过去人力资源供应变化规律，根据得出规律来预测人力资源变化趋势；通过不一样工作岗位变动情况来调查员工发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率人数185185/385186186/385三、人力资源需求预测办法（一）经验预测（二）数学预测187187/385（一）经验预测1、管理者决策法2、德尔菲法188188/3851、管理者决策法（1）先由基层管理者根据自己经验和对将来业务量估计，提出本部门各类人员需求量并报上一级管理者；（2）由上一级管理者估算平衡，再报上一级管理者，直到最高层管理者作出决策；（3）然后由人力资源管理部门制定出详细执行方案189189/3851、管理者决策法长处：简便、粗放人力资源需求预测办法，主要适用于短期预测缺陷：对各级管理者经验及判断要求较高；“帕金森定律”190190/3852、德尔菲法（1）在组织中广泛地选择各个方面专家；（2）主持者向专家们说明预测对组织主要性；（3）发放调查问卷；（4）第一轮意见汇总与反馈；（5）反复汇总反馈3-5轮191191/385注意几个问题：（1）在预测过程中，人力资源部门应当为专家们提供充足信息；（2）所提出问题应当尽也许简单，以确保所有专家能够从相同角度理解员工分类和其他有关概念而不产生歧义；（3）对于专家预测成果不要求精确，不过要专家们说明对所做预测肯定程度；（4）组织者要确保专家体现意见独立性。192192/385（二）数学预测1、转换比率法2、回归分析法193193/3851、转换比率法业务总量=人力资源数量×劳动生产率194194/3851、转换比率法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期业务增加量、目前人均业务量和生产率增加率进行精确估计；二是这种预测办法只考虑了员工需求总量，没有说明其中不一样类他人员需求差异炼油厂例子195195/3852、回归分析法这是一种统计分析办法196196/385四、人力资源预测成果平衡1、供大于求2、供不大于求3、总量平衡，构造不平衡197197/3851、供大于求需求方面：（1）公司要扩大经营规模，或者开拓新增加点；（2）对富余员工实行培训供应方面：（1）裁员或者解雇员工；（2）冻结招聘；（3）缩短员工工作时间、实行工作分享或者减少员工工资198198/3852、供不大于求需求方面：（1）提升现有员工工作效率；（2）提升员工积极性，鼓励员工加班加点；（3）能够将公司有些业务进行外包供应方面：（1）从外部雇用人员；（2）减少员工离职率，减少员工流失，同步进行内部调配，增加内部流动来提升某些职位供应。199199/3853、总量平衡，构造不平衡（1）进行人员内部重新配备；（2）对人员进行有针对性专门培训，使他们能够从事空缺岗位工作；（3）进行人员置换，释放那些组织不需要人员，补充组织需要人员，以调整人员构造。200200/385第三章结束有什么问题？201201/385第四章

人力资源招聘与配备202202/385本章构造第一节主题案例与知识链接第二节人力资源招聘与配备概述第三节招聘流程及技术203203/385第二节人力资源招聘与配备概述一、招聘作用二、招聘时应注意问题三、招聘方人员选择四、招聘过程要素选择五、招聘方式204204/385一、招聘作用（一）招聘对于公司作用（二）招聘在人力资源管理作业活动中作用205205/385（一）招聘对于公司作用1．补充人员，维持人力，确保公司正常经营2．吸引人才，提升公司经营业绩。3．宣传公司，树立公司形象。206206/385（二）招聘在人力资源管理

作业活动中作用1．与人力资源规划关系2．与工作分析关系3．与绩效管理关系4、与薪酬管理关系5、与培训关系207207/385二、招聘时应注意问题1．节省成本，提升效率2．符合国家法律法规3．为公司找到合适人208208/385三、招聘方人员选择（一）为何要精心选择招聘方人员（二）招聘方人员分工209209/385（一）选择招聘方人员原因1、招聘方人员代表着组织形象2、招聘方人员素质直接影响招聘质量柯达公司选择大学校园招聘人员标准高水平人际关系沟通技能对公司热心程度对公司与工作理解程度被学生与同事信任程度210210/385（二）招聘方人员分工招聘过程人力资源部门职责用人部门职责招聘前期拟订招聘计划，确定各类人员招聘方式，与公司外有关机构联系（如人才市场、劳动力市场、招聘会等等），搜集整顿应聘资料提供所需人员岗位和数量及质量要求招聘中期根据应聘者资料对应聘者进行初步筛选，组织面试及面试前培训，并参与面试部门责任人参与面试招聘后期组织笔试，进行背景调查，确定录取名单，回复参与招聘者，确定报导时间。总结招聘工作确定录取者211211/385三、招聘过程要素选择（一）招聘时间、地点选择及成本核实（二）招聘金字塔

212212/385（一）招聘时间、地点

选择及成本核实1．招聘时间：人力资源需求原因：招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期人力资源供应原因：主要是历年大中专学校毕业分派前三、四个月

213213/385（一）招聘时间、地点

选择及成本核实2、招聘地点选择考虑原因人才分布规律求职者活动范围人力资源供求情况招聘成本大小一般招聘地域选择规则214214/385（一）招聘时间、地点

选择及成本核实3、招聘成本估算（1）人事费用（2）业务费用（3）公司一般管理费215215/385（二）招聘金字塔录取试用招聘测试求职申请人数逐渐减少216216/385五、招聘方式（一）内外部招聘渠道比较（二）内部招聘方式（三）外部招聘方式217217/385（一）内外部招聘渠道比较内部招聘外部招聘长处能够提升员工工作积极性和进取心；内部候选人对组织目标认同感强，不易流失；定位过程短，需要培训少能够为公司注入新活力，融入不一样思想，有助于创新；能够增强竞争力缺陷近亲繁殖，不利于创新；竞争力不强或有时会造成恶性竞争新员工需要参与培训来完成定位过程，新员工对公司认同感较低会造成流失，不利于员工队伍稳定218218/385（二）内部招聘方式1、办法：工作通告（对非主管人员）管理人员置换图（对主管人员）2、工作通告应包括信息：工作说明、工作规范、薪酬情况、工作机会性质、任职资格、主管情况、工作时间、待遇标准219219/385（三）外部招聘方式1、广告招聘2、熟人引见3、专门机构推荐4、同业推荐5、招聘会6、校园招聘7、申请人自荐8、临时性招聘9、网上招聘220220/3851、广告招聘报纸优：费用灵活、受众较多缺：印刷效果差、目标性差杂志优：专业性和针对性强、时效长印刷好缺：不适合跨地域招聘和急需招聘广播电视优：吸引不积极求职者、适合特定区域、效果好缺：设计周期长、成本高221221/3851、广告招聘其他方式：现场散发广告优：灵活、成本低缺：可信度差、不好确定广告份数招聘广告设计标准内容简洁、完整创意独特、有吸引力合法222222/3852、熟人引见优：理解迅速，成本低找到某些不易寻找人员“面子”关系体现较好缺：易造成招聘不公平易形成非正式团体若不录取影响推荐者情绪223223/3853、专门机构推荐优：公事公办，择优录取可利用专门机构取得信息周期短，节省成本缺：低成本只适合一般人员专门人才费用较高猎头公司利用224224/3854、同业推荐优：质量有确保，减少工作量促进同业关系缺：往往难以得到最佳人才225225/3855、招聘会优：具有广告效应成本较低应聘者起源广且集中，总体素质较好缺：处理应聘信息量大，招聘周期长会损失某些未到场求职者226226/3856、校园招聘优：向学校及学生宣传公司，从而吸引优秀人才人才可塑性强可借助校方经验缺：学生稳定性差学生社会适应性有待检查校园招聘应注意问题227227/3857、申请人自荐优：减少广告费用和招募代理费用求职往往具有针对性缺：与人力资源规划也许冲突也许影响正常招聘工作228228/3858、临时性招聘优：用工灵活对组织人工成本不会产生长期影响缺：需借助专门机构敬业精神没有确保易触犯法律法规229229/3859、网上招聘优：成本低、时间短、信息量大起到广告效应形式灵活，可在自家网站，也可利用专门网站缺：失去不上网求职者，使用范围有限制230230/385几个招聘方式比较P106页一种好调查选题！231231/385第三节招聘流程及技术一、招聘流程

二、招聘技术三、招聘效果评定232232/385一、招聘流程233233/385二、招聘技术（一）求职申请表（二）面试（三）背景调查（四）心理测验（五）评价中心技术234234/385（一）求职申请表1、求职申请表常见内容（P107）2、简历与求职申请表235235/3851、求职申请表常见内容年纪居住地点性别工龄配偶是否工作教育程度配偶教育程度在校成绩要求最低报酬专业对口程度等等236236/3852、简历与求职申请表个人简历要求：专业、简洁、引人内容：基本信息教育经历实践（工作）经历知识构造参与过团体或活动获奖情况拥有哪些技能证书与工作有关爱好爱好求职意向237237/385递交求职信注意事项注意不能“批发”求职信尽可能把求职信寄给某个明确个人而不是部门在信中最佳能提及推荐人姓名内容要简要扼要，反对冗长，不卑不亢238238/3853、工作申请表与求职信异同相同点都是用人单位理解求职者伎俩所包括项目基本相同不一样点设计者不一样二者所要达成目标不一样各自侧重点不一样239239/385（二）面试1、面试长处2、面试技术3、提升面试质量办法240240/3851、面试长处内容灵活性信息复合性交流直接互动性241241/3852、面试技术（1）面试准备（2）提问技巧（3）听技巧（4）观测技巧（5）评技巧242242/385（1）面试准备确定面试组组员确定面试类型布置好面试场景准备面试资料243243/385（2）提问技巧收口式开口型假设式连串式压迫式引导式约卡普八步问题交谈法244244/385（3）听技巧目光位置表情目光点头利用用“心”去听避免某些误区245245/385（4）观测技巧四个原则目性客观性全面性典型性避免一些误区246246/385（5）评技巧定性与定量相结合事先要有评价工具要有过程统计避免某些误区247247/3853、提升面试质量办法精选面试主试人员提供工作说明书对主试进行有效培训采取统一评价表对面试提出统一标准性要求248248/385（三）背景调查1、调查时机2、调查标准：内容简要、实用3、内容分类：通用项目、工作技能4、目标部门分类：学校、历任雇佣公司、档案管理部门249249/385（四）心理测验注意：心理测验只能作为一种辅助伎俩认知测验人格测验成就测验智力测验能力倾向测验态度测验爱好测验品德测验｛｛｛250250/385（五）评价中心技术1、公文处理背景模拟公文类别处理模拟处理过程模拟2、小组讨论3、管理游戏（优缺陷）4、角色扮演251251/385三、招聘效果评定1、成本效益评定2、数量与质量评定3、效度与信度评定252252/385第四章结束有什么问题？253253/385第五章

薪酬设计与管理254254/385本章构造第一节主题案例与知识链接第二节薪酬管理概述第三节薪酬设计程序与办法255255/385第二节薪酬管理概述一、薪酬含义与形式二、工资总额管理三、公司人工费用四、薪酬管理地位与作用五、科学与合理薪酬制度要求256256/385一、薪酬含义与形式（一）薪酬基本概念（二）薪酬形式（三）薪酬组成257257/385（一）薪酬基本概念薪酬是指雇员作为雇佣关系中一方所得到多种货币收入，以及多种详细服务和福利之和。258258/385（二）薪酬形式1、基本薪资2、绩效工资3、鼓励工资4、福利和服务二者有三点不一样（P125）259259/385（三）薪酬组成薪酬经济性薪酬直接经济薪酬基本薪酬可变薪酬间接经济薪酬带薪非工作时间员工个人及其家庭服务健康以及医疗保健人寿保险养老金非经济性薪酬满足感赞扬与地位雇佣安全挑战性工作机会学习机会260260/385二、工资总额管理（一）工资总额概念（二）工资总额计算与统计（三）工资总额组成（四）工资总额不包括项目261261/385（一）工资总额概念按照1989年9月30日国务院同意、1990年1月1日国家统计局公布《有关工资总额组成要求》，工资总额是指各单位在一定期期内直接支付给本单位所有职员劳动报酬总额。四点理解（P126）262262/385（二）工资总额计算与统计工资总额计算应以直接支付给职员所有劳动报酬为根据。各单位支付给职员劳动报酬以及有关要求支付工资，无论是计入成本还是不计入成本，无论是以货币形式支付还是以实物形式支付，均应列入工资总额计算范围。263263/385（三）工资总额组成1、计时工资2、计件工资3、奖金4、津贴和补贴5、加班加点工资6、特殊情况下支付工资264264/385（四）工资总额不包括

项目共14项，参见教材128页-129页265265/385二、公司人工费用（一）公司人工费用概念（二）我国公司人工费用组成（三）公司人工费用衡量266266/385（一）公司人工费用概念公司人工费用，也称用人费（人工费）或人事费用，是指公司在生产经营活动中用于和支付给职员所有费用。按照国际通例，人工费应包括为雇用职员所发生一切费用。267267/385（二）我国公司人工费用组成1、从业人员劳动报酬2、社会保险费用3、住房费用4、福利费用5、教育经费6、劳动保护费用7、其他人工成本268268/385（三）公司人工费用衡量1、人工费比率2、劳动分派率269269/3851、人工费比率是指公司人工费占公司销货额比重，也能够说是公司人均人工费占公司销售劳动生产率比重。销售额270270/3852、劳动分派率是指公司人工费占公司净产值（也称公司增加值或附加值）比率。它是衡量公司人工费支付能力主要尺度之一。271271/385四、薪酬管理地位与作用（一）薪酬管理对整体组织管理作用1、是管理者人本管理思想主要体现2、薪酬战略是组织基本战略之一3、薪酬管理影响着组织获利能力272272/385（二）薪酬管理与其他人力资源管理步骤关系1、与工作分析关系2、与人力资源规划关系3、与招聘录取关系4、与绩效管理关系5、与员工关系管理关系273273/385五、科学与合理薪酬制度要求（一）公平性1、外部公平性2、内部公平性3、个人公平性（二）竞争性（三）鼓励性（四）经济性（五）合法性274274/385第三节薪酬设计程序与办法一、薪酬设计一般程序二、薪酬设定主要制约原因三、薪酬设计主要办法四、奖金与福利275275/385一、薪酬设计一般程序276276/385二、薪酬设定主要制约原因（一）内部原因（二）外部原因277277/385（一）内部原因1．本单位业务性质与内容2．组织经营情况与财政实力3．组织管理哲学和公司文化278278/385（一）外部原因1．劳动力市场供需关系与竞争情况2．地域及行业特点与通例3．本地生活水平4．国家有关法令和法规279279/385三、薪酬设计主要办法（一）工作评价概述（二）工作评价办法（三）工作评价组织实行280280/385（一）工作评价概述1、工作评价含义2、工作评价形成和发展3、工作评价优缺陷（重点掌握）281281/385工作评价优缺陷长处：确保同工同酬减少在相对工资等级上牢骚广泛人事根据有助于改善劳资关系缺陷：适用范围受到某些原因不一样程度制约生成工资构造显得过于僵化282282/385（二）工作评价办法1、排列法2、分类法3、原因比较法4、计点评分法283283/385（三）工作评价组织实行1、工作评价组织机构2、组织工作评价过程中应注意问题3、日常维护与完善284284/3851、工作评价组织机构工作评价决策委员会工作评价实行委员会执行与申诉受理委员会285285/3852、组织工作评价过程中

应注意问题工作评价会议最佳采取集中式全封闭会议形式注意工作评价会议某些细节有助于提升评价精确性286286/3853、日常维护与完善日常维护定期检查287287/385四、奖金与福利（一）奖金1、奖金作用鼓励作用、提升效率、稳定人才2、奖金形式针对不一样个人奖励针对集体奖励公司整体计划288288/385（二）员工福利1、员工福利主要性吸引优秀员工、提升员工士气、减少员工辞职率、鼓励员工、凝聚员工、提升公司经济效益2、员工福利概念和范围（角度不一样）广义福利与狭义福利法定福利与补充福利集体福利与个人福利经济性福利与非经济性福利289289/385第五章结束有什么问题？290290/385第六章

绩效管理291291/385本章构造第一节主题案例与知识链接第二节绩效管理概述第三节绩效管理程序与实行292292/385第二节绩效管理概述一、绩效管理及其有关概念二、绩效管理作用三、公司绩效管理制度基本内容四、绩效考评种类和办法293293/385一、绩效管理及其有关概念（一）绩效管理含义1、绩效2、绩效管理3、绩效考评（二）绩效形成过程（见下页图）294294/385绩效形成过程295295/385二、绩效管理作用1．绩效管理有助于实现公司经营目标2．满足员工需求3．处理管理中存在问题4．配合人力资源管理体系运行（见下页图）296296/385绩效管理系统与其他人力资源管理

系统关系297297/385三、公司绩效管理制度基本内容（一）制定公司绩效管理制度基本标准（二）公司绩效管理制度内容298298/385（一）制定公司绩效管理制度基本标准1、实用性标准2、客观公平标准3、全面标准4、公开标准5、相对稳定标准299299/385（二）公司绩效管理制度内容1．绩效管理制度指导思想、基本标准、绩效管理战略地位。2．绩效考评对象、考评周期、考评机构、考评时间与考评程序。3．绩效考评主体、考评维度及考评权重设计。4．考评者培训和绩效考评实行，考评表管理与查阅。5．绩效面谈目标、绩效面谈沟通步骤、员工申诉及其处理300300/385四、绩效考评种类和办法（一）绩效考评分类（二）绩效考评办法301301/385（一）绩效考评分类不一样划分标准分类不一样1、按时间划分2、按考评内容分3、按办法主客观性分302302/3851、按时间划分定期考评不定期考评303303/3852、按考评内容分特性导向型考评重点是员工个人特质行为导向型考评重点是员工工作方式和工作行为成果导向型考评重点是工作内容和工作质量304304/3853、按办法主客观性分客观考绩法对能够直接量化指标体系所进行考评主观考绩法由考评者根据一定标准设计考评指标体系对被考评者进行主观评价305305/385（二）绩效考评办法1、排序法2、成对比较法3、强制分布法4、行为对照表法5、目标管理法6