QCC过程培训资料

QCC培训资料QCC——QualityControlCircle品质控制圈品质部QCC推进组2023年2月第1页QCC培训资料有关课题选定根据我对部分人理解，大家对如何进行选题结识还是十分迷惘，因此，为了处理这个问题，我特地作成了这一份培训资料，希望能对各位QC小组组长及有关人员有所帮助……如有任何意见及提议也欢迎提出。课题分类：

一、指令性课题

二、指导性课题

三、小组自行选择课题第2页QCC培训资料有关课题选定一、指令性课题：即由上级主管部门根据公司实际需要，以行政、指令形式向QC小组下达课题三、小组自行选择课题：根据部门现状存在问题点进行选题。二、指导性课题：一般由公司质量管理部门提供实现经营战略、方针、目标需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择课题。第3页QCC培训资料一般人对QCC还不理解时，总是有种高深莫测感觉，经常听到他人提起，很有效果，尤其对如何进行问题处理，QCC确实是一种既科学又实用管理工具。但等到初步接触后，又感觉很简单，并没有什么高深学问，以致小看了它，致使甚多公司主管对QCC疏于重视，就是推进QCC活动，也由于高层主管不理解、不支持而变成形式化，这也是众多推进QCC活动失败最常见原因。第4页QCC培训资料一般QCC讨论会议，大体一种月聚会两次，一次约1~2小时，一般来说，每个改善课题，从提出至问题处理，达成初定目标，时间以不超出4-6个月为宜。达成成果及改善过程，均以QC手法里图来表达。因此，履行品质圈，应当能够得到下面效果：

1、鼓舞士气，造成开朗而带有热情工作气氛；2、通过QC手法应用及一般性研讨，能够激发员工潜能，预防问题发生及提升问题处理能力；3、强化团体意识，提升目标意识，从而能够提升团体工作绩效。第5页QCC培训资料课题选定各部门已经成立了各自QCC小组，组成QCC小组后，在小组成立会议上，组员各自把个人搜集身边存在问题提出来讨论一般来说，工作现场问题大体是：1、效率问题2、品质问题3、挥霍问题4、成本问题5、服务问题注意：在讨论问题时，一定要就工作本质目标来考虑问题，避免讨论议题误入歧途，在设定课题时，应考虑是否有能力处理所提出课题，不要好高骛远，假如一开始就选择了超出本小组能力范围课题，那样就很容易遭到失败与挫折，因此就会失去信心。6、5S问题7、安全问题8、士气问题9、纳期问题第6页QCC培训资料课题选定一般来说，我们能够从下列五个方面来作为课题设定理由：1、问题已经出现，必须立即处理（紧急性）2、不是很紧急，不过很主要（主要性）3、看起来容易处理（预测性）4、处理之后有较好经济效益（经济性）5、公司方针、计划（方针性）第7页QCC培训资料课题选定当很多问题摆在面前，不懂得以哪个问题作为课题时，我们能够做一种选择评价表，来确定课题：存在课题紧急性主要性预测性经济性方针性总体评价A(xxxxx)●○○●◎13B(xxxxx)●◎●●◎19C(xxxxx)○●◎○●13代号表达：◎：5分●：3分○：1分选用第8页QCC培训资料课题选定选题还要注意下列三个问题：（1）课题宜小不宜大。这就是应尽可能选择详细问题课题；小课题好处：1、易于取得成果；2、小课题短小精干；3、小课题大部分是在本组范围内，是自己身边存在问题，通过自己努力，得到改善，取得成果也是几收益，能更加好调动小组组员积极性；4、小课题容易总结成果。（2）课题应一目了然地看出是处理什么问题，不可抽象；课题名称应直接明确要处理什么问题，如“减少XX不合格品率”、“减少XXX消耗”、“提升XXX效率”，要简洁、明了、针对性强；（3）有关选题理由，应直接写出选此课题目标和必要性，不要长篇大论地陈说背景；为何要选这个课题，在刊登时是要交代清楚，这对别小组会有启发。要说清理由，只要把上级方针是什么？本部门有什么要求？实现这个要求症结是什么？差距有多大？用数据把这些事实体现出来，以说明只要把这个症结处理了，就能够达成要求。这样，选题目标及必要性就很充足了。第9页QCC培训资料例：本部门要求本部门症结点选题XX零件加工不良率减少50%减少XX零件外观不良、电镀不良率第10页QCC培训资料有关现状调查课题选定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真调查。通过对调查所搜集到数据进行整顿、分析，把症结找出来。然后就能够设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做好，就给处理问题打下一种扎实基础。因此，现状调查这一步骤是一种很主要步骤，在整个QC小组活动程序中起到承上启下作用……第11页QCC培训资料现状调查（1）用数据说话。用数据来表达事实，非常主要。它能精确地掌握实际情况，本来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，深入理解现状。搜集数据要注意下列三点：（1）搜集数据要有客观性，避免只搜集对自己有利数据，或者从搜集数据中只挑选对自己有利数据而忽视其他数据；（2）搜集数据要有可比性。不可比数据不能作为说明采取对策有效性证据；（3）搜集数据时间要有约束。要搜集近来时间数据，才能真实反应现状，由于情况是会随时间变化而不停变化，时间相隔长数据就不能反应现状。用时间相隔长数据进行分析，也许会将下面活动引入歧途。假如在选题时已搜集了一定程度数据，可在这个基础上再搜集有关数据，方便愈加详细、精确地掌握实际情况。第12页QCC培训资料例：1*XXXXX*各项消花费用减少15%*XXXXX公司方针*XXXXX*XXXXX*办公费用减少15%部门方针2023年度办公费用支出情况课方针存在课题紧急性主要性预测性经济性方针性评价减少办公用具费用●○○●◎13减少复印纸费用●◎●●◎19减少差旅费用○●◎○●13代号表达：◎：5分●：3分○：1分减少复印纸费用选题选用第13页QCC培训资料现状调查对现状调查取得数据要整顿、分类、进行分层分析，方便找到问题症结所在。对通过调查取得客观数据，要从不一样角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题也许性给予排除；而从另一角度分类数据看，发觉了异常，就说明在该角度上是存在问题。假如从该角度上看到确实存在着问题，但问题还不够明朗，则能够在这个基础上，到现场作进一步分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出处理问题线索，即问题症结所在为止。为了对数据进行分类，一般可把数据按下列几个标志分类：1、按时间辨别。也就是按年、季、月、日班、次来辨别。2、按地点辨别。也就是按位置、工地不一样来辨别。3、按症状来辨别。也就是按缺陷种类特性、状态来辨别。4、按作业辨别。也就是按生产线、机床来辨别，或者按操作者辨别。第14页QCC培训资料现状调查不但搜集已有统计数据，更需亲自到现场去观测，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题实质。综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重主要一环，它作用是为目标值确实定提供充足根据。现状调查常用办法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。第15页QCC培训资料有关目标设定设定目标是确定小组要把问题处理到什么程度。也是为检查活动效果提供根据。有人说“只要处理问题就行了，要不要先设定目标无所谓”。这种说法是错误。人们每做一件事情、要处理一种问题，无论这个问题大小，都要制定目标……公司在每年都要制定公司年度方针，以及在生产经营上到年终要达成什么样水平。不制定目标，就没有明确奋斗方向，一切活动将是盲目标，这肯定是不行。QC小组进行质量改善，处理课题也是如此。因此，这种“只要处理问题就行了，要不要先设定目标无所谓”说法，是没有自信心体现。没有自信就不也许去努力奋斗，克服困难。第16页QCC培训资料目标设定目标设定要注意下列三个问题：（1）目标要与问题相对应；假如课题名称是“减少XX零件加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由目前多少，减少到多少？（2）目标要明确表达；所谓明确表达，就是要有数据体现目标值。没有量化目标，在对策实行后就无法证明是否已实现了目标。（3）要说明制定目标根据；制定目标，既要有一定挑战性，又要是通过努力能够实现。应当陈说制定这个目标水平理由，使别小组能从中得到启发。第17页QCC培训资料目标设定（3）要说明制定目标根据；能用事实、数据说明更加好。如目前国内同行业先进水平达成什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都同样，因此我们也达到成这个水平；或者是过去历史上曾接近达成过这个水平，目前部分条件又得到了改善，就应当稳定达成这个水平；或是上级对我们考评指标，我们必须达成；或是顾客提出要求，不然就不能占领市场，等等。应避免用豪言壮语、口号式内容作为制定目标根据。备注：对于指令性课题，由于课题和目标都是指令性，就不需要进行现状调查，能够对目标可行性进行分析。这里分析是要说明实现情况与指令性目标之间差距如何，差距症结所在，方便针对它深入分析原因。设定目标所用办法，一般能够用柱状图、折线图等简易图表。第18页QCC培训资料有关分析原因问题明确了，目标也已设定，接下来就能够针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。假如是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间差距调查分析清楚……第19页QCC培训资料分析原因在分析原因时，应让QC小组组员充足开阔思绪，从能够构想任何角度搜集也许产生问题所有原因。这和医生看病道理是同样。医生看病时，在弄清病人症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状所有疾病，然后根据多种检查、化验办法逐一排除，最后确诊。（1）要针对所存在问题分析原因；（2）分析原因要展示问题全貌；（3）分析原因要彻底；（4）要正确、恰本地应用统计办法。第20页QCC培训资料1、要针对所存在问题分析原因分析原因必须针对所存在问题进行。有小组在处理课题过程中，明确了所存在问题是“服务差”，然而在分析原因时确针对“如何当好顾客朋友”来分析，这就犯了逻辑性错误。若在现状调查时，已经分析出问题症结所在，把这个症结处理了，整个问题就迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。假如已经找到症结所在而弃之不论，又回到针对课题总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上混乱，也会使分析原因针对性不强。第21页QCC培训资料2、分析原因要展示问题全貌分析原因要从多种角度把有影响原因都找出来，尽可能避免遗漏。为此，可从“4M1E”即人（Man)机器（Machine)材料（Material)办法（Method)环境（Environment)或“5M1E”，即增加一种

测量（Measure)这几个角度展开分析。假如要分析是管理问题，则常从影响它各管理系统展开分析。在分析原因小组会议上，常会发生争论。这时组长就要按照分析原因第一步首先要展示问题全貌要求掌握会议。小组组员们提出每一条也许影响问题原因，不论它目前状态如何，是否真正有影响，只要是有也许影响都应统计下来，以避免无须要争论，同步使每个组员都能开动脑筋，打消“也许提错”顾虑，真正做到集思广益，从而把遗漏减到最少。第22页QCC培训资料3、分析原因要彻底分析原因常用办法是针对某一方面原因，通过反复思考“为何”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，在展开到第二层原因再到第三层原因。所谓‘分析彻底“就是展开分析到可直接采取对策详细原因为止。喷漆质量色泽不均环境操作时看不清光线太暗灯少灯泡瓦数小例：分析到这里原因就很详细了，并且已经到了可直接采取对策程度。针对“灯少”原因，对策可定为”再安一种（或几个）灯”，针对“灯泡瓦数小”，对策就定为“换一种瓦数大灯泡”。第23页QCC培训资料备注：因此原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就作为末端原因。这些原因包括内容都很广，把这些作为末端原因，制定对策并实行，就很难笼统；很难确保对策有效性。3、分析原因要彻底第24页QCC培训资料4、要正确、恰本地应用统计办法分析原因常用办法有因果图、系统图与关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题情况以及对办法熟悉、掌握程度选用。为使选用时不至于用错，选用时请参照下表：措施名称适用场所原因之间关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超出四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制第25页QCC培训资料4、要正确、恰本地应用统计办法注意点：系统图和关联图都有多种形式，选用标准是1、要能正确地体现清楚；2、能用简单办法就不用复杂办法；3、能用经常用、大家都理解形式，就不用不常用，大家不熟悉形式；4、不要盲目追求办法应用高、深、新，提倡简单化标准。由于衡量一种成果水平高低，并不是看办法用是否新奇，相反，如能够正确、恰本地应用办法，本身就已体现出小组掌握、应用办法水平。反之，假如盲目追求应用新奇办法，又对新办法未精确掌握，反而会造成应用上错误，在刊登交流成果时，由于大家不熟悉、不理解而听不明白，达不到有效交流目标。第26页QCC培训资料确定主要原因通过度析原因，分析出有也许影响问题原因有很多条，其中有确实实是影响问题主要原因，有则不是。这一步骤就是要对很多原因进行鉴别，把确实影响问题主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大原因排除掉，方便为制定对策提供根据。（1）把因果图、系统图或关联图中末端原因搜集起来，由于末端原因是问题本源，因此主要原因要在末端原因中选用；（2）在末端原因中看看是否有不可抗拒原因；（3）对末端原因逐条确认，以找出真正影响问题主要原因。确定主要原因可按下列三个步骤进行：第27页QCC培训资料1、现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。确认要因常用办法有几个：这对办法类原因进行确认经常是很有效。如对某一种参数定得不合适影响原因进行确认时，就需要到现场做某些试验，变动一下该参数，看它成果有没有显著差异，来确定它是不是真正影响问题主要原因。又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析原因是“压紧位置不当”，进行确认时可到现场变化一下压紧位置，进行试加工，假如变形显著改善，就能判定它确实是主要原因。第28页QCC培训资料2、现场测试、测量。现场测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。确认要因常用办法有几个：对机器、材料、环境原因进行确认时，经常是很有效。如对机器某一部位精度差、环境某一项指标高，能够借助仪器、仪表到现场实测取得数据，对材料方面原因可到现场抽取一定数量实物作为样板进行测试，取得数据，与标准比较来确认。3、调查、分析。对于人方面有些原因，不能用试验或测量办法取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。第29页QCC培训资料备注总之，确认必须要小组组员亲自到现场，亲自去观测、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供根据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足。采取举手表决、按主要度分法等，均不可取。在确认每条末端原因是否主要原因时，应根据它对所分析问题影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易处理来确定。末端原因逐条确认，不逐条确认，就有也许把本来主要原因原因遗漏。确定主要原由于制定对策提供了根据，为此“确认”做好，就为制定对策打下了良好基础。确定主要原因常用办法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。第30页QCC培训资料有关制定对策不少小组课题选定了、现状调查了、目标设定了、原因也分析出来了，接着应当怎么办呢？接着就到了，制定对策和实行对策阶段了，这也是QC活动步骤中最主要步骤。也能够所对整个小组活动成功是否起着关键作用！主要原因确定之后，就可分别针对所确定每条主要原因制定对策……第31页QCC培训资料提出对策制定对策一般能够分为三个步骤进行：（1）提出对策。首先针对每条主要原因，让小组全体组员开动脑筋，敞开思想，独立思考，互相启发，从各角度提出改善想法。如：针对“工具不好用”这一主要原因，是在原有基础上改善，还是重新设计制造一种新工具，还是用别工具替代，对策提越具体越好。这样，每条原因都可提出若干个对策、这里可先不考虑提出对策是否可行？只要是也许处理这条主要原因对策都提出来，这样才能尽也许做到不遗漏真有效对策，才能集思广益。第32页QCC培训资料2、研究、确定所采取对策从针对每一条主要原因所提出若干个对策中分析研究，究竟用什么样对策和处理到什么程度。这要考虑下列几点：分析研究对策有效性分析研究对策可实行性避免采取临时性应急对策尽可能采取依靠小组自己力量，自己动手能够做到对策。第33页QCC培训资料首先就要分析研究该对策能不能控制或消除产生问题主要原因，假如感到没有把握或该对策不能彻底处理问题，则不宜采取，而要另谋良策。除此之外，还要从经济性（花多少钱？能不能花得最少？）分析研究对策有效性选用对策起码是能够实行，不可实行对策就不能采取。对策需要某一伎俩，而公司又没有，目前公司又无法拿出资金购买。技术性（有没有这方面专业技术能力？）难易度（是容易实现，还是有一定难度？）备注：必要时作方案可行性分析论证再确定。分析研究对策可实行性：选用对策起码是能够实行，不可实行就不能采取，首先需要考虑下列几点：第34页QCC培训资料应当避免采取临时应急对策。如修理行业常用“垫块铜皮”来消除间隙问题应急对策就是属于这种性质。这种临时应急对策不能从主线上避免问题再发生。避免采取临时性应急对策依靠小组本身力量实行对策，能更加好调动小组组员积极性、发明性，能提高小组组员处理问题能力。假如大部分对策需要依靠他人帮助，要上级领导给予协调，则往往会产生“命运不掌握在自己手中”想法，而不能顺利处理问题。尽可能采取小组力所能及对策第35页QCC培训资料3、制定对策表针对每一条主要原因采取什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到表中去。对策表要注意按“5W1H”标准制定。序号何事为何如何何时何地谁人WhatWhyHowWhenWhereWho要做什么为何要做如何做何时完成在什么地方做谁人负责制定对策常用办法有：简易图表、矩阵图等。对策制定了，如何去实行呢？第36页QCC培训资料实行对策对策制定完成，小组组员就能够严格按照对策表列出改善措施计划加以实行。备注：在实行过程中，组长除了完成自己负责对策外，要多做某些组织协调工作，并定期检查实行进程。在实行过程中假如遇到困难无法继续进行下去时，应及时召集小组组员进行讨论，假如确实无法克服，能够修改对策，再按新对策实行。每条对策实行完成，要再次搜集数据，与对策表中所定目标比较，以检查对策是否已彻底实行并达成了要求。在实行过程中应做好统计，把每条对策详细实行时间、参与人员、活动地点与详细怎么做得，遇到什么困难，如何克服，花了多少费用都加以统计，方便最后整顿成果报告时提供根据。注意事项第37页QCC培训资料有关检查效果/总结一转眼已经进入了十月份，在这个月我们将进行QCC小组活动成果总结及资料搜集工作，我们在九月初进行资料评审并公布了进入预赛刊登小组名单。通过几个月改善，按照小组活动计划，许多小组都已经结束了检查效果和总结阶段。这份培训资料就将针对检查效果，巩固措施及总结方面事项做某些说明，希望能对各小组有所帮助！第38页QCC培训资料检查效果基本步骤对策表中所有对策所有实行完成后，即所有要因都得到理解决或改进，就要按新情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中，搜集数据，用以检查所取得效果。（1）把对策实行后数据与对策实行前现状以及小组制定目标进行比较；作用：明确改善程度。更主要是与小组制定目标值进行比较，看是否达到了预定目标。这里也许出现两中情况，一种是达成了小组制定目标，说明问题已得到处理，就能够进入下一步骤，巩固取得成果，避免问题再发生；另一种是未达成小组制定目标，说明问题没有彻底处理，也许是主要原因未完全找到，也可能是对策制定得不当，不能有效地处理问题，因此就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直达到成目标。这说明这个PDCA循环没有转完，在C阶段中还要进行一种小PDCA循环。这正是本节开始时所介绍PDCA循环特点之一，即大环套小环。第39页QCC培训资料（2）计算经济效益；作用：处理了问题，取得了成果，就能够计算处理这个问题能为公司带来多少经济效益，这样能更加好地鼓舞士气，增加自豪感、调动积极性。注意事项：1、计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸张；2、一般计算时间不超出活动期（包括巩固期在内）；3、计算出经济效益还应当减去本课题活动中花费，才能得出QC小组本次活动课题所带来直接经济损失。第40页QCC培训资料制定巩固措施（1）把对策表中通过实行已证明了有效措施（如变更工作措施、操作标准；变更有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门同意。最少要纳入班组作业指导书和班组管理措施、制度；作用：取得效果后，就要把效果维持下去，并避免问题再发生。为此，要制定巩固措施。（2）再到现场确认，是否按新措施操作（工作）和执行了新标准、措施制度；（3）在取得效果后巩固期内要做好统计，进行统计，用数据说明成果巩固情况。巩固期长短应根据实际需要确定，只要有足够时间说明在实际运行中效果是稳定就能够；第41页QCC培训资料总结及此后打算小组成员要围绕以下内容认真进行总结：（1）通过本次活动，除理解决了本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决问题；（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法应用方面，哪方面是成果，哪些尚不足，有什么体会；（3）认真总结通过本次活动所取得无形效果。可从四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）提高、个人能力提高、QCC知识掌握、解决问题信心、团对精神增强等方面总结。（4）在做到以上几点基础上提出下一次活动要解决课题，方便把QC小组活动持续地开展下去。“没有总结，就没有提升！”。第42页成果类型无形成果有形成果：能够用物质或价值形式体现出来，一般能计算其经济效益成果。有形成果无形成果：相对而言，一般是难以用物质或价值形式体现出来，无法直接计算其经济效益成果。QCC培训资料第43页整顿成果报告一般步骤：QC小组长召集全体组员开会，认真回忆本课题活动全过程，总结分析活动经验教训。按照小组组员分工，搜集和整顿小组活动原始统计和资料。按照QC小组活动基本程序整顿成果报告（初稿）将执笔整顿出来成果报告（初稿）提交小组会议讨论、修