知识转移和共享课件

组织知识的共享与转移组织知识的共享与转移18/19/20238:30AM本章大纲第一节组织知识共享的基本概念第二节组织知识共享的主要问题与困难第三节组织知识共享的主要渠道与方法第四节组织知识共享的主要影响因素第五节组织知识转移的基本概念第六节连续性转移第七节相似性转移第八节差别性转移第九节战略性转移第十节专家性转移8/5/202310:44PM本章大纲第一节组织知识共2知识转移和共享ppt课件3博士论文博士论文4博士论文博士论文5知识转移和共享ppt课件6知识转移和共享ppt课件7硕士论文硕士论文8硕士论文硕士论文98/19/20238:30AM1组织知识共享的基本概念1.1知识共享的基本定义1.2组织知识共享的原因1.3组织知识共享对组织的效益8/5/202310:44PM1组织知识共享的基本概108/19/20238:30AM1.1知识共享的基本定义是指组织的员工或内外部团队在组织内或跨组织间，彼此通过各种渠道交换、讨论知识，其目的在于通过知识的交流，扩大知识的利用价值并产生知识的综合效应。8/5/202310:44PM1.1知识共享的基本定义118/19/20238:30AM1.2组织知识共享的原因知识的本质:知识与一般资产不同，越是共享就越能发挥价值知识共享能产生综合效应知识的共享会让其绩效成指数的成长：K=(I+P)s其中，K＝Knowledge；I＝Information；+＝Technology；P＝People；S＝Share通过共享可将个人内隐知识外化为组织知识8/5/202310:44PM1.2组织知识共享的原因12BP英国石油公司的64个团队，一个团队发现提高生产力的最佳实践，如果不共享，其效果只有1；但如果通过共享，效果可以发挥到64倍，再加上共享了彼此互补的知识，而产生效应1+1＞2，效应后再乘以64倍，通过这种不断地良性循环就会促成K=(I+P)S的指数增长效应。BP英国石油公司的64个团队，一个团队发现提高生产力的最佳实138/19/20238:30AM1.2组织知识共享的原因（续）组织的绩效知识不共享会造成重复开发的浪费知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本外部环境的需求跨国产业全球化组织之形成网络型组织、专业分工团队的形成8/5/202310:44PM1.2组织知识共享的原因148/19/20238:30AM1.3组织知识共享对组织的效益加速时间的杠杆效益加速员工间、团队间、部门间的知识共享，并通过各部门之协调合作，来加速产品上市的时间。提高品质的杠杆效益组织可利用TQM达到「第一时间就做对」，而知识管理则可通过教训学习的共享，有效地达到在「第二时间一定对」(SecondTimeRight)的品质效益。顾客满意的杠杆效益等于是客服人员「集合了全公司所有相关的最优秀员工来服务顾客一人」。形象一致性的保护各个子公司没有最佳实践的共享，将使其品质相距太大，而会破坏了公司的形象。8/5/202310:44PM1.3组织知识共享对组织158/19/20238:30AM2组织知识共享的主要问题与困难知识的权力视角员工的认知与能力视角员工的态度视角组织文化的视角：阻碍知识共享的组织文化8/5/202310:44PM2组织知识共享的主要问168/19/20238:30AM2.1知识的权力视角知识就是权力的问题薪酬制度的问题工作安全感的问题资源的问题8/5/202310:44PM2.1知识的权力视角知识178/19/20238:30AM2.1员工的认知与能力观点员工不知道本身具有组织需要的重要知识员工不知道组织内已存在本身所需要的知识许多知识无法以言语描述（knowmorethanwecansay)：一般而言，人类80%的知识属于隐性的，能说出的只有20%。以言语描述的部分较其实际了解的更多(Saymorethanweknow)对于他人所传授的语意无法意会单一僵化的眼界(TunnelVision)：永远以自己熟悉的、专长的只是解释任何问题，工具箱里只有一把铁锤，把世界上的任何事物都看做铁钉，从而排斥新的知识。8/5/202310:44PM2.1员工的认知与能力观188/19/20238:30AM2.1员工的态度观点自我中心(Ego)过重：永远以自我为思考的重点，不听取别人的意见。太过骄傲(Arrogance)：德国汽车制造工程师，根本不屑了解日本车的制造技术。自我价值的保护(Protectionism)：认为别人有比我更好的知识时，自己在组织内会变成没有价值的人。不信任：由于彼此的不认识、没有互动经验、不信任或不尊敬，而不愿也不敢共享彼此的知识。8/5/202310:44PM2.1员工的态度观点自我198/19/20238:30AM2.4组织文化的观点：阻碍知识共享的组织文化封闭储藏型组织组织的文化鼓励员工尽量储藏资源，并借助其来提高自己的绩效与私利。崇尚创新型组织此类组织文化具有下列特色：崇尚个人英雄崇尚创新耻于模仿8/5/202310:44PM2.4组织文化的观点：208/19/20238:30AM组织文化的观点：阻碍知识共享的组织文化（续）孤立无法沟通型的组织此种组织文化的特性如下：缺乏共同的语言：各部门术语不同缺乏共同的文化规范：文化、价值观、思考方式、决策方式不同买书型的组织此种组织文化具有以下特色：不清楚内隐知识的存在或价值只重视外在的知识管理设备随意附加型的组织只在员工日常工作上附加一些知识共享的工具。把知识管理看得过于简单。8/5/202310:44PM组织文化的观点：阻碍知识共218/19/20238:30AM3组织知识共享的主要渠道与方法3.1组织知识共享的主要渠道正式的机制正式的网络是组织通过管理系统由上而下传递、指示，或由下而上汇整、呈送与工作、任务相关的正式信息与知识。师徒制传承(Apprenticeship)的传递与共享是指资深的员工（师父）以母鸡带小鸡（常常是一对一）的方式，即以资浅员工（徒弟）个人整体的智能与技能发展为焦点。，而不是以特定的知识为目标，，注重长期的培养。例如，日本钢铁公司将辅导资历较浅的员工作为资历深的员工的绩效考核目标。8/5/202310:44PM3组织知识共享的主要渠道228/19/20238:30AM组织知识共享的主要渠道（续）知识库的建立知识展览会（konwledgeExhibition

）与知识论坛（KnowledgeForum）由组织来主导，在特定的时间与场所，对于其领域的重要知识，召集相关知识来源团队与可能相关的需求单位，自由交流共享知识。非正式的机制非正式网络是指员工之间通过私底下的关系，例如沟通网络、咨询网络与信任网络。8/5/202310:44PM组织知识共享的主要渠道（续238/19/20238:30AM组织知识共享的主要渠道（续1）知识网络（或称实践社区）是指组织内由兴趣、专长相同的员工所自行组成，以「知识共享为目的」之实践社区。非正式场所即一般所指的「茶水间与谈话室文化」，是指员工通过在非正式场所，不期而遇的对话与闲聊，及其产生的知识交流与共享的一种方式而言。缺点：不一定能找到急需知识的人重要的知识无法有效传递给最需要的人8/5/202310:44PM组织知识共享的主要渠道（续248/19/20238:30AM3.2组织知识共享的主要复制与传递方式中央集权的知识复制是指组织以一种「制式内容」，通过组织主导的正式渠道来传递及共享给员工。自主性的知识网络是指通过员工彼此对某一知识主题的兴趣，由员工自行主导。8/5/202310:44PM3.2组织知识共享的主258/19/20238:30AM表7-1中央集权的知识复制与自主性的知识网络之比较知识传递方式主要特色中央集权的知识复制自主性的知识网络主导者中央、由上而下、垂直传递员工、水平交流、平等共享知识内容固定、标准化不固定、自由漫谈传递渠道正式的教育训练、研讨会，并规定参加非正式、闲聊、不期而遇、自由参加获取方式知识供应方推动，利用最适合渠道传递重要知识需求方拉动，有问题才启动交流、解决问题优点知识经过整理，容易存贮与撷取可直接针对问题，快速得到解决方案，容易激发自由创意缺点无法直接、即时、量身订作来解决问题，较难有创意知识没有标准化，较难整理、存贮与获取8/5/202310:44PM表7-1中央集权的知识复268/19/20238:30AM3.3专家方式与分散式方式专家方式基本假设此方式假设知识只掌握在少数优秀的专家手中，因此知识最有效的传递，是由专家以品质最好的知识来传授给学员。主要特点与思考重点垂直单向。品质的权威性与正当性。传统性。被动消极。8/5/202310:44PM3.3专家方式与分散式方278/19/20238:30AM图7-1专家方式接受团队B接受团队C接受团队A接受团队D专家知识8/5/202310:44PM图7-1专家方式接受团队288/19/20238:30AM专家方式与分散式方式（续）分散式方式基本假设此方式假设每个人各有「深藏不露」的潜力与专长，而优秀知识的产生是群体现象，随着互动、激荡而不断演变出来。主要特点与思考重点水平式平等。品质的验证性。虚拟实践团队。主动积极。8/5/202310:44PM专家方式与分散式方式（续）298/19/20238:30AM图7-2分散式方式8/5/202310:44PM图7-2分散式方式308/19/20238:30AM4组织知识共享的主要影响因素计划行为理论影响知识共享态度的主要因素影响知识共享行为「主观规范」的主要因素影响执行知识共享能力信心的主要因素8/5/202310:44PM4组织知识共享的主要影31计划行为理论计划行为理论（TheoryofPlannedBehavior，TPB）能够帮助我们理解人是如何改变自己的行为模式的。TPB认为人的行为是经过深思熟虑的计划的结果。计划行为理论是由IcekAjzen提出的。是Ajzen和Fishbein（1975,1980）共同提出的理性行为理论（TheoryofReasonedAction，TRA）的继承者，因为Ajzen研究发现，人的行为并不是百分百地出于自愿，而是处在控制之下，因此，他将TRA予以扩充，增加了一项对自我“行为控制认知”（PerceivedBehaviorControl）的新概念，从而发展成为新的行为理论研究模式——计划行为理论（TheoryofPlannedBehavior，TPB）。计划行为理论计划行为理论（TheoryofPlanned32五要素1、态度（Attitude）是指个人对该项行为所抱持的正面或负面的感觉，亦即指由个人对此特定行为的评价经过概念化之后所形成的态度，所以态度的组成成份经常被视为个人对此行为结果的显著信念的函数。2、主观规范（SubjectiveNorm）主观规范是指个体在决策是否执行某特定行为时感知到的社会压力，它反映的是重要他人或团体对个体行为决策的影响。3、知觉行为控制（PerceivedBehavioralControl）是指反映个人过去的经验和预期的阻碍，当个人认为自己所掌握的资源与机会愈多、所预期的阻碍愈少，则对行为的知觉行为控制就愈强。而其影响的方式有两种，一是对行为意向具有动机上的含意；二是其亦能直接预测行为。4、行为意向（BehaviorIntention）是指个人对于采取某项特定行为的主观机率的判定，它反映了个人对于某一项特定行为的采行意愿。5、行为（Behavior）是指个人实际采取行动的行为。五要素1、态度（Attitude）是指个人对该项行为所抱持的338/19/20238:30AM4.1计划行为理论8/5/202310:44PM4.1计划行为理论348/19/20238:30AM图7-4影响知识共享的TPB方式8/5/202310:44PM图7-4影响知识共享的T358/19/20238:30AM4.2影响知识共享态度的主要因素个人的特性提供者方面：有的人具有利他主义，或认为良好技能应传承的观念及大方不自私的个性。接受者方面：若自我中心太重、眼界过于僵化等，则此种人较不愿与人共享。个人的动机提供者方面：个人会感到是否因知识共享而丧失了一些权力、工作的安全感、或有否受到威胁。接受者方面：个人是否因共享他人的知识，而因此被认为是能力不足，或个人在组织内的价值是否降低。8/5/202310:44PM4.2影响知识共享态度的368/19/20238:30AM4.2影响知识共享态度的主要因素（续）共享的对象包括共享的对象是否认识、熟悉、值得信任及尊敬，而在工作上是否互相为依赖的关系等。共享知识的类型例如要共享的知识是否为一般的常识，亦或是非常独特且由自己投入及独创出来的高价值知识。回报的预期对方会不会铭记在心、下次会不会回报、是否会将绩效归功于我；或者对方是否会独占功劳、不感谢或不回报，而组织也没有实质或名誉上的奖励或表扬。8/5/202310:44PM4.2影响知识共享态度的378/19/20238:30AM4.2影响知识共享行为「主观规范」的主要因素在此方面，最重要的是组织文化以及主管态度、同事、朋友、意见领袖的意见。8/5/202310:44PM4.2影响知识共享行为「388/19/20238:30AM4.2影响执行知识共享能力信心的主要因素共同的背景包括双方有无共同的价值观、共同的沟通语言与术语。共享的基础设施包括组织有否提供互动的空间、场所、支持跨区域的网络、电子视讯会议，以及有否组成知识学习网络等。个人资源的充裕度双方有无时间、设备、充沛的私人网络来执行知识的共享。8/5/202310:44PM4.2影响执行知识共享能398/19/20238:30AM影响执行知识共享能力信心的主要因素（续）个人的能力不知道自己本身具备组织需要的知识、不知道哪里可以提供需要的知识；越自卑的人会越认为自己知识缺乏，则越不敢贡献自己的意见。8/5/202310:44PM影响执行知识共享能力信心的408/19/20238:30AM5组织知识转移的基本概念知识转移与知识共享组织的最佳实践转移8/5/202310:44PM5组织知识转移的基本概418/19/20238:30AM5.1知识转移与知识共享然而在狭义上，知识共享比较强调非正式（偶发性）、水平式（非组织主导）、自由式（无特定标的与对象）、个人平等式（无特定提供者或接受者）的学习实践团队、自由闲聊讨论；而知识转移比较强调须具备由组织主导、较正式、有明确知识标的及提供者与接受者、有明确的流动方向类型的知识流动。8/5/202310:44PM5.1知识转移与知识共享428/19/20238:30AM5.1组织的最佳实践转移最佳实践的基本概念「最佳实践转移」(BestPracticeTransfer)，其主要的核心概念是将组织内执行某项任务最成功的团队，以其所获取有价值的知识与经验，来转移给执行类似任务而绩效不佳的其他团队。最佳实践可分为下列四个层级：好的创意(GoodIdea)好的实践(GoodPractice)地区最佳实践(LocalBestPractice)产业最佳实践(IndustryBestPractice)8/5/202310:44PM5.1组织的最佳实践转移43知识转移和共享ppt课件44日本地震学习贴日本地震学习贴458/19/20238:30AM图7-5不同最佳实践转移型态的决策树8/5/202310:44PM图7-5不同最佳实践转移468/19/20238:30AM6连续性转移连续性转移的定义连续性转移的主要特点连续性转移的重要指导原则8/5/202310:44PM6连续性转移连续性转移478/19/20238:30AM6.1连续性转移的定义是指相同的团队将在某一情境执行任务后，所获得的经验或教训予以存贮、记录，以作为下次在「另一相似情境」执行任务时可以运用。例如某一软件公司的项目团队，协助某一政府部门开发了财务管理信息系统后，从中得到的经验、教训和关键成功因素，以及如何配合政府部门特有的规定和思维方式等知识，在项目结束后，通过所有成员的参与讨论，而将其清楚地分析、整理并记录下来，当下一次开发类似的信息系统时，就可避免重蹈覆辙，可以快速地找出最有效的进行方式，可事半功倍。8/5/202310:44PM6.1连续性转移的定义是488/19/20238:30AM6.2连续性转移的主要特性知识的来源者(SourceTeam)与接受者(ReceivingTeam)：属于相同的团队。任务与背景的相似度：两次任务虽然发生的时间与场所的「背景不同」，但「任务类型相似」。任务的特性：虽非例行性，即虽非每天一定会发生，但仍时常发生。共享知识的类型：显性与内隐皆有，但主要知识为「做中学」的工作经验，与教训学习(LessonLearned)。8/5/202310:44PM6.2连续性转移的主要特498/19/20238:30AM6.4连续性转移的重要指导原则检讨会议的制度化会议要简短扼要每位成员都要出席检讨会议的气氛检讨会议重要性的宣示8/5/202310:44PM6.4连续性转移的重要指508/19/20238:30AM7相似性转移相似性转移的定义相似性转移的主要特性相似性转移的重要指导原则8/5/202310:44PM7相似性转移相似性转移的518/19/20238:30AM7.1相似性转移的定义是指某一执行「例行性工作」的团队，将其在工作中所获取到的显性知识予以记录、存贮，并转移给执行工作范围类似的「另一个团队」使用。例如福特汽车公司共有37个工厂，其中位于亚特兰大工厂的装配线员工发现了一个可以快速地在10秒内完成刹车安装系统的程序，并将这项新技术转移给在芝加哥分厂同样装配线的员工，使其比原来安装刹车系统的程序减少了15秒钟的时间。8/5/202310:44PM7.1相似性转移的定义是528/19/20238:30AM7.2相似性转移的主要特性知识的提供者与接受者：属于不同的团队。任务与背景的相似度：两个团队任务与背景很相似。任务的特性：为例行性，且常常发生的工作。共享知识的类型：显性知识。8/5/202310:44PM7.2相似性转移的主要特538/19/20238:30AM7.3相似性转移的重要指导原则要由接受者主导尊重接受者选择的自由接受者自行决定转移的内容与方式利用适当的媒介要充分利用IT与网络面对面沟通的重要性以推送(Push)的方式主动传送明确易懂的知识知识报告必须简短知识库目标要明确：清楚针对某些特定的主题和群组定义其范围，且范围不能太大。要监控成效8/5/202310:44PM7.3相似性转移的重要548/19/20238:30AM8差别性转移差别性转移的定义差别性转移的主要特点差别性转移的主要指导原则8/5/202310:44PM8差别性转移差别性转移的558/19/20238:30AM8.1差别性转移的定义是指某个团队执行一个「偶发性的任务」时，将其所获得的「内隐知识」，提供给组织另外一个团队在「不同背景」下执行「相类似」偶发性任务时使用。如新西兰的一个开凿海底隧道的团队，将其隐性知识通过互动媒介，传递给波士顿一个当地开凿海底隧道的团队。8/5/202310:44PM8.1差别性转移的定义是568/19/20238:30AM8.2差别性转移的主要特色知识的提供者与接受者：属于不同的团队。任务与背景的相似性：任务相似，但执行的背景、环境不相似。任务的特性：虽非例行性但经常发生。共享知识的类型：内隐知识。8/5/202310:44PM8.2差别性转移的主要特578/19/20238:30AM8.3差别性转移的主要指导原则注意双向互惠的交流提供者不管是由问题讨论本身、对方的作法与观点，甚至由其他的提供团队，都可以如同接受者一样，在互动中吸收到更多的新知识。原有的知识要经过「适应性」的转移对于提供的知识不可能「照单全收」、「盲目拷贝」，一定要根据本身不同的背景，将知识提供做适域性地转化。8/5/202310:44PM8.3差别性转移的主要指588/19/20238:30AM8.3差别性转移的主要指导原则（续）充分利用「活」的知识库：员工人类在传递或共享知识时，相对于结构化的知识库而有下列的优点：可随机应变有丰富的常识(CommonSense)精确与量身订作的反应友谊与信任感快速激发创意知识共享互动要有合适的名称若要员工在私底下时常「谦卑」地请教他人；或将共享计划命名为「救援计划」，皆恐伤及员工的自尊心。8/5/202310:44PM8.3差别性转移的主要指598/19/20238:30AM9战略性转移战略性转移的定义战略性转移的主要特色战略性转移的主要指导原则8/5/202310:44PM9战略性转移战略性转移608/19/20238:30AM9.1战略性转移的定义是指某些团队具有「战略性」知识，可影响整个组织经营的集体知识而言，经由「专家」的整理提供给另外1个团队在「不同背景下」，执行「相类似的战略性任务」所需时使用。如某个组织的团队成功地并购了一家研发公司，在6个月后，组织的另一个团队利用前述的经验、教训与知识指导在另一个场所并购的公司。8/5/202310:44PM9.1战略性转移的定义是618/19/20238:30AM9.2战略性转移的主要特色知识的提供者与接受者：属于不同的团队，且知识由特别的专业团队编写。任务与背景的相似性：背景不相似，但任务相类似。任务的特性：战略性知识足以影响整个组织，但却是非例行性且不常发生。共享知识的类型：内隐与显性皆有，但以内隐为主，且其属于战略面而非程序层面，故范围较广且复杂。8/5/202310:44PM9.2战略性转移的主要特628/19/20238:30AM9.3战略性转移的主要指导原则高层主管要定义所需要搜集与转移的战略知识主管必须定义对组织最有价值的核心领域，而不是搜集所有的战略。要由专家来搜集与整理战略性的知识战略性知识，范围广泛、复杂、多元、模糊且为非结构性的知识，都要由专家来搜集、整理与撰写。资料的搜集要即时而非事后8/5/202310:44PM9.3战略性转移的主要指638/19/20238:30AM战略性转移的主要指导原则（续）以接受者的需求为焦点战略性知识不可能是一个固定的产品，而是需要不断地互动、相互了解以产生一个量身订作的知识。整合多元意见注意下列几个重点：多重来源之搜集多重方法之搜集多人分析8/5/202310:44PM战略性转移的主要指导原则（648/19/20238:30AM10专家性转移专家性转移的定义专家性转移的主要特点专家性转移的指导原则8/5/202310:44PM10专家性转移专家性转移658/19/20238:30AM10.1专家性转移的定义是指一个工作团队在执行例行工作，面临一个超越其知识范围的问题时，主动寻求组织内的「专家」提供专业知识之协助。8/5/202310:44PM10.1专家性转移的定义668/19/20238:30AM10.2专家性转移的主要特点知识的提供与接受者：属于不同团队，且常「没有特定的对象」。任务与背景的相似性：知识背景相类似，但任务型态不一定相同。任务的特性：为例行性，但不常发生。共享知识的类型：显性知识。8/5/202310:44PM10.2专家性转移的主要678/19/20238:30AM10.3专家性转移的指导原则善用IT电子论坛要有划分清楚、明确的主题如果电子论坛上的主题不明确，庞杂、大量，或许多都是不相干的，专家们就会不想浏览、处理了。由于大家的背景一致，不需长篇大论地描述问题完整的始末。电子论坛要有支持与监督要有专人负责确认每个请求都有回音将回音建档处理8/5/202310:44PM10.3专家性转移的指导688/19/20238:30AM10.3专家性转移的指导原则（续）鼓励不同程度的参与组织应通过薪酬制度、奖励、甚至考绩加分的方式，藉此鼓励各种不同程度的参与。需求拉动式的知识能针对问题「拉动」最直接相关的知识。8/5/202310:44PM10.3专家性转移的指导698/19/20238:30AM五种不同知识转移战略的比较转移类型主要特性连续性转移相似性转移差别性转移战略性转移专家性转移知识的提供者与接受者相同团队，时间不同不同团队间不同团队间不同团队，由特别专家记录不同团队，没有特定的对象任务与背景的相似性任务相似，背景不同任务背景皆相似任务相似，背景不同任务相似，背景不同任务不相似，知识背景相似任务的特性非例行性，但常发生例行性且常发生非例行性，但常发生非例行性，不常发生，但影响重大例行性，但不常发生共享知识的类型显性与内隐皆有显性内隐显性与内隐皆有，但以内隐为主，其模糊度、复杂度大显性范例软件团队系统开发经验的自我存贮，以利下次利用同一家公司，但不同汽车装配厂组装煞车系统最佳实务的转移新西兰海底隧道团队的开凿海底隧道的知识，转移给波士顿海底隧道团队战略性购并知识，不同背景的转移，顾问公司将知识管理导入战略，转移给公司的另一团队相同领域的网络专家，通过IT等各种介面寻求回音8/5/202310:44PM五种不同知识转移战略的比较70知识转移和共享ppt课件71第5章政府内部隐性知识共享的实现机制5.1营造隐性知识共享的政府文化5.1.1充分发挥领导的作用5.1.2隐性知识共享文化的精神层面建设5.2加强隐性知识共享的组织管理5.2.1成立知识管理推动小组5.2.2采用隐性知识挖掘的科学方法5.2.3构建促进隐性知识共享的考核与激励制度5.2.4优化政府工作人员培养方式5.2.5组建政府工作团队5.2.6深化集体学习制度5.2.7推进轮岗和干部交流制度5.2.8推行标杆管理5.3疏通隐性知识共享渠道5.3.1