EPC总承包项目进度管理办法

EPC总承包项目进度管理办法9.1项目进度目标及总进度计划总承包方应根据与业主签订的总承包合同，综合考虑各方面情况，制定总进度计划，优划配置资源和生产要素，对总承包项目做出战略性的总体部署。总承包项目部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产要素及各工种进行计划安排，在空间、时间和数量上进行合理组织，确保预定目标实现。9.1.1项目进度目标项目进度目标应根据总承包合同和总承包项目管理目标责任书，明确主要阶段设计、采购、施工、试运行等进度目标。各专业分包方在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从项目总目标的要求和规定。如果项目计划工期大于责任工期，应按企业有关程序调整计划或责任工期。9.1.2项目进度计划总承包项目根据进度目标进行工期总计划，重点控制设计、采购、施工、试运行等主要阶段的开始时间关键线路、工序进度计划；各单位、子单位工程，各分包队伍应有初步的总计划。进度计划必须采用网络图或横道图。9.2项目进度管理制度及责任体系9.2.1进度管理制度总承包项目部应编制进度管理制度，明确编制人员及责任人，说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定。9.2.2进度管理责任体系总承包项目部应根据工程范围和任务划分，明确各级进度管理责任人，形成管理体系图。9.3项目工期控制点(里程碑节点)总承包项目经理部应根据总进度计划，提出设计、采购、施工、试运行等里程碑控制点，明确各阶段关键工期控制点并明细列出表。控制点的设置应考虑工程实际情况及时间因素。以石油化工工程为例，一般从6方面考虑：项目竣工、单位工程、子单位工程、分部工程、主要的子分部工程、其他划分。控制点之间的时间间距不宜超过6个月。9.4进度保证措施9.4.1资源配置资源的配置包括技术、人力资源、资金、物资、设备。资源的计划与配置必须满足工期要求，同时应注意资源耗用的平衡。资源配置应按第13章的规定采用。9.4.2合理的施工方案总承包项目经理应根据合同及项目特点，编制合理的施工方案。应简单描述具体的施工方案，具体阐述时间效益和经济效益的平衡，如施工组织、施工工艺、吊机的选择等。对比实际进度与计划进度，分析偏差原因，制定调整措施，并及时更新进度计划。9.6.3当发现进度计划出现偏差时，应及时调整计划，保证项目进度的顺利进行。9.6.4在调整进度计划时，应严格遵守合同约定，确保调整方案的合法性和合理性。9.6.5调整后的进度计划应及时通知相关责任人，并进行有效的沟通和协调，保证计划的顺利实施。9.6.6在调整进度计划的过程中，应充分考虑资源供应、人员安排、气候条件等因素，确保调整方案的可行性和有效性。9.6.7调整后的进度计划应及时更新，确保计划的准确性和及时性，以便于项目进度的有效控制。9.6项目进度管理在项目实施过程中，项目进度管理是至关重要的。为了确保项目按照计划顺利进行，必须对项目进度进行全面、系统的管理。具体内容包括以下几个方面：9.6.1制定项目进度计划制定项目进度计划是项目进度管理的基础。项目进度计划应该是科学、合理、可行的，能够确保项目按照计划顺利进行。项目进度计划应该包括工作分解结构、进度计划表、进度网络图等内容。9.6.2进度控制和调整在项目实施过程中，必须对项目进度进行控制和调整。具体措施包括：-检查期内实际完成和累计完成工程量；-实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；-窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；-进度偏差情况；-进度管理情况；-影响进度和特殊原因及分析。实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告，报告应包括进度执行情况的综合描述、实际施工进度图、工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况、进度偏差的状况和导致偏差的原因分析、解决问题的措施、计划调整意见。项目进度计划在实施中的调整依据是施工进度计划检查结果。项目进度计划调整应包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。在项目进度计划完成后，总承包项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据进度计划、进度计划执行的实际记录、进度计划检查结果、进度计划的调整资料。项目进度控制总结应包括合同工期目标及计划工期目标完成情况、项目进度控制经验、项目进度控制中存在的问题及分析、科学的项目进度计划方法的应用情况、施工进度控制的改进