日清管理法全课件

日清管理法

(OEC)日清管理法

(OEC)一、OEC管理的定义O———Overall

全方位E———Every(one,day,thing)

每人、每天、每件事C———Control&Clear

控制和清理一、OEC管理的定义O———Overall

OEC管理也叫日清管理。其含义是全方位的对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。今天的工作今天必须完成；今天的效果应该比昨天又提高；明天的目标要比今天的目标高。一、OEC管理的定义OEC管理也叫日清管理。其含义是全方位的对每人、每天所做的每具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照、监察、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。即：总站不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。一、OEC管理的定义具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均总结OEC管理就是日事日毕、日清日高。OEC管理就是把复杂的问题简单化，简单的事情重复做。OEC管理就是每人、每天、每件事都执行到位。OEC管理即使不断的发现问题并解决问题。OEC管理就是有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结。总结OEC管理就是日事日毕、日清日高。止动力是基础管理上升力是创新企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止其下滑。∑F阻∑F提升∑F止动日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题斜坡球体论止动力是基础管理上升力是创新企业在市场中的位置如同斜斜坡球体论对企业有三点重要的启示第一基础管理是企业成功的必要条件。第二抓管理要持之以恒。第三管理是动态的，永无止境的。在OEC管理中，日事日毕解决基础管理的问题；日清日高解决加速度发展的问题。斜坡球体论对企业有三点重要的启示第一基础管理是企业成功的必可以概括为“一二三、三六九”：

一个核心两个基本工作方法三个基本原则三个体系六个典型管理法九个要素OEC的具体含义可以概括为“一二三、三六九”：OEC的具体含义一个核心……以变制变《孙子兵法》上说：“夫兵形象水，水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”一个核心……以变制变《孙子兵法》上说：“夫兵形象水，水之行，一个核心……以变制变市场唯一不变的法则就是永远在变。因此，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进的水平，以变制变，不断提高工作的目标。一个核心……以变制变市场唯一不变的法则就是永远在变。两个基本工作方法日清工作法包括三方面的内容，即：1、当日工作当日清；2、班中控制班后清；3、员工自清为主组织清理为辅。日清工作法两个基本工作方法日清工作法包括三方面的内容，即：日清工作法生产作业现场日清包括七项内容生产计划日清（产量日清、订单日清）质量日清工艺日清设备日清物耗日清文明生产日清（6S）劳动纪律日清生产作业现场日清包括七项内容生产计划日清（产量日清、订单日清日清三表1、日清栏日清栏由下面两部分组成：

①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。日清三表1、日清栏职能日清所要解决的主要问题找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。职能日清所要解决的主要问题找出问题的原因及改进措施；1、海尔OEC现场管理日清栏项目质量设备工艺纪律材料消耗生产计划劳动纪律文明生产巡检问题车间主任巡检时间每两小时1、海尔OEC现场管理日清栏项目质量设备工艺纪律材料消耗生产2、海尔OEC职能管理日清栏项目区域职能问题原因措施时间结果巡检问题科长审核巡检时间每两小时2、海尔OEC职能管理日清栏项目区域职能问题原因措施时间结果日清三表2、3E卡——每人、每事、每天

（Everyone、Everything、Everyday)3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。日清三表2、3E卡——每人、每事、每天

3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。

岗位工资=点数×点值×产量十各种奖罚

三E日清记录卡3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。“3E”卡所要解决的主要问题各生产作业现场七项内容的受控状况；“3E”卡所要解决的主要问3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时两个基本工作方法根据生产及工作对现场的要求，方便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标示，制定专门的区域作为专门用途的场所。在工作所内留下必要的、去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放。6S是推进OEC日清的形式（手段及载体）区域管理法两个基本工作方法根据生产及工作对现场的要求，方便于生产或整理（Seiri）——定置：目视知数/色彩管理区分要与不要的东西，物品分类留下必要的，其他都清除掉整顿（Seiton）——明了的看板系统定位、归位、标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识6S的含义整理（Seiri）——定置：目视知数/色彩管理6S的含义清扫（Seiso）——区域责任到人工作场所所有能看见的地方全清扫干净打扫、去脏、去乱清洁（Seiketsu）——激励考核到人维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源6S的含义清扫（Seiso）——区域责任到人6S的含义6S的含义素养（Shitsuke）——日清系统每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度养成标准的习惯、自动自发安全（Safety）——有效的保障系统一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源6S的含义素养（Shitsuke）——日清系统四、OEC管理的三个基本原则闭环的原则比较分析的原则不断优化的原则四、OEC管理的三个基本原则闭环的原则比凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——

大环带小环——

阶梯式上升进步再进步1、闭环的原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。P2、比较分析的原则纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，都要提高；横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比较就没有发展。2、比较分析的原则纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高3、不断优化的原则不断优化的原则。根据木桶理论，找出工作的最薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。即对每天或下一步的目标提出更多的要求。3、不断优化的原则不断优化的原则。根据木桶理论，找出工作的最三个体系一、目标体系

首先要确立目标要分解到每个人每一天二、日清体系

日清是完成目标的基础工作三、激励体系日清的结果必须与正负激励挂钩才有效三个体系一、目标体系二、日清体系三、激励体系一、目标控制体系目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以企业目标要让每一位员工知道、理解。

张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员工工作的动力源泉！

一、目标控制体系目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企目标分解

1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每项工作的每个细节的人。

2、明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的资源的准备。

3、按层级进行目标任务的分解。

4、按时间段进行分解，分解到每季度、每月、每周、每日、每两小时。

目标分解

1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与目标分解与建立的几个重要特征a、指标具体，可以度量考核；

b、目标分解时坚持责任到人的原则；

c、做到管理不漏项。d、目标要体现出市场效果

目标分解与建立的几个重要特征a、指标具体，可以度量考核；

二、日清控制体系

当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。

意义在于：员工心中有数，自主管理；强调当日事当日毕，培养高工作效率；每天都有进步，确保企业的成长。

二、日清控制体系

当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。

二、日清控制体系分析每项工作进行A、B、C等级评价，发现问题“三不放过”：找不到原因不放过；找不到解决措施不放过；找不到责任人不放过。二、日清控制体系分析每项工作进行A、B、C等级评价，发现问题三、有效激励机制有效激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。激励的原则：公开、公平、公正。每天公开每个人的收入，不搞模糊工资，有合理的量化计算依据。使员工在心理上感到相对公平。激励的方法：公开招聘、竞争上岗、即时激励、精神激励。激励的目标：向管理的最高境界—自主管理迈进。三、有效激励机制有效激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件三工并存、动态转换升迁靠竞争在位要受控届满要轮换末尾要淘汰激励机制创新三工并存、动态转换激励机制创新例：海尔OEC激励系统第一：分配机制—记点工资和岗位技能工资第二：用工上“优秀、合格、试用”三工转换第三：人员使用“三公原则”3E卡、6S脚印第四：个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”“合理化建议奖”、发明者命名“启明焊枪”等第五：对班组“合格组、信得过班组、自管组第六：质量价值券当时查明、当时兑现例：海尔OEC激励系统第一：分配机制—记点工资和岗位技能工资三个体系的关系目标体系日清体系激励体系依据保证依据保证不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力三个体系的关系目标体系日清体系激励体系依据保证依据保证不断提OEC管理的六个管理方法1、岗位管理工作法岗位实行动态、轮岗管理，即所有的岗位是根据市场需求而设计的，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位；人员上岗通过竞聘，能者上，庸者下；岗位届满要轮换，但轮换的前提是竞聘。OEC管理的六个管理方法1、岗位管理工作法六、OEC管理的六个管理方法2、班组管理工作法班组实行分级、动态转换制，将班组分为合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组、自主创新班组等五个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换，不同等级的班组享受不同的待遇。六、OEC管理的六个管理方法2、班组管理工作法六、OEC管理的六个管理方法3、分厂管理工作法分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其内部设置分为生产、质量、成本、现场、车间等部门，其职能互相配合，共同推进订单的执行。六、OEC管理的六个管理方法3、分厂管理工作法六、OEC管理的六个管理方法4、职能部门工作法职能部门位于企业市场同步流程中的支撑流程中，其中药者则是服务，推进订单的执行。六、OEC管理的六个管理方法4、职能部门工作法六、OEC管理的六个管理方法5、经营决策工作法经营决策位于企业市场链同步流程中的创新订单流程中，创造市场需求、创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。六、OEC管理的六个管理方法5、经营决策工作法6、全员激励工作法每个人都是一个创新的SBU,起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励；三工转换、升迁、发明奖励等。六、OEC管理的六个管理方法6、全员激励工作法六、OEC管理的六个管理方法OEC管理的九要素（5W3H1S）1、WHAT：标准2、WHERE：地点3、WHEN：进度4、WHO：责任人5、WHY：原因6、HOWMANY：数量7、HOWMUCHCOST：成本8、HOW：方法9、SAFETY：安全OEC管理的九要素（5W3H1S）1、WHAT：标准6、HO二、OEC的运转程序及工作思路二、OEC的运转程序OEC的运转程序三段班前明确任务及要求，班中实施控制1、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、随时记入日清表或日清栏4、班后自清5、自计酬6、ABC考核评价7、记入三E卡8、审核9、分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，按照组织体系进行纵向清理整改建制运转程序九步OEC的运转程序三段班前明确任务及要求，班中实施控制1、召开日清工作思路解决问题工作思路解决问题三步曲常见的不良现象——三胡问题警示录OEC的工作思路OEC的工作思路日清工作思路干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现,并报告60%分析,查找根源,提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作,并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验。日清工作思路日清工作思路干部基层中层高层例行工作70%解决问题工作思路步骤含义先有数反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。后有事不是事有问题，而是做事的人有问题。再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。解决问题工作思路解决问题工作思路步骤含义先有数反映不出损失，但实际损失会放大现场路线试点现场

亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线—用互动的方式来解决

已成功的案例分析；可借的力及可借的方法；整合的路线方案试点

还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行；要搭建起预防的平台及操作流程解决问题三步曲现场路线试点现场解决问题三步曲常见的不良现象—六不三胡不创新—保守主义不负责—麻木推诿不主动—被动消极滞后不到位—做事总是欠缺一点不思考—不用心（听不懂也不问）不守规—明知故范（不缺制度，缺执行文化）常见的不良现象—六不三胡不创新—保守主义糊弄有标准不按标准去干有标准但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了以种种借口掩饰自己的错误或问题真相胡干没有标准的干明知道标准有问题仍按照执行而不提出胡说未经调查研究，想当然地认为应当这样没有经过试验，想当然地认为一定能够可行常见的不良现象——六不三胡糊弄常见的不良现象——六不三胡问题警示录终端的问题就是领导的问题看不出问题就是最大的问题重复出现的问题是作风上的问题部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。问题警示录终端的问题就是领导的问题OEC管理的特征OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，通过“日事日清、日清日高”，发现问题并及时纠正，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，确保企业向预定的目标前进。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，管理达到了及时、全面、有效的状况，是一种全方位的、毫不遗漏的管理。OEC管理的特征OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，通一、管理成本过高：OEC的正常运行须投入大量的人力，物力、财力、时间等二、程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了OEC的初衷。三、细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果不合理四、需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用难以保证。OEC面临的问题一、管理成本过高：OEC的正常运行须投