部属培育与激励课件

主讲人:辰辉部属培育与激励主讲人:辰辉部属培育与激励思考：部属执行力存在什么具体问题思考：部属执行力存在什么具体问题执行力匮乏的根本原因团队执行力的问题就是团队领导力的问题！执行力匮乏的根本原因团队执行力的问题就是团队领导力的问题！工具：部属执行力诊断表执行力匮乏的原因不知不会不愿不知道做什么？不了解做到什么程度？不清楚为何做？缺乏流程标准缺乏知识技能没有价值没有好处没有结果不能环境不允许领导不支持

资源不到位工具：部属执行力诊断表执行力匮乏的原因不知不从“经典巨作”得到的团队管理启示A（Attitude）态度S（Skill）技巧K（Knowledge）知识团队管理的ASK-E模型E（Environment）环境从“经典巨作”得到的团队管理启示A（Attitude）团队激励团队激励案例研讨李刚是一名刚刚晋升的部门经理，最近在团队管理上很头疼，总是想不出更好的办法来激发部属的工作积极性和责任心。前段时间部门的出勤率不太好。公司有规定员工每月迟到3次以内不扣工资，结果差不多每个员工每个月都会迟到2-3次。于是李刚下发规定，迟到一次罚款50元，充作部门活动津费。结果大家是不迟到了，但基本都是卡着点来，而且来了就开始吃早点聊天，迟迟不进入工作状态。

最近李刚发现部属工作不是很细心，经常在发通知或写文件时出现错别字，强调了好几次都没什么改善。于是李刚规定，如果员工发文件时的错别字每月累计超过3个，月度KPI考核就扣1分。这个办法在改善错别字方面立竿见影，可是李刚却发现大家工作积极性在下降，遇到工作都推三阻四的。问题：李刚的做法有什么问题？如果你是李刚，你会怎么办？案例研讨李刚是一名刚刚晋升的部门经理，最近在团队管员工面对“职权管控”时的三种对抗行为间接对抗沉默对抗直接对抗员工面对“职权管控”时的三种对抗行为间接沉默对抗直接管理哲学的转变管理思维的转变管理方法的转变从控制到自主，从监督到促进从资本到人本，从工具到主体从约束到激活，从痛苦到快乐从“面对面”到“肩并肩”管理当中的“六字真言”：从命令到领导的三个转变管理哲学的转变管理思维的转变管理方法的转变从控制到自主，从监逃避痛苦追求快乐速度迅速迟缓持久度短暂持久效力60分无极限

人类的行为动机和两大激励手段大棒胡萝卜逃避痛苦追求快乐速度迅速迟缓持久度短暂持久效力60分员工需求的五个层次自我理想、发挥才能、做有价值的事、

获得成就独立、自由、自信、自尊、获得地位爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同免于危险、恐惧及不安，身体与财产不

受侵害等衣、食、住、行等生存安全归属被尊重自我实现员工需求的五个层次自我理想、发挥才能、做有价值的事、生存激励员工的“软硬件”软件硬件晋升收入

成长空间归属

被尊重

开心愉快

价值体现激励员工的“软硬件”软件硬件晋升成长空间四个惠而不费的激励法

让员工做最有优势的事

为员工绘制“成长路径图”

让员工成为工作主人

高效表扬法四个惠而不费的激励法让员工做最有优势的事强项确认测试Success成功Instinct本能Growth发展Needs满足

这类活动我做得很成功。其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。

我做这类活动已经得到了认可。我会迅速掌握这类活动。我发现自己每天都在考虑这类活动。我迫不及待地学习做这类活动的新方法。我每天都做这类活动。我经常发现自己自愿做这类活动。这类活动对我是“本能的反应”。我总是期待做这类活动。回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。做这类活动是我个人最大的满足。你的强项

:方法一、让员工做最有优势的工作强项确认测试Success成功Instinct本能GrowtSuccess成功Instinct本能Growth发展Needs满足以前我多次尝试做这类活动，但是没有体会到任何真正的成功。

其他人提到我需要在这类活动中有所提高。

做这类活动我从来没有得过奖或者受到过表彰。我对这类活动不会刨根究底地研究。我认为这类活动无趣而令人生厌。我不想在这类活动上做得更好。我寻求避免做这类活动的方式。我认为一定有人能够做这类活动，而不是我。我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。我不仅体力上感觉累，而且情绪上、智力上都精疲力竭。我感觉失败，感觉到成功的对立面。我感觉自己再也不会做这类活动了。弱点确认测试你的弱点:方法一、让员工做最有优势的工作Success成功Instinct本能Growth发展Nee16方法二、绘制成长路径图——职涯规划16方法二、绘制成长路径图——职涯规划技能熟练期自主期独立期见习期技能娴熟资格评定独立工作无需监督独立工作需要监督不能独立开展工作306912进程要点:-时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长-明确各阶段学习时间，明确各阶段达标标准-通过考核才能进阶-鼓励熟练期的员工参与创新技术、改善流程、带新人等管理工作方法二、绘制成长路径图——单项技能成长（单位月）技能熟练期自主期独立期见习期技能娴熟独立工作独立工作不能独立方法二、绘制成长路径图——“T型”人才成长姓名技能1技能2技能3技能4技能5技能评级李文彬18崔克勤12王海6张彤4……见习独立自主熟练方法二、绘制成长路径图——“T型”人才成长姓名技能1技能219李经理对其上司王总感到越来越烦，原因是王总每件工作都要进行非常详尽的指示。前天甚至关于会场如何布置，王总都要把每一处细节说到，并让李经理落实到位；今天上午刚把一件工作交代清楚了，下午又打来电话补充了几个细节，让李经理加到工作中。

李经理特别烦王总这样的管理方式，有几次差点把“别罗嗦了”说出口。。

问题：1、李经理为什么感到烦？2、如果你是王总你会怎样布置工作

案例：王总的委派出了什么问题19案例：王总的委派出了什么问题方法三、让员工成为工作的主人避免我是“官”，我想让你干什么你就干什么

任务布置时重点在于界定结果，而非方式

在如何开展工作方面，要做到共同协商

要让部属拥有工作所需的信息（状况共有）方法三、让员工成为工作的主人避免我是“官”，我想让你干什方法四、高效表扬——表扬的四步法步骤示范①哪好?（具体行为）你这个报告非常好，报告指出了这个项目存在的3个成本问题，并给到了具体的改进建议。②有多好？（说明影响）这些建议一旦实施，至少可以为公司节约20万元。③为什么好？（说明优点）你能写出来这样的报告，我想是和你一直以来深入一线和勤于思考离不开的。④怎么能更好？（鼓励指导）下一步我建议你继续深入研究公司成本节约的问题，你一定能取得更大的成绩的！方法四、高效表扬——表扬的四步法步骤示范①哪好?你这个思考：你还有什么更好的表扬形式思考：你还有什么更好的表扬形式例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖工具：表扬百宝箱例会口头表扬请上级表扬工具：表扬百宝箱本节课程给您印象最深、启发最大的是什么?行动改进计划您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？本节课程给您印象最深、启发最大的是什么?行动改进计划您的改进团队培育团队培育团队培育的三要素培育之力培育之法培育之心团队培育的三要素培育培育培育制定培育计划的四个步骤评估

实施需求计划要点：-找准差距是成功培育的开始-培训的关键是“补差”，而非“普及”-训后员工行为没有改变，培训就没有结束-训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化制定培育计划的四个步骤评估实施需求计划要点：-找准工具：培育需求制定表项目要求现状差距培训需求1234工具：培育需求制定表项目要求现状差距培训需求1234工具：培训效果评估表项目掌握理解行为改变绩效改变1234工具：培训效果评估表项目掌握理解行为改变绩效改变1234部属培育的三种常用方法工作内指导自我启发工作外培训部属培育的三种常用方法工作内指导自我启发工作外培训不同类型部属培育的方法人员类别工作内指导工作外培训自我启发资深员工●●●●●中坚员工●●●●●●新进员工●●●●●●●不同类型部属培育的方法人员类别工作内指导工作外培训自我启发资提升技能的OJT教练技术第一步：准备——环境、物料、心情第二步、示范——我说你听，我做你看第三步、见习——你说我听，你做我看第四步、跟进——认可、赞美、改善、指导提升技能的OJT教练技术第一步：准备——环境、物料、心情互动:当教练提升技能的OJT教练技术互动:当教练提升技能的OJT教练技术工具：OJT教练流程表工具：OJT教练流程表成功教练心法启发学习动机（培训动员）说明要点（关键环节如何操作）以学习者为中心（他的学习特点、视角）考虑学习的成就感（及时肯定）反复操作、持续跟进、（自然而然/熟能生巧）参与决策、管理，鼓励研讨、发言成功教练心法最佳教导时机学知不足有欲望迫切性有机会习最佳教导时机学知有迫有习关于部属能力培育的几个观点只有不会教的上司,没有学不会的部属既要培养“元帅”，也要培养“士兵”培育过程中要学会“善其下”和“憋得住”培育下属是主管的基本职责培育必须与管控相结合员工犯错是“投资”关于部属能力培育的几个观点只有不会教的上司,没有学不会的部本节课程给您印象最深、启发最大的是什么?行动改进计划您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？本节课程给您印象最深、启发最大的是什么?行动改进计划您的改进环境营造环境营造老子关于领导力的描述

亲而誉之不知有之

侮之

惧之老子关于领导力的描述41创造自动自发团队环境的“组合机制”活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制41创造自动自发团队环境的“组合机制”42活力机制的管理实践情绪影响工作效果；每个人都想奉献价值，只是未被激活；活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。42活力机制的管理实践情绪影响工作效果；43活力机制的管理实践团队活力文化团队活力形式——我们团队有活力文化吗？？——我们团队的活力形式是什么？

43活力机制的管理实践团队活力文化——我们团队有活力文化吗？44轮值机制的管理实践例会主持日常管理技术学习安全培训案例分享……44轮值机制的管理实践例会主持45轮值机制的管理实践全员参与的具体方式责任可以激发潜能促进团队成长的最有效方式轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。45轮值机制的管理实践全员参与的具体方式46轮值机制的管理实践团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为积极主动的换位思考。有这么一句话：屁股决定脑袋，位置决定眼界。意思是，人只有处在一定的位置，才能有相应的思维和对事物全面的认知。把普通员工放在管理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性，才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入、透彻的认知。塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。46轮值机制的管理实践团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变47轮值机制的管理实践轮值管理流程确定轮值内容确定轮值人员确定轮值周期确定轮值职责进行轮值评比轮值管理特点人人都是管理者人人都是改善者人人都是创新者人人都是推进者47轮值机制的管理实践轮值管理流程轮值管理特点48赛马机制的管理实践竞争是生物本能竞争是最快的成长方式竞争是激活团队内在活力的具体方式赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练，不断提升的平台。赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。48赛马机制的管理实践竞争是生物本能49赛马机制的管理实践分组竞赛个人评比岗位练兵技术比武绝活分享……49赛马机制的管理实践分组竞赛50链锁机制的管理实践链锁是团队协作的体验与训练人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的“联结”，使他们形成临时的小团队，这种形式的的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。50链锁机制的管理实践链锁是团队协作的体验与训练51链锁机制的管理实践工作组结对子师+徒……51链锁机制的管理实践工作组52评议机制的管理实践人们总是忍不住去评价他人实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身）没有评议就找不到差距，就无法成长通过评议看清事情的全貌评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。52评议机制的管理实践人们总是忍不住去评价他人53评议机制的管理实践工作评优星星评选分享学习案例评议即时点评

……53评议机制的管理实践工作评优54荣誉机制的管理实践荣誉是积极的强化溶入团队来自于团队的认可和尊重