财务如何为企业创造价值课件

财务如何为企业创造价值——武学东财务如何为企业创造价值——武学东概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概述概况三点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况二点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概目录股东价值哪里来？1如何塑造盈利能力？5拿数据来说话2业绩是如何达成的？3公司管制难题6内部控制与合规性7建立绩效驱动力4风险管理如何做？8走向资本市场9创造股东价值10目股东价值哪里来？1如何塑造盈利能力？5拿数据来说话2业绩是股东价值哪里来？1股东价值哪里来？1收益哪里来？收益哪里来？如何提升利润率？计算你公司的利润率 2016 2017 2018主产品

未来产品

业务线公司对比你公司的利润率同行/同业

竞争对手

目标期望√ √ √评估你公司的利润率价格成本费用利润收入如何提升利润率？计算你公司的利润率利润如何提升周转率？计算你公司的效率确定效率公式 2016 2017 2018主产品

业务线公司对比你公司的周转率同行/同业

竞争对手

目标期望√ √ √评估你公司的周转率资本承载效率存货（供应链、制造、交付、销售能力？）应收账款资源承载瓶颈收入总资产如何提升周转率？计算你公司的效率收入如何改善财务杠杆？计算你公司的财务杠杆确定杠杆公式 2016 2017 2018业务线公司对比你公司的财务杠杆同行/同业

竞争对手

目标期望√ √ √评估你公司的财务杠杆杠杆的质量评估杠杆的风险评估提升债务的途径降低债务的途径总资产资本如何改善财务杠杆？计算你公司的财务杠杆总资产财务杠杆与资本结构WACC财务杠杆与资本结构WACC资本结构直接融资间接融资私募股权融资：PE/VC，天使IPO、增发发行企业债券，可转换债券银行信托民间借贷在中国进行IPO直接融资，综合成本最小。上市后可以免费使用公众股东资金。股市上融来的资金，企业可以踏踏实实去用。到期必须还，受国家信贷资金政策调控影响明显。企业资金来源、使用非常不稳定出现亏损，还可以通过重组、并购“壳资源”能让上市公司活下来容易诱发企业出现财务危机资本结构直接融资间接融资私募股权融资：PE/VC，天使银行在2017年改善行动方案改善行动

2017年改善行动方案改善行动今日小结1企业是怎么创造价值的？杜邦公式扩展的杜邦公式盈利能力：利润率、毛利率、成本率改善的内容经营效率：周转率/产能利用率提升的内容财技：财务杠杆/资产负债结构改善的内容此套剑法的益处与职场的关系为财务工作指明方向，找到财务工作的核心价值点提纲挈领掌握财务工作思路，逻辑清晰，构建合理的知识结构今日小结1企业是怎么创造价值的？拿数据来说话2拿数据来说话2管理者的驾驶舱与仪表板管理者的驾驶舱与仪表板读懂数据：资产负债表左资产清单货币资金（存款/现金）：300万应收账款：200万存货：400万固定资产：500万无形资产（知识产权）：100万投资（短期/长期）：100万资产合计：1600万右钱的来源银行借款：100万应付账款：300万应付工资：100万实收资本：900万利润：200万负债与权益合计：1600万读懂数据：资产负债表左资产清单货币资金（存款/现金）：300仪表板示例：业绩预警预算线预警线整改线预警线整改线+5%-5%-10%+10%仪表板示例：业绩预警预算线预警线整改线预警线整改线+5%-5管理者驾驶舱基本原理4-D法1.建模Drivingpattern 2.数据采集Datacollection3.分析Discovery/Dig4.报告Demonstration管理者驾驶舱基本原理4-D法建模建模财务会计：简易损益表财务会计：简易损益表财务会计：明细损益表财务会计：明细损益表管理会计：分部损益表利润中心P01利润中心P02利润中心P03管理会计：分部损益表利润中心P01利润中心P02利润中心指标财务分析方法论财务分析方法指标财务分析方法论财务分析方法今日小结2拿数据来说话——避免管理上的“空间迷失”管理者驾驶舱与仪表板、决策面板建模、采集、分析、沟通建模-关键指标讲解采集-管理会计系统、财务会计与管理会计数据的区别分析-看透报表/数据背后此套剑法的益处与职场的关系从财务会计数据系统扩展到管理会计数据体系，是财务的未来建立起以数据为核心的管理就建立起财务的核心地位，是职业化进程必由之路，当企业围绕数据说话时，财务就是必须和重要的今日小结2拿数据来说话——避免管理上的“空间迷失”业绩是如何达成的？3业绩是如何达成的？3绩效循环示例绩效循环示例绩效循环示例定义远景目标建立战略意图制定战略计划分享战略计划评估战略计划制定年度预算评价年度预算年度计划制定个人计划评估个人计划个人计划长期计划过程短期计划过程绩效循环示例定义远建立战制定战分享战评估战制定年评价年年度计绩效循环的逻辑绩效循环的逻辑预算的作用预算在企业财务资源安排方面体现了企业发展壮大的蓝图第一，财务预算提出了激励目标、评价指标和标准。第二，企业的筹资决策与投资决策并非相互独立。财务预算起着桥梁作用。第三，企业必须充分地估计到环境的变化和突发事件。财务预算提供了财务预见性。预算的作用预算在企业财务资源安排方面体现了企业发展壮大的蓝图绩效管理常见问题只有计划，没有考评没有计划，只有考评缺乏标准或者标准弹性很大奖罚困难，或仅仅为了报酬的目的参与的层次不够多缺乏沟通不成体系缺乏高级管理层的承诺过于公式化，灵活性差，会产生一定风险。绩效管理常见问题只有计划，没有考评绩效工具示例：BSC绩效工具示例：BSC绩效报告绩效报告绩效报告示例：预算执行分析绩效报告示例：预算执行分析绩效报告示例：ABB公司上报集团的季度财务分析报告框架下面的财务分析框架是一个典型的制造业外企使用的：经济环境分析新订单分析收入分析销售成本和毛利分析净利润分析营运资本分析运营分析固定资产投资情况，大的建设项目进展以及投资超支或节余情况产品质量情况竞争对手的发展状况（新产品，新服务，价格策略，新技术，新市场策略）下一季度以及全年的业务展望，主要是收入和盈利情况。绩效报告示例：ABB公司上报集团的季度财务分析报告框架下面的绩效报告示例：营销财务报告体系类别损益表类资产负债表类现金流量表类报表1．销售2．区域损益表3．产品损益表4.可用费用资源1．应收帐款帐龄分析2．超90天欠款3．超180天欠款4．DSO5．个人欠款帐龄分析6．成品库存1．回款绩效报告示例：营销财务报告体系类别损益表类资产负债表类现金流今日小结3业绩是如何达成的？绩效循环—预算、绩效、报告绩效循环是如何运转的（拿诺基亚绩效循环体系示例）预算绩效报告此套剑法的益处与职场的关系达成业绩是CFO的关键职责财务承担的责任越大，创造的价值越大今日小结3业绩是如何达成的？4建立绩效驱动力4建立绩效驱动力所有部门向战略看齐讨论1：我们要对利润负责吗？所有部门向战略看齐讨论1：我们要对利润负责吗？经营分析会经营分析会驱动业绩与经营管理改善的引擎经营分析会经营分析会驱动业绩与经营管理改善的引擎经营分析会制度经营分析会目的通过经营分析会，统一公司经营目标和思路，监控各个业务单元和部门绩效完成情况，查找原因改善经营管理，群策群力提升公司业绩，形成先进、规范的现代企业管理模式，培养公司中层团队的职业素质经营分析会的要求每月一次，月初的第二个星期二，时间：一天（或者半天）参会人员：总裁、财务总监、财务经理、总裁助理、人事经理、制造部经理/副经理、营销中心经理/副经理会议主持：总裁；会议纪要：总裁助理会议议程：所有参会的部门经理报告经营业绩和计划（副经理不报告）所有参会人员都要对各个部门的报告给出看法和建议总裁对各个部门的报告点评总裁进行会议总结并提出要求和希望会议形式：每个部门经理用PPT形式进行汇报经营分析会制度经营分析会目的经营分析会制度经营分析会议内容对上次会议需要跟踪的项目进行跟进和确认每个业务单元及部门经理汇报情况，包括：跟预算或者计划对比，展示任务完成情况（进度、差距）跟历史对比（或者跟历史最好比），展示变化（提升或者下降）详细汇报绩效考核KPI每一项完成情况（如果预算里面展示了，这里就省略）总结过去一个月的经营管理工作重点内容，发现亮点及其存在的问题，总结经验和教训提出为了完成任务目标/达成业绩，将要采取的措施和整改方案计划未来一个月或者一个季度的情况提出建议或者要求（需要公司提供的协助和资源）经营分析会制度经营分析会议内容经营分析会制度经营分析会议内容所有参会者对汇报人工作进行点评，供汇报人参考，并将汇报人提及到的跟自己工作有关内容记录下来，以便计划到未来工作中总裁对每个部门及业务单元的绩效点评并提出意见和建议总裁助理整理会议纪要，会后发给每个参会人员经营分析会制度经营分析会议内容经营分析会制度会议前的准备工作：各个部门经理总结上个月工作情况及业绩，准备汇报用的PPT财务部准备整个公司业绩，并汇总其他部门报告，装订成册，在月度经营分析会议前交给总裁确定会议发言顺序审核上次会议内容，看看是否有需要跟踪的事项需要提前确认经营分析会议与专项会议分工在经营分析会议上发现的问题，如果需要专项讨论研究的，不要在经营分析会上详谈，会后请相关人做好充分准备，安排特定时间，开专题会议讨论专项会议包括：如何提升销售、如何改善库房管理、如何降低产品成本、如何高客户满意度等等，任何一个在经营分析会上提出来的重点内容，或者平时工作中发现的问题，都可以用专题会议形式解决专题会议每个月不宜过多，需要总经办控制频度和强度，以便达到好的效果，并且不影响正常的经营管理经营分析会制度会议前的准备工作：经营分析会制度为了开好经营分析会，需要做的基础准备工作预算（最好按照季度）收入，细分到店面、区域、产品系列或者大类；细分到月份费用，细分到各个部门、明细科目帐目要与预算对应，结帐后应该可以给各个部门按照预算口径提供数据重点工作的行动计划KPI考核指标业绩指标：收入、费用、增长幅度或者下降幅度，库存、回款等能力指标：各种流程、制度、指导手册完善，工作规范，质量控制等经营分析会制度为了开好经营分析会，需要做的基础准备工作经营分析会制度为了开好经营分析会，需要做的基础准备工作准备PPT过程中，需要按照如下顺序：任务完成情况，销售部门是收入、费用；其他部门是费用；生产部门增加产能等，这些数据需要能弄来，从哪里弄来？以哪个出处为准绩效考核KPI指标完成情况也需要考虑数据从哪里来？财务部门准备整个公司的经营情况，需要设计报表形式，并确定数据来源和依据经营分析会制度为了开好经营分析会，需要做的基础准备工作管理常用工作方式举例天时、地利、人和工具、培训、历史数据、模板、制度、考核、配套措施、执行流程步骤、节奏、人选组织、计划、管理常用工作方式举例天时、地利、人和工具、培训、历史数据、步管理常用工作方式举例执行贯彻过程管理常用工作方式举例执行贯彻过程今日小结4建立绩效驱动力经营分析会—财务参与经营的关键入口第一驱动力，我们该做什么，领导该做什么，定位角色此套剑法的益处与职场的关系这是财务解决问题的方法论

建立会议形式的议事制度—群策群力、将相关利益方拉入到解决问题的责任中来，是财务履行职责的有力武器做公司的财务而不是财务部的财务、做财务而不是会计，通过协调和沟通来解决问题，是基本的管理能力今日小结4建立绩效驱动力塑造企业盈利能力5塑造企业盈利能力5成本性态A企业：变动成本500，固定费用300B企业：变动成本800，固定成本50销售价格为900元？销售价格为700元？成本性态A企业：变动成本500，固定费用300商业模式设计商业模式设计波士顿模型对费用投资的决策固定促销费用变动促销费用促销费用投资大小费用投资力度问题小孩明星现金牛瘦狗波士顿模型对费用投资的决策固定促销费用变动促销费用促销费用投新品上市的“价、量”决策本量利分析原理新品上市的“价、量”决策本量利分析原理价格调整决策降价将获得多少数量的变化？一定幅度的降价将导致多少数量的提升来弥补？降价幅度需要销售数量的增长变动前的毛利价格调整决策降价将获得多少数量的变化？一定幅度的降价将导致多案例：业绩提升，该高兴吗？业绩增长，持续堪忧--个人销售渠道一季度经营分析报告虽然一季度个人渠道销售业绩同比环比大幅增长，超额达成预算，但进一步的分析业务构成和队伍产能，这种增长可能无法持续，二季度可能出现较大的回落。为防止这一情况的发生，我们需要加强增员工作，并抓紧对普通层级业务员进行强化训练。一季度个人渠道实现收入****万元，同比增40%，环比增22%，预算达成率151%。（附表１：业绩同比、环比对比表）从产品构成看，新产品A的占比达到了70%，这一比例高的离谱。一方面这虽然显示新产品上市促销策略的成功，另一方面也显示大多数业务人员已经放弃了老产品的销售。根据公司一直以来的策略，我们不希望看到某个主打产品的份额超过50%，因为这样会造成公司的经营过分依赖于某一个产品，使其他产品的生命周期过早结束，影响到业务持续均衡的发展。（附表２：去年四季度与今年一季度产品销售量占比的对比表）案例：业绩提升，该高兴吗？业绩增长，持续堪忧案例：业务人员的产能集中度进一步提高。从下表看出，５％的业务人员销售了９０％的业绩，而在上个季度，前２０％的业务人员业绩占比为７０％。与此同时，业务件数从上季度的１６０７０件下降到９５６０件，件均业务收入从２０００元上升到４１０２元。我们认为，造成这种情况的是：１、产品Ａ本身较复杂，普通业务员对产品知识掌握不完全；２、产品A较适合高端客户。３、业务部门在一季度的竞赛费用倾向性地投给了产品Ａ（参见《一季度业务竞赛方案》）。

（附表３：业务人员产能集中度分析）还有一个因素增加了我们的忧虑。由于一季度业务部门的工作重点在新产品推动和业务竞赛，在一定程度上忽视了增员工作。整个一季度，新上岗业务员人数是５５人，离职人员１０２人，而上个季度这两个数字分别是１３０人和６７人。截止３月３１人，业务员人数较去年底减少了４７人综上，我们认为一季度的业绩增长的背后存在较大的隐忧。如果不采取有效措施，二季度业绩可能出现大幅下滑。案例：业务人员的产能集中度进一步提高。从下表看出，５％的业务企业文化影响成本的程度？企业文化？企业文化影响成本的程度？企业文化？今日小结塑造盈利能力—经营决策支持决策程序——可行性报告、商业计划书、立项报告日常决策—建立决策模型（价格、产能、新品、费用）长期投资—可行性分析盈利模式、战略成本—资源规划

（成本结构、性态、产业链、生命周期、人力资源）此套剑法的益处与职场的关系从临时性任务变成关键任务，是财务发展的趋势掌握常用的财务决策模型，丰富决策建模的技能今日小结塑造盈利能力—经营决策支持公司管制难题6公司管制难题6企业价值企业价值企业是什么？投资人股东老板企业-发烧苹果店经营者总经理企业是什么？投资人企业-发烧苹果店经营者董事会、监事会运作股权投资管理“三会”的功能股东大会：最高权力机关，审核公司章程规定的所有重要内容董事会：股东大会的日常执行机构监事会：与董事会地位并列，监督董事会董事会、监事会运作股权投资管理组织架构组织架构从组织结构及汇报关系看，权力系统不规范董事会总经理副总经理副总经理副总经理内审室主任证券部发展部办公室主任内审室办公室博士后工作站财务部经理财务部董事会秘书股东大会监事会PCB公司仪器公司覆铜板厂LCD公司董事长总经理子公司董事会从组织结构及汇报关系看，权力系统不规范董事会总经理副总经理副财务如何为企业创造价值课件财务如何为企业创造价值课件高管人员聘任与激励总经理财务总监对高管人员的任用物色与招聘使用与培养委派与轮岗升迁与解雇授权与监管高管人员管理定期述职结合经常沟通定期汇报和上报业绩情况高管人员聘任与激励总经理今日小结公司治理顶层设计股权结构企业伦理此套剑法的益处与职场的关系只有从根儿上治理清晰的企业，才有未来企业的顶层设计关键角色就是CFO今日小结公司治理企业内控与合规7企业内控与合规7案例分析公司要给客户发货，如果找物流公司需要5万元，库房李师傅有朋友正好顺便帮运过去要给个人好处费2万元，领导觉得划算同意了李师傅的建议，并批准领款2万元，会计如何记账？A公司销售电脑，发货30万元给代理商，代理商开箱检验后发现有一箱货物（价值1.2万元）有损坏，退还给A公司，A公司成品库收到货物后，发现退回来的货物明显被调换了备件，拒收，搁置一边儿，请销售员联系处理，销售员迟迟未作出处理，月底，会计应该如何记账？三星卖大冰箱（SG90）送小冰箱（SG10），大冰箱（SG90）成本1000元，销售价格3000元，小冰箱（SG10）成本400元，销售价格1500元，现在一个客户买了一个大冰箱同时免费获得了一个小冰箱，月底三星如何记账？箭牌公司生产、销售卫浴洁具，现客户急需一批马桶加热垫（非箭牌产品），箭牌销售部门直接向供应商订购了50万货物要求发送到客户手里，客户收到供应商货物和开给自己的发票后，告诉箭牌的销售部门并将50万货款连同马桶的钱一并付给了箭牌，箭牌的销售部门通知采购部门给供应商付款，采购部门让他们自己去找老总付款，不是他们买的他们不管。现在到了月底，请问你如何记账？案例分析公司要给客户发货，如果找物流公司需要5万元，库房李师内控体系什么是内部控制？内部控制被定义为一个过程……..由组织的董事会、管理层和其它人员共同实施………被设计以提供合理保证……..有关以下目标的实现：经营的效果和效率财务报告的可靠性法律和法规的遵从性什么是内部控制系统？内控体系什么是内部控制？借鉴COSO框架借鉴COSO框架授权体系-财务授权授权体系-财务授权合同基本情况负责部门及联系人部门负责人签字若合同牵涉其他部门配合，或者需要其他部门的协助，其他部门人员在此填写财务部意见：风险管理部根据合同审批权限的最终审批人合同基本情况若合同牵涉其他部门配合，或者需要其他部门的协助，什么是职业舞弊？职业舞弊可以是简单的类似于对公司物品的小偷小摸行为，也可以像精心策划的财务报告舞弊那样复杂。一般来说，所有的职业舞弊行为都有四个关键要素，即其行为：是暗中进行的违反了舞弊者对受害组织的信托义务目的是给舞弊者带来直接或者间接的财务利益耗费了雇主的资产、收入或者利润职业舞弊和滥用职权是影响每一个组织的实际存在的普遍行为什么是职业舞弊？职业舞弊可以是简单的类似于对公司物品的小偷小什么是健康的数据？什么是健康的数据？今日小结内控与合规资金审批权限流程合同、交易资产安全贿赂、舞弊内控体系、COSO合规性（交易）此套剑法的益处与职场的关系企业上市、新三板挂牌必由之路职场风险高发地今日小结内控与合规风险管理8风险管理8中小民营企业的百慕大三角黑洞灵活、多变能力低、发展快经营不规范中小民营企业的百慕大三角黑洞灵活、多变能力低、发展快经营不规风险管理基本方法收集风险管理信息——业务分析进行风险评估——风险识别、分析、评估制定风险管理策略提出和实施风险管理解决方案风险管理的监督与改进79风险管理基本方法收集风险管理信息——业务分析79风险管理策略选择风险管理策略选择资金管理：资金周转危机类型时间金额净现金>0净现金<0营运资本所需资本金来源营业额趋势增长过快资金管理：资金周转危机类型时间金额净现金>0净现金<资金管理：资金周转危机类型时间金额净现金>0净现金<0营运资本所需资本金来源营业额趋势管理不佳资金管理：资金周转危机类型时间金额净现金>0净现金<资金管理：资金周转危机类型时间金额净现金>0净现金<0营运资本所需资本金来源营业额趋势盈利危机资金管理：资金周转危机类型时间金额净现金>0净现金<资金管理：资金周转危机类型时间金额净现金>0净现金<0营运资本所需资本金来源营业额趋势来源危机资金管理：资金周转危机类型时间金额净现金>0净现金<纳税管理税务经理纳税管理手册税务法规应用指南纳税管理税务经理纳税管理手册税务法规应用指南今日小结风险管理泛风险资金风险法律风险税务风险此套剑法的益处与职场的关系企业财务风险评估已经成为例行咨询项目影响创业和资本市场表现的关键因素86今日小结风险管理86走向资本市场9走向资本市场9什么是资本运作？01年3年20亿1亿0.5亿5亿企业30%速度发展资本贴现跨越式发展2年4年6年5年8年7年什么是资本运作？01年3年20亿1亿0.5亿5亿企业资本贴什么是资本运作？01年3年20亿1亿0.5