分析解决问题方法培训课件

分析解决问题方法培训

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1认识问题认识问题2定义：问题是现状与预期状态（目标）或常规状态之间的差距如：UPH不达标，DT超标，机构干涉，公司销售额未达标。。。认识问题有问题不可怕，怕的是发现不了问题最大的问题是没有问题最最可怕的问题是，发现了问题却熟视无睹怕出问题么？定义：问题是现状与预期状态（目标）或常规状态之间的差距认识3认识问题问题分类：

1.救火（发生）类问题----事故、投诉、故障2.创造（设定）类问题----提升期望和常规状态标准，如提高UPH,提高销售额3.探索（预测）类问题----根据统计数据的趋势，差异、异常等，分析出将要发生的问题（此类问题需要主动去发现）如：数据日趋变大、变小、同型号不同设备性能差异，不同穴位性能差异，设备早晚班性能差异，异常声响、异常振动等

不放过任何异常和可疑点多问几个为什么？大胆推测，认真检查，小心求证认识问题问题分类：1.救火（发生）类问题----事故4认识问题有问题怎么办？积极采取措施解决问题（办法总比问题多）认识问题有问题怎么办？积极采取措施解决问题（办法总比问题多）5措施分类：1）救火（发生）类问题-----纠正措施认识问题纠正---消除/改正发现的不合格，如返修、维修、更换零件、重新校准纠正措施：是为了防止已出现的不合格再次发生，旨在消除其产生的根本原因而采取的根本性措施；！三不放过原则：不查清不合格的原因不放过。因为不查清原因，就无法进行预防和纠正，不能防止再现或重复发生。不查清责任者不放过。这样做，不只是为了惩罚，而主要是为了预防，提醒责任者提高全面素质，改善工作方法和态度，以保证产品质量。不落实改进的措施不放过。不管是查清不合格的原因，还是查清责任者，其目的都是为了落实改进的措施。措施分类：认识问题纠正---消除/改正发现的不合格，如返修62）预测类问题----预防措施认识问题3）创造类问题----优化措施优化措施：针对与目标之间的差异，采取改善对策，靠近/达到/超过目标预防措施：为了防止潜在不合格的发生，并消除其变差原因采取的措施；如，日常点检、定期维护、定期校准、首件检查！纠正措施必须有预防措施2）预测类问题----预防措施认识问题3）创造类问题-7分析问题和解决问题的常用格式分析问题和解决问题的常用格式8一、纠正和预防措施报告-适用于体系问题、流程问题分析问题和解决问题的常用格式一、纠正和预防措施报告分析问题和解决问题的常用格式9二、失效分析报告（FailureAnalysisreport)-适用于个别、零星，非严重质量问题分析问题和解决问题的常用格式二、失效分析报告（FailureAnalysisrepo10三、8D报告-适用于重大品质问题分析问题和解决问题的常用格式\\192.168.1.7\道元公司流程制度文件\3.表单记录\品质部使用表单三、8D报告分析问题和解决问题的常用格式\\192.16811四、五原则报告-日系汽车产业常用，适用于重大品质问题分析问题和解决问题的常用格式四、五原则报告分析问题和解决问题的常用格式12五、DMAIC法(6Sigma改善问题的方法）-适用于创造类问题分析问题和解决的常用格式Define界定确定要改善的问题设定目标组建团队，分配任务制定计划Measure测量收集数据确定现状和目标的差距测量方法和测量系统分析Analysis分析找到影响目标达成的最主要原因，CTQ和CTP建立改善模型分析和验证CTQ/CTP对目标的影响Improvement改善针对根本原因/主要原因实施改善对策验证改善的效果Control控制监控改善效果，确保长期有效固化改进对策，修改制定文件必要时对相关人员进行培训五、DMAIC法分析问题和解决的常用格式Define确定要13问题描述，把握事实紧急对策根本原因分析纠正措施纠正措施的执行和效果验证纠正措施固化分析问题和解决问题的步骤问题描述，把握事实分析问题和解决问题的步骤14分析问题和解决问题的方法分析问题和解决问题的方法151）了解问题：

一、问题描述，把握事实（界定）如果确实无法去到现场，要和现场最了解事实的人员仔细沟通，了解细节，最好能和多人进行沟通，相互确认；如果没办法看到实物，需要有清晰的视频或照片，或者能描述清楚问题的示意图；了解现状一定要尊重事实，避免猜测、臆想，对所有的“可能”，“大概”都要进行澄清。三现原则去到现场查看现物（实在看不到，需要有清晰的照片或视频）了解现状（和了解事实的人员沟通）

1）了解问题：一、问题描述，把握事实（界定）如果确实无法16一、问题描述，把握事实（界定）what:发生了什么问题where：在哪发生的when：什么时候发生的which：哪台设备出了问题why：为什么会出问题who：谁发现的问题how：问题设怎么发生的howmuch/many：发生问题的设备数量/造成的不良品数量/停机时间！对问题的描述能量化的，尽量用数字来表达2）描述问题的方法6W3H问题的严重性造成的影响/后果是否重复发生一、问题描述，把握事实（界定）what:发生了什17解决现有设备上的问题--维修、更换零件、重新校准、升级软件防止短期内再发生--点检、首件排查可能存在问题的设备横向展开---现场同样的设备、不同CM厂同样的设备、家里库存的设备纵向展开--上一代的设备、有类似结构的设备二、紧急对策（临时对策）紧急对策：救火，立即解决发现的问题，减少客户的损失解决现有设备上的问题--维修、更换零件、重新校准、升级软件二18三、根本原因分析解决问题中最重要的一环是什么？？？根本原因分析根本原因分析要做到：原因可以使问题重现--在原来的条件下有几率肯定发生（流出）原因要朝着能防止再发的硬件、管理方面分析避免把原因归到人的心理面（如：责任心不强，不小心，不认真等）原因最好能够测量原因可以对策如何分析原因呢？有哪些方法和工具三、根本原因分析解决问题中最重要的一环是什么？？？根本原因分19三、根本原因分析一）5M1E法人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；！特别提醒：如果问题是和参数有关的，第一步就是要对测量系统进行分析三、根本原因分析一）5M1E法人（Man/Manpo20三、根本原因分析二）头脑风暴法（特别适合于创新）：小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法1）头脑风暴的原则：禁止批评和评论，也不要自谦；目标集中，追求设想数量，越多越好；与会人员一律平等，各种设想全部记录下来；主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考；不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重三、根本原因分析二）头脑风暴法（特别适合于创新）：1）头脑21三、根本原因分析2）头脑风暴法流程：确定问题确定参加的人员（10~12人），多了可分组召开风暴会收集问题（越多越好）对想法进行归类对归类后的想法进行分析，排出顺序按照顺序进行验证确认效果三、根本原因分析2）头脑风暴法流程：确定问题22三、根本原因分析三）鱼骨图法-因果图问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性原因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图1)使用步骤查找要解决的问题；把问题写在鱼骨的头上；召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题(头脑风暴）；把相同的问题分组，在鱼骨上标出；根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。针对问题的答案再问为什么？一直问到找到根本原因为止（WHY-WHY)；三、根本原因分析三）鱼骨图法-因果图问题的特性总是受到一些23三、根本原因分析2）分析要点确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。三、根本原因分析2）分析要点24三、根本原因分析KK08装配效率低环境物料设备人方法新种类，缺经验KK08装配效率低ECN多，频繁修改员工积极性不高员工培训不够物料到料不及时供应商放假环境天气冷，影响员工动作员工熟练度不高没有详细装配工艺设备复杂物料设备人方法3）举例说明三、根本原因分析KK08装配效率低环境物料设备人方法新种类，25三、根本原因分析四）5WHY(WHY-WHY)法---强烈推荐1）定义：连续反复使用多次次“为什么”方式自问，以打破砂锅问到底方式寻找问题的根本原因的方法。“5WHY”不限定必须或只做5次为什么的提问，以找到问题根因为准，也许是3次，也许是10几次都有可能一般经验而言，反复提出5次为什么基本就可以寻找到问题的根因。三、根本原因分析四）5WHY(WHY-WHY)法---强烈26三、根本原因分析2）WHY1：为什么机器停了？因为机器过载，保险丝烧断了WHY2：为什么机器会过载？因为轴承的润滑不足WHY3：为什么轴承会润滑不足？因为润滑泵失灵了WHY4：为什么润滑泵会失灵？因为它的轮轴耗损了WHY5：为什么润滑泵的轮轴会耗损？因为杂质跑到里面去了WHY6:为什么杂质会跑到里面去？因为没有过滤网改善方法：在润滑泵上加装滤网★问题：机器停了

三、根本原因分析2）WHY1：为什么机器停了？因为机器27三、根本原因分析3）冰山理论（透过现象看本质）我们能看到的只是表面很少的一部分——现象，而更大一部分的内在世界却藏在更深层次，不为人所见；所以我们要通过不断的追问，探究问题的本质，找到根本原因。三、根本原因分析3）冰山理论（透过现象看本质）我们能看到的只28三、根本原因分析4）5WHY分析过程一般而言，“5WHY”从三个层面来实施：一、为什么会发生？从“制造”的角度。二、为什么没有发现？从“检验”的角度。三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。三、根本原因分析4）5WHY分析过程一、为什么会发生？从“29三、根本原因分析5）5WHY分析的运用形式图why1wh2why3why4why5对策防止对策防止对策防止对策要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因问题的现象要因要因要因要因要因要因要因要因三、根本原因分析5）5WHY分析的运用形式图why1wh2w30三、根本原因分析6）5WHY分析确保成功的手法及注意事项把握事实，并根据事实进行分析对于“为什么1”，要从“发生要因”和“流出要因”两个方面进行分析不要遗漏并行关系的要因不要试图进行“责任转嫁”，通过原因分析将责任转移到外部环境和己方以外的其他方面

★如果外部环境真的是“根因”的话，那么就要分析改进它避免追究面向人的心理方面的原因在分析由于人为错误的原因导致的问题时，不仅仅关注当事者本人的问题，也应将思考方向指向“工作机制/输入信息/周围相关人/管理・监督者”等三、根本原因分析6）5WHY分析确保成功的手法及注意事项把握31三、根本原因分析6）5WHY分析确保成功的手法及注意事项不要是使用“〇〇〇不好/很坏”或“〇〇〇不充分”这样的句子来描述问题，要描述具体要持续的追问“为什么”，直到出现能够制定预防复发措施的原因为止根因分析完成后，一定要从最后一个“为什么”反向的追溯到“问题的现象”，确认反向逻辑在理论上也是正确的。三、根本原因分析6）5WHY分析确保成功的手法及注意事项不要32三、根本原因分析7）5WHY分析的运用实例问题Why1Why2Why3Why4Why5客户验收梅杜莎11号治具时发现大量铜套位置不良铜套孔位置不良流出QA检验方法不对（主要）。正确的方法是从塑胶面检验，实际QA是从不锈钢板面进行检查没有明确的检验指导书，员工凭经验按照以前的操作方法检验对产品和客户的使用要求不明确，没用针对新产品的特性进行特别控制没有对产品装配、检验方法进行很好评审

售后没有及时反馈问题，导致持续流出（次要）。返回的不良涵盖8/10~8/23时间段的出货，售后9/12才反馈大量量铜套不良没有规定售后的反馈机制，问题数量少时没有反馈

铜套孔位置不良产生供应商宏鹏装配时把塑胶本体用治具撑大，便于装配，装配完后，塑胶本体回弹收缩带动铜套歪斜（主要）供应商不了解产品的使用要求，使用不正确的装配方法道元工程师/品质没有对供应商的装配工艺进行深入分析和指导对产品和客户的使用要求理解不够，没用针对新产品的特性进行特别控制没有对产品装配方法进行很好评审三、根本原因分析7）5WHY分析的运用实例问题Why1Why33三、根本原因分析五）其它问题原因分析法简介1）树型图（系统图）招聘困难同行业该职位竞争激烈结果（品质降低）一次原因一次原因二次原因人员素质不够人力不足二次原因二次原因文化程度普遍较低三次原因三次原因三次原因三次原因三、根本原因分析五）其它问题原因分析法简介1）树型图（系统图34三、根本原因分析2）矩阵图---就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法

性能原因绝缘强度低耐压击穿功率大转速低启动性能差绝缘漆浓度低◎○预烘时间短◎○定子性能差◎◎◎转子缺陷◎◎○风叶不配套○◎○风叶角度与电机不匹配◎○轴承不合格○精加工精度差◎○◎电机性能及影响原因分析三、根本原因分析2）矩阵图---就是从多维问题的事件中，找出35三、根本原因分析3）ProcessMapping（过程测绘）---多个工序，找不到在哪发生问题时无不良无不良工序1检查工序1检查原因分析有不良采取对策原因分析有不良采取对策三、根本原因分析3）ProcessMapping（过程测36三、根本原因分析发现问题和分析问题根本原因最重要的是什么？开动脑筋，多问几个为什么？三、根本原因分析发现问题和分析问题根本原因最重要的是什么？开37纠正措施：是为了防止已出现的不合格再次发生，旨在消除其产生的根本原因而采取的根本性措施；四、纠正措施（长期对策+预防对策）对策要从根本原因去解决对策要横向、纵向展开（如：同类型设备、不同时期生产的同种设备、不同地点的同类型设备）对策一定要有预防再发生的功能 ，最好能有防呆功能对策要针对源流去改善（如：更新文件、表格，更