项目管理案例系列-关于项目进度管理相关案例及分析

项目管理案例系列：关于项目进度管理相关案例及分析1、项目的进度困扰2、项目进度提前引发的问题3、项目的开发周期4、进退两难的项目管理案例5、如何制定项目管理流程6.客户要求压缩进度，项目经理怎么办八、项目管理案例系列：关于项目进度管理相关案例及分析1、项目的进度困扰案例正文：某软件公司A是近几年才上市的公司，承接了一个由政府发起的收集某企业员工（包括退休员工）指纹的项目。该项目由政府的一个处室负责，该处室还有另一项重要工作。在项目运行过程中，项目进度都是政府处室在控制，处室说某时间段内他们做什么，我们就写相应时间段内的项目计划。当项目进度计划写好后，在计划时间段内90%不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他的工作。而且，在每次讨论某一阶段内的计划时，基本上都是讨论用户段内的事情，写的进度报告在遇到法定节假日前后15天之内也基本什么都做不了，所以公司A的主动权很少。问题：作为这个项目的负责人应该如何把握这个项目的进度？分析1：失败的原因是政府部门的利益缺失，为这个项目提供支持的结果不仅是没有好处，而且会产生拖延其他重要工作的后果，所以推进不力在情理之中。解决办法：就是和该处室协商，自己提供额外的工作人员，去主动完成项目，提供相应的计划及完成情况，以对方的名义发布，使对方获得项目控制到位乃至最后成功的褒奖。在此仅提供合法且切实可行的解决方案，其他的就不多说了，完成项目总要有所付出，该公司就不要过于计较了。分析2：做好公关企业遇到这种情况，的确头疼，不过不必灰心，问题主要出在两个方面：沟通不善、流程不明。第一：该软件企业必须取得采样公司上层领导的重视，软件是一把手的工作，毕竟什么任务流，什么人员部门安排是一把手说了算。在取得公司领导重视后，积极协助政府与公司领导部门安排好工作。第二：针对“在每次讨论某一阶段内的计划时，基本上都是讨论用户段内的事情”的情况，必须先把握好该软件的目的及使用，理清公司流程，避免所有部门各抒己见而使得软件任务量无形增加很多。工作离不开公关，毕竟首先要跟人打交道，充分表现好你们公司的合作和积极的工作状态，及时向领导汇报软件项目进展。分析3：中国特色的苦恼首先说一下，这是具有典型中国特色的案例。当然这并不是说任何一级政府就那样不支持自己想要的项目，或所有企业与政府合作就会这样，但企业会遇到这样的情形，这让人苦恼。既然具有这样的特色，可以把不利因素考虑进来，包括效率不高考虑进来以使工期拉长，从而进度达到切全事实的合理。但如果当初就制定这样的进度计划，企业连中标的门都没有，一方面，相当于企业揭了政府的短，另一方面，政府希望要一个理想化的进度方案，所以投标时一般都是个理想化的方案以求通过，在实施中可以借口“计划不如变化快”，找政府效率低的碴，互相有过时，最终都会得过且过。但企业在此过程中会暴露出管理方面的诸多问题，毕竟原计划进度与实际进度相差较远，这是苦恼的原因之一；另外，企业拖不起，时间就是效益，拖长了，本来可能赢利的会亏损，这是苦恼的原因之二。要把握这样工程的进度，一是积极主动找领导推动，获得领导这类重要干系人的支持；二是积极与处室沟通，引起重视，且调整进度计划同时调整自己投入的资源以使其适应，并在沟通中表明己方拖不起，从而不损自己企业的利益；三是改变进度链的结构，即改变组织逻辑或工艺逻辑，以缩短关键路径时间，利用好已有资源，减少窝工。但愿以上对他们企业有帮助。2、项目进度提前引发的问题案例正文：一个新产品开发项目，在进行图纸设计时，客户提出新的进度要求：原计划为5个月完成的项目要提前1个月完成。公司高层结合客户需求，同时考虑到产品提前上市会很好地支撑公司业绩，所以要求项目经理根据客户要求调整进度。但目前公司设计人员不会增加，也不会提供任何加班费用，只是项目提前完成能相应地提前拿到项目奖金而已。项目经理意识到这意味着将出现严重超负荷加班，可在弱矩陈的组织里，大家的加班往往是低效率甚至无效率的。请问，作为项目经理如何面对这种问题?分析1：项目团队的灵活性，公司领导的远见性为了解决此问题，首先说明我个人对以下几个术语的理解：项目团队的组织不仅从技术、质量、制度上从严，更应具有较高的灵活性。项目周期：当客户缩短项目周期时，项目团队就不得不提前完成项目，加快进度。项目合同：合同是界定项目范围的最好工具，同时，也是项目范围边界含糊不清的，定义不明确的地方。下来就此问题给予我个人一下看法：一、任何一个项目初期、末期需要的资源（人力、物力、财力）都要比项目中期所需要的少。即有时其资源需求柱形图趋于正态曲线。而我们整个项目过程中不可能一会儿解雇有再招聘项目成员，这时就要实施平衡措施。1、团队人员相应变动（和相关部门协作--高层领导允许加薪时）2、项目工期拉长（高层不加薪、客户允许延期）3、以上两点都不行时，最终采取的措施只能是两边协调a让客户延期b让公司加薪4、此时只能说当初市场调查、需求分析、可行性分析失误，项目面临失败。二、项目进度调整当客户要求项目周期缩短时，可以采取两种措施应对：1、从时间上延长工期（横向调整），不需建立在不增加成本的前提下。这个措施对于技术性的新产品不佳，上市越早越容易占领市场。2、增加资源（纵向调整）。这个措施应该最总有高层领导决定，实行责任制。高层领导要有利弊权衡能力。放弃市场还是添加资源而增加费用全然有总经理抉择，项目经理只能给予量的分析，不能决定质。分析2：按照客户要求提前完成1.客户与公司都决定提前完成,做这PM应该接下这个任务2.接下任务,但不能是无条件的.条件如下:a.弱矩阵的组织结构要改为强矩阵的b.客户应考虑并接受提前完成的风险c.公司高层应考虑适当增加一些补贴d.全公司应全力配合分析3：质疑一凡1、项目必须按时完成；2、公司要求必须执行客户的要求；从什么地方学来的这样口气?什么地方说的这两个必须?有什么理由说明这两个必须?这两个必须完成的标准是什么?给你就可以达到这两个必须了?可以负责仁的说,基本上没有什么人是可以做到这两个必须的,项目管理也从来没有这样说过,从什么地方冒出来的这些乱七八糟理论,经过实践检验了吗?经得起检验吗?分析4：对项目提前的分析根据提供的信息，首先必须明确以下方面的事情：1、项目必须按时完成；2、公司要求必须执行客户的要求；3、公司不会增加额外费用；因此，个人认为需要进行以下方面的工作：1、重新审核项目范围，并重新进行工作分解，2、制定进度计划，合理调配人员；3、管理上更改弱矩阵为强矩阵；若还不可以，那么根据现有人力资源和时间进度，重新和客户探讨项目目标和范围，直到取得一致；若客户方面不能让步，那么摆事实，讲道理，摆出问题，并给出个人建议，报公司上层决策。3、项目的开发周期案例正文：一个项目经理在开发一个为期10个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，项目经理应该怎么做？分析1：谈判＋全力以赴可以认为这是一个竞争激烈，甲方为大的项目环境，作为乙方的项目经理，在被动的环境钟，也是有办法可选的1、人手评估：人月工作量保持不变，月减少20％，人必然增加30％以上，但是此项目已经开工3周，人员增加已经为时晚已，往往不能追赶进度，所以追加人员此方法看似可用，其实风险极大。不可取。2、质量评估：萝卜快了不洗泥，问问客户，你希望哪些萝卜可以不洗？－－客户希望提前两个月，完成什么？全部都提前2个月？往往不是事实，项目经理多方判断，他们的目的背后的目的是什么？我做的银行项目突然被客户加鞭猛赶，后来才知道，总行行长来了，相当于部长级，这个项目要“献礼”。好办，做足表面功夫，将表演的内容从外观界面声音提示全部精雕细琢，甚至专做了演示用flash。showtime圆满成功，由于此活动并没有出现在范围WBS基准中，客户主动追加投资和顺延项目。3、谈判：你来我往才是谈判，要我赶工可以，不一定2个月都赶得到，哪怕真是有把握赶工2个月，你也要降低客户的期望，承诺1个月，而且肯定要补偿，告诉客户凡是有得必有失，发挥你的沟通能力和攻关能力，好好和客户周旋去吧，做专家不求人，做项目经理不是做硬汉，是常常需要脸皮厚点，微笑多点与与客户周旋的，这很正常，不丢人；买房买车都可以侃价，客户出招2个月，你就像个小媳妇，应了？没道理！4、如果判断这样的压缩进度，不仅你这个企业做不到，而且同行多数做不到，那么就想办法sayno。此时的客户八成是受到其他竞争对手的怂恿，竞争对手接不到单，往往也不会让接单的好过，放风来影响客户。这个时候请你的客户来现场，告诉他你已经“全力以赴”，并表演给客户看：请到现场，看到大家都开始“打地铺”封闭开发了，同时告知行业规则，告知我们的项目管理规范严格，质量有把握，让公司高层接见吃饭，像个上帝般。让客户打消只图快而冒进的想法。协议签订了，我们是和客户在同一地位上，大家有了平等对话的空间，客户其实在项目的开发进度上怎会有你清晰和理由充足？还是想想多从开发工作中解脱来，真正实现项目经理的重要职责－－与客户和自己的领导协调、周旋、控制期望这些沟通工作中来吧。分析2：内部挖潜这类情况在国内也是比较普遍的。甲方一般都喜欢在不增加成本、保证质量和安全、不影响项目范围的情况下，提前工期把项目完成。如果从命题的角度来看，这类项目都是成熟型的、竞争激烈的项目，有多家个业都可以做这个项目。从甲方观点看，认为乙方大有潜力可挖；从乙方来说，轻车熟路，可以提高效率缩短工期。但这要有一个自我掌控的事在里面：通过对计划的重排，若8个月完成应该可能则接受，若包括同行业在内的其他企业都不能干出来时，就坚持自己的：甲方要求过分，完不成。其实许多时候，我们是可以通过合理、科学的安排和管理来使项目在不增加成本、不影响范围、保证质量和安全的前提下完成的，有时候还融入施工方的科技进步或工艺改进什么的，项目还是那个项目，但施工是需要进步、创新和提高的。在此，祝这位同仁好运!分析3：增加资源是必需的1.和客户沟通,看是否可以分阶段提交成果,这样可以让客户在8个月内得到主要的东西.剩余的再按计划提交;2.时间缩短了两个月,增加资源是必须的;3.在开发方式上,可以考虑以短期的封闭式开发去完成项目中风险最大,技术难度最高的部分.需要注意的是封闭式开发的周期不要太长.分析4：资源合理利用1、首先要和客户沟通了解背后原因。2、对内部项目计划、可用资源合理分析，客观评估潜在风险。一般项目都有阶段性、主次之分，可以合理利用。3、告诉解决对策、困难及努力，项目能够完成更好，不能按时完成要争取客户谅解。分析5：项目的开发周期开发时间的缩短带来的问题一般有一下几个1.原有计划的变更解决方法：时间的变化，如果有风险管理的话，就启动风险处理方案，通常是抽调其他时间紧迫度小的项目组成员进入项目。将原有计划中的里程碑划分优先级别，最先实现客户关心的里程碑，这样做是为了给不能按时完工的风险做准备和客户心理需求的底线保底。2.人员的调配解决方法：充分调动人员的积极性，实施一定的精神兼物质的奖励，还有在高强度的工作下，经常进行一些放松的活动，培养一个和谐的工作气氛，增加沟通的力度，减少不必要的无用功。3.资金的变化解决方法：时间的缩短，意味这平均月成本的增加，那么在增加员工的基础上，可以适当的有一些建设性的意见。分析6：项目的开发周期1、先了解客户为什么提出需求变更，和客户进行良好沟通。发觉客户的变更初始目的。2、预计变更后的一些情况，变更后有可能成本增加、项目的范围的变化。注意项目合同的违约处罚。3、缩减原有项目计划上的浮动时间，重新确立新的里程碑实事件。4、对项目成员实施更改后的一些鼓励措施，时间的缩短不然后加大项目成员的工作强度，实行不要的经济和精神的鼓励是必然的。5、加快速度重点解决重点的关键技术难题。6、权衡并行项目的资源分配状况，合理利用资源，和相关的项目经理、只能部门经理进行沟通。7、最终确顶项目周期和项目的合同事项。分析7：资源进行调整，计划进行调整1.时间的缩短，必须增加其他资源的占用，因此可能需要增加更多的开发人员；2.建立特殊的奖励制度3.重新调整项目计划，加强计划的监控，同时及时调整资源的配置。另外，用户的要求的合理性也需要项目经理和客户进行沟通，提出自己的一些看法得到用户的理解。时间的缩短肯定意味着成本的上升，因此和用户的沟通是必不可少的工作，同时合同的变更等问题也是需要关注的问题。题目：把大象方冰箱里面的三个步骤个项目经理在开发一个为期10个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，项目经理应该怎么做？1首先要清楚客户为什么会有这样的要求？看看有没有余地。和其他解决方案，比如部分主要模块先完成。其他可以延期补充。2如果不可以剩下的范围定死了，质量有没有量化标准或者验收标准，看看有没有可能加快开发进度的方法。这里应该比较难。3只剩下成本了成本不增加呵呵时间成本减少了。就要其他成本增加，这是毫无疑问的，剩下的职能合理利用现有成本，有点像资金运作。有效的资金用到有效的地方。考虑外包，竞争等。激励制度。呵呵。另外我想没有那个项目很准确的按时完成的。如果能那么就一定还有空间。替老板分忧吧分析8：时间是由什么组成的？原计划10个月考虑了哪些因素，现在只允许8个月，是否可能？如果不可能，将不可能的因素一一分析，是否可以通过我方增加人、物、财等手段解决，如果没问题就完成客户的要求，但必须和客户说清楚状况，你得到了什么和损失了什么？如果你不能解决问题，那只能和对方说不行！分析9：沟通问题开发部与市场部给出的意见肯定会不一样，如何来达到目标，这就需要几个部门的人相互妥协了。对于最初的项目计划需要重新进行修订，在明确项目需求的基础上明确进度，如果实在达不到8个月的时间要求，向上级部门申报。同时尽可能的给出一个消减需求（这些需求对最终目标的实现不产生重大影响）的8个月的进度计划。否则只有去说服客户了，有的说增加资金之类的（提前多少时间给多少奖金）相对来说不可行，当然如果确实能在8个月实现，这些就当作是谈判的砝码。对于需求的减少的做法，得多个部门的相互协调，明确哪些需要可以减等。分析10：项目的开发周期我遇到过同样的事情，本来8个月的项目客户非要在4个月内完成，我的做法是：先进行需求调研，通过分析调研结果，之后得出多种方案供客户选择，并言明各种方案的利弊。要让客户具有选择权，这一方面表示我们的实事求是，另一方面让客户感觉它才是上帝，我当初就是提供了两种方案，后来项目顺利实施，圆满验收。题目：看看合同是否已签订在这种情况下，如果合同已经签订了，则我方的主动性更大一些。如果客户一定要缩短开发周期的话，我方也可以和他讨价还价一番；如果合同还没有签订的话，就比较麻烦了。可能要尽量说服客户不要缩短开发周期。如果客户一定要坚持的话，则需要调整进度计划、增大成本、减少自身利润，看是否能承受。如果不行的话，只能请示公司高层是否放弃。4、进退两难的项目管理案例案例正文：这是一个内容较长的案例，详细地叙述了项目进行中的每一个细节。大家可以先跳过案例看问题，然后再带着问题去阅读案例，这样则会有更多的收获。进亦难退亦难——一个项目经理的日记日记一主题：得意的夜晚“东方之珠，我爱你！”我真想打开君悦酒店的落地窗，对着维多利亚海湾的夜空喊它几嗓子，好好宣泄一下自己的兴奋。今天我忙得连轴转，上午由京抵港，下午就与盛凯公司的高层进行会晤，晚上又是签约又是庆祝宴会，回到酒店已是深夜了。累是累了点，但我们安讯终于与盛凯正式签下AHS计费软件开发的合同了，这可是我们在大陆以外地区签下的第一大单呀！盛凯找我们安讯开发计费软件真是找对人了。AHS软件是我们自主开发的，而且已是成熟软件了，在内地就已经为多家电信运营商提供过管理和计费服务。哈哈，我们安讯这次又赢定了。今晚的宴会真隆重，盛凯总裁叶焕、副总裁兼项目总负责人井之助、项目组成员兼IT经理程万科、项目协调人宋锐鹏，还有项目所涉及的三个业务部门的经理都参加了，而且还邀请了香港政界、金融界有关人士。看来盛凯对这项目可是寄予了厚望的。大家觥筹交错、推杯换盏的时候，叶焕特地把我扯到边上，让我在这项目上多多费心。我怎么可能不用心呢？但是有个现象让我觉着非常奇怪：井之助好像是个局外人似的，满脸堆笑坐在一边，但就是没人上前与他搭话。今天，真是一个值得纪念的日子，无论是对公司还是对我自己。这是安讯第一笔在大陆之外的业务。明天我们公司一发布公告，在NASDAQ的股票肯定会应声而涨。对我来说，这是难得的好机会。来之前公司老总张慎向我透露说，公司要成立海外事业部，希望有个能干的年轻人来担纲。如果我把盛凯项目做好了，那么就等于给自己增加了一个砝码。事不宜迟，我明天一早就回北京，抓紧时间把这个项目启动起来，决不能辜负张总和董事会的期望。日记二主题：招兵买马这几天，我作为盛凯项目的负责人，一直忙着筹建项目组。经过几番精心挑选，我终于将组员名单敲定了。整个项目组下辖3个部门：产品市场部由夏飞负责，产品售后服务部由包锐龙负责，产品开发部由我直接领导。我这次选的全是安讯公司的精兵强将，张总这次在人事上可是给我一路绿灯，我选中谁他就给谁。我现在对这个项目是志在必得啊！日记三主题：分歧，浮出水面8天前，夏飞带着两位软件总体设计师去了香港，和盛凯讨论SOW的编写，也就是说，按照AHS软件的模块划分，向盛凯解释AHS目前具有的功能，并根据他们的业务陈述确定他们的需求，再把原有功能与他们的需求相比较后确定需要新增的功能。我原本想AHS是个成熟产品，已经在内地经受了很多用户的检验，夏飞这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明我们过于乐观了。晚上，我边在公司加班边等夏飞回来。7点多钟的时候，夏飞从机场直接回到了办公室。我打电话叫了两份外卖后，正想问问他香港之行的收获，哪知他一开口，却说出了一个我根本没有想到的问题。原来夏飞他们在与盛凯讨论SOW的编写时发现，盛凯对新系统的期望远远超出了AHS所能实现的功能。AHS是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是受理和保存用户资料、计算用户使用网络资源的费用，以及生成统一用户账单等；而盛凯要求AHS能够增加对其公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门的支持等功能。这就要求AHS在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是对我们原先设想的稍加修改了。夏飞还说，如果我们不答应对方的要求，他们将终止合同。这种情况确实出乎我的意料，好像给了我一记闷棍。盛凯要的软件系统哪里只是计费系统啊？他们明明要的是一个办公软件系统嘛。明天在盛凯项目汇报会上，我得把这个问题提出来，听听领导和同事是怎么想的。日记四主题：打翻了五味瓶今天在会上，我将夏飞带回来的问题向张总、其他领导及项目成员作了汇报。我话音刚落会议室就嘈杂声一片。包锐龙第一个嚷起来：“不一直说是计费系统吗？怎么盛凯说加就加了？再说，我们开发办公系统的能力行吗？”夏飞和两位软件总体设计师在旁边也点头附和：“我们的强项是计费系统，不是办公系统。”的确如此，我们过去几年做的成功案例都是计费系统，办公系统我们涉及还不多。说心里话，我支持包锐龙和设计师们的意见，但我不能表明自己的态度。这项目是公司的希望，意义重大，所以只准成功不准失败，决不能因为双方的分歧而使它夭折。于是我在会上再次强调了这个项目的价值，委婉地批评了设计师们不敢创新、不敢探索的畏惧心理。当然，他们对我的意见也进行了回击。一番唇枪舌剑之后，最终还是张总一锤定音：“这个项目对我们公司太重要了，盛凯要什么功能，我们就上什么功能。”晚上拖着疲惫的身体回到家中，心情很是复杂，犹如打翻了五味瓶，既庆幸项目能够继续下去，又担心项目会遇到麻烦。日记五主题：初战告捷今天中午，眼圈发黑的夏飞找到我说，174页的SOW已经基本写完了，但是有几点还不够具体，最好还是再飞一趟香港，再听听盛凯的业务陈述。我没等他说完就打断了他，“算了吧，明天你就把SOW传到香港，让他们确认一下。你们已经搞得挺详细了，以前还没有这么具体呢。况且要多留点时间给我们开发部。”当他的面我没多说什么，实际上嘴上不说肚里讲，SOW搞成174页，哪个工程师会有兴趣把它全部读完呢？说一千道一万，SOW毕竟还是纸面上的东西，只要我们开发出来的软件盛凯方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。我们以前做的项目基本上也是这样做的。晚上，我叫上项目组的其他几位同事，一起去三里屯的SWING酒吧摇滚了一把，庆祝SOW成功完稿。三里屯确实名不虚传，那里的每一寸空气都散发着魅惑。无怪乎人家说，三里屯才有北京的夜。明天我就打电话给财务部，让他们盯着盛凯付款，按合同他们现在得付我们30％。今夜感觉就是一个字——爽，到现在还能感觉到SWING酒吧啤酒的爽劲儿。日记六主题：说3种话的中国人三月的北京静悄悄地绿了。路旁的杨树开始泛起细密的彩色光晕，而我的心中却是乍暖还寒，塞满了隆冬的风雪。事情本来一直很顺，去年秋天明确了SOW后，我们产品开发部就日以继夜、废寝忘食地工作，仅花了4个多月的时间就结束了项目开发。接下去，包锐龙的售后服务部只要到盛凯公司安装、调试好软件系统就大功告成了。可谁知问题出现。应盛凯的要求，我们在售后服务部去香港之前与盛凯进行了一次远程演示。今天下午我们双方通过远程计算机共享和电话会议的方式开始演示，由我们主讲AHS的功能，由盛凯评论和提问。这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行交流。但我没想到双方沟通起来竟会如此的困难和复杂。一场本来计划两个小时的会议竟然开了近6个小时。我觉得我们开发的系统基本已经满足盛凯的要求了，但盛凯方面仍旧反复强调他们要的不是这些。那他们要的究竟是什么呢？他们又没人能说清楚。最糟糕的是，在盛凯的项目组中，除了项目协调人宋锐鹏会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。而我们这儿的人英文都不好，粤语则基本听不懂，我们只有靠宋锐鹏在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。最后，我们只好先达成初步意见，让盛凯的人员自己登陆AHS系统进行熟悉，一周后再给出他们的反馈意见。今天IT经理程万科竟然没有参加我们的远程演示，明天我一定要给他发封Email，请他在技术上帮帮各业务部门的人，一是让他们熟悉AHS的流程，二是缓解他们对新系统的抵触情绪。日记七主题：成功，渐行渐远自从上次和盛凯的电话会议后，我们陆陆续续接到盛凯各业务部门的反馈。但是我没想到这些反馈意见全是用英文写的。更要命的是，我们开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。不过我敢肯定，盛凯提的问题，有相当一部分是属于对AHS系统了解不深的缘故造成的。他们怎么能这样不认真呢？为什么就不愿在这个新系统上多花点工夫呢？我真是想不通啊！我已给程万科发了几封Email，但一直没有收到他的回复。打电话给他，多半是他不在自己位置上，就是找到了，他的回答也是支吾其词，一听就知道在那儿糊弄我、搪塞我。看来不向井之助和宋锐鹏反映反映，是搬不动他了。我似乎感觉到就要到眼前的海外事业部现在渐行渐远了。看来下周我和夏飞有必要跑一趟香港，给盛凯进行现场演示，加深他们对AHS的认识和理解。日记八主题：花开花落到今天为止，我在香港已呆了两个星期了。在这14个日日夜夜中，我的感觉除了累便是沮丧，而后者更甚。刚才从盛凯回君悦的路上，我注意到道路两边的紫荆花渐次凋谢了。去年我签约的时候，一眼望去可是连树连枝，灿若云霞呀！真可谓“花开花落终有时”。紫荆花的这份凄凉触发了我心中不敢预想的结果：这项目的命运会与这花一样吗？刚到香港演示时，我们打算将用户的思路引向AHS实现的方式，试图告诉盛凯：AHS系统实际上变相地实现了他们的要求。可两天后我发现这项工作很难进行下去。随着双方的深入接触，我发现双方分歧不在于某一个功能能否实现，而在于实现方式是否符合盛凯的业务操作习惯。在盛凯老系统的操作模式中，工作流程能够一气呵成；而在AHS中，一个完整业务流程的操作常常需要在几个界面或模块之间来回跳转。而且，我们双方对AHS的看法也不一致。由于AHS最初作为一个计费软件，我们认为其核心是计费的灵活性、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。然而宋锐鹏却坚持认为，这是系统必备的功能，他们执意要求我们按照他们的工作流程进行修改。在接下来的1个星期里，我们干脆放弃了演示工作，索性听盛凯来讲他们的业务是什么样的，他们的工作流程是怎样的。这一次，我们听到了许多SOW中没有详细说明或没有说明的部分。我想起夏飞去年11月份在将SOW交给我时说的一番话。唉！他是对的，我们是应该多听听盛凯的业务陈述。令人奇怪的是，那个程万科两个星期来一直没露面。向宋锐鹏一打听，他竟然去休年假了。什么时候了还去度假，他安的到底是什么心？我忍不住向宋抱怨起他的不合作。宋努努嘴做了个干笑的样子，但没吭声，分手时却扔了一句话“我帮你向井之助反映一下”。明天就回北京了，看来不对AHS大动一番手脚是不行了。日记九主题：重整旗鼓回到北京忙活了一个星期，总算理出了一个思路。根据新掌握的情况，我又制订了为期两个月的二次开发计划，在5月底前完成AHS的修改工作，争取6月底能在盛凯上线。在此阶段，开发和测试人员将重点放在上次现场演示时发现的问题上，重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合盛凯的使用习惯和工作流程。估计接下去我的人手要紧一些。由于公司最近又接了一个项目，张总把我们项目中的两位设计师抽调过去了。由于他们一直参与盛凯需求定义的编写工作，所以井之助与宋锐鹏对他们中途离开颇有微词，但公司也是迫不得已，盛凯项目已经占用了公司太多资源了。今天收到了井之助的Email。看完信才知道，程万科对AHS有很大的抵触情绪，因为他清楚AHS上线的那一天，也就是他离开的那一天。现在井之助也拿他没办法，不敢得罪他。因为万一我们安讯的AHS不行，他们还得用现有的计费系统，那么就还得依靠程万科管理现有系统。看来让这家伙来协助我们是没戏了。日记十主题：峰回路转今年夏天来得特别早，温和的春季刚晃了晃，北京就直接迎来了火一样的盛夏，我真希望能下一场大雨，透心凉的那种。最近，同事说我瘦了许多，想不到盛凯项目还有这样的功效。令人庆幸的是，二次开发工作终于按时完成。我们每位项目成员对更新后的AHS系统都是信心百倍，觉得可以马放南山、刀枪入库了。我心中的一块石头也落了地，毕竟在3月份我们对盛凯进行了两周的现场调研，对盛凯的业务模式已经基本了解清楚。夏飞对此也是满怀信心，“AHS系统这次肯定能对他们的胃口”。下星期就要去香港给盛凯做第二次演示了。这一次每个模块的开发工程师都要到盛凯去做现场演示，如果再有什么小问题，我们就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。说实话这项目不能再拖了，按照合同我们要在6月底完成AHS的安装使用。否则，我们安讯就会变得很被动，弄不好还得支付违约赔偿。哟，我怎么写出这么丧气的话？这项目肯定能如期结束！好长时间没休假了，等这个项目结束后，我要去北戴河享受一下清凉的海风和蓝蓝的海水。日记十一主题：此“改”绵绵无绝期我觉得好烦。来香港已经一个多月了，原打算6月底将AHS系统上线的计划也一再搁浅，看来，AHS在盛凯的投用之日似乎遥遥无期。更让我感到郁闷的是，盛凯在这个项目上始终是一个被动的合作态度，那几个部门经理的作风是：我们问什么，他们答什么；如果我们不问，他们就什么也不说。但是碰到问题，就开始指责和抱怨了。上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。这并不全是我们的错。他们内部在业务接口的定义和部门业务划分上也是争吵不休。盛凯以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHS系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争权夺利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。这些情况我都已向井之助反映过，但他总是哼哼哈哈，拿出来的方案也是一改再改。我现在觉得，井之助是个没有组织能力和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。昨天下午在井之助主持的项目协调会上，这些经理个个心不在焉，没有个开会的样子，企业服务部经理被人叫出去后再没露面。找人一问，原来经理出去见客户了。他不在，有关业务接口的讨论就无法继续，井之助一脸无奈，只好宣布会议结束。看来井之助的领导无力也影响了项目的正常进行。今天上午，我把这些向北京总部做了一个完整的汇报，张总指示说，既然盛凯不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。我有一种深陷泥沼的感觉。日记十二主题：呼啸的台风今天“天鹅”台风席卷整个华南。从君悦望过去，维多利亚海湾浊浪滔天，惊涛拍岸，而我心中也是狂风大作，暗流急涌。这个星期一，我和一个软件测试工程师再次来到香港给盛凯进行第三次现场演示。虽说这次要比前两次顺利，至少盛凯对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，盛凯又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能。此外，前两次一直没参与我们演示的程万科也第一次露面了。在和他的讨论中，我们突然发现AHS系统存在一个重大的缺陷，这是我原来没想到的。虽然我们对此有不可推卸的责任，但是如果程万科能够早一点与我们积极合作，就不会直到现在才发现这个问题。现在已是深夜，窗外台风依然呼啸，风势不减，我心中对AHS这次上线的希望也被台风吹得无影无踪。日记十三主题：“最后通牒”上午，我收到了由盛凯总裁叶焕签发的紧急传真。客套的话语难以掩藏他对这项目的失望情绪，并且他还提出了三个问题：第一个问题是：“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理？”第二个问题是：“今后的实施费由谁支付？”最后一个问题则是继续履行合同的时间安排，如果安讯不能给出明确的时间承诺的话，他就建议我们及早放弃这个项目。如果现在终止项目，我们可以少付点赔偿金，否则，他们将会要求我们严格执行合同的赔偿条款。今天张总在重庆出差，我打了个电话向他简单汇报了一下。在电话中，听得出张总很着急，他表示让我先稳一稳，他后天就提前赶回来。不该发生的终于发生了！日记十四主题：无用的决策树早晨刚一上班，助理小王交给我一封财务部转来的炎黄审计的信。我们核算收入的方式是采用完工百分比法，这个项目应该9月份就结束，所以所有的合同款已经记入公司收入，而盛凯实际上只付了合同款的30％。炎黄审计发现了这一问题，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请炎黄向盛凯发欠款确认书，以此证明安讯没有虚假账面收入。但根据昨天叶焕在传真中的口气，盛凯是不可能签署这份确认书的。叶焕的“终止项目”建议虽然我一时无法接受，但确实提醒了我。我们到底还要不要把这个项目继续下去？进还是退？这也许是现在最迫切需要回答的问题。我们已为盛凯项目花费了85％的合同金额，即使这项目成功地做下来，也已经无利可图。公司还有很多新项目需要完成，但因为盛凯项目的牵制而不能够正常开展。最头疼的是，这项目什么时候能够结束，谁也没底，因为我们无法控制盛凯内部的问题。但是终止这个项目，公司投入的资源就变成了沉没成本，这是一笔很大的数字啊！现在的AHS系统是为盛凯度身定制的，对其他公司没有利用价值；并且，我们还要面对盛凯的赔偿条款。今天下午，我画了好一阵子决策树，希望能从中找到救命稻草，结果越画心越乱、越没谱。真要命！我该怎么办？怎么向张总交待？？安讯怎么办？？？又是秋雨时节，在22层高楼上俯瞰落雨的长街，我觉得很冷，真的很冷。我该如何做才好呢？案例讨论问题（1）项目进展到如此尴尬而进退维谷境地的原因的综合分析。（2）安讯公司项目管理（尤其是国际项目管理）存在的问题是什么？（3）作为本案例的项目经理，需要具备哪些理想的素质/能力，实际的“我”差距何在？（4）下一步如何作？（最后一句话“我该如何做才好呢？”）分析1：请借鉴工程管理的经验1.以合同为依据，合同中应该有工作范围的界定，实施过程中超过这个工作范围，应办理范围变更，项目经理可以依据业主签发的范围变更文件对业主进行合同价款和工期的索赔，这在工程管理中是很常见的。2.以合同为依据，要求业主代表在规定时间内回复问题，合同中应该由业主代表的名字和规定的回复时间，如对于业主代表不能在约定时间回复或批准，可视为默认，如发生损失可向业主提出合同价款和工期的索赔。这样看来不是业主索赔了，而是要向业主索赔。这个公司管理这么混乱，估计也没什么大前途，不继续合作也罢。分析2：进退两难的项目管理案例以做产品的方式来做项目确实是很错误的，而且前期对客户的需求了解不充分也是项目目前陷入困境的最大原因。项目进行过程中对于每个需要确认的问题都要以严谨的态度进行确认，不能想当然。现在到了目前这个境地，主要要看公司的态度，公司是否愿意做下去。要与高层做个充分的沟通。分析3：进退两难的项目管理案例1.没有明确客户需求，而是自以为是。2.和客户没有畅通的沟通渠道。3.没有定时的项目讨论会。4.内部部门政治斗争和沟通不畅导致的不配合.分析4：复杂这个项目我以前好像在杂志上看过，很头疼的问题，不是一个，而是很多。从项目执行情况来看，项目经理的能力并不差，公司内部的开发都能快速而且按时完成。但项目还是处于失败边缘，或者说已经失败。我的分析，问题主要出在：1、对客户系统目标理解不够，或完全不对。本来以为是客户要一套计费系统，结果是要包含计费系统的办公管理系统。更糟糕的是在对客户系统目标了解之前就高调签约了。2、跨地域问题，双方不在一个城市，沟通不够方便，而且还有语言上的障碍。3、客户组织内部的职场政治问题，项目经理第一天已经看到苗头，项目总负责人，同时也是项目的旧系统的管理者在新项目上有巨大的利益考量，有严重的抵触情绪。4、客户组织内的协调问题，各部门之间有利益冲突，造成不合作或者说被动合作，而且本身有业务认识的冲突，最严重的是到了无法协调的程度（组织最高领导人领导力不够）。解决也只能从以上四方面下手，我只能从问题分析入手，做抛砖引玉，希望大家积极找到解决办法。5、如何制定项目管理流程案例正文：<公司背景>我所在的公司属于跨地域办公，有包括美国、台湾、北京等多个办公地点，公司没有专门的项目管理部，没有任何项目管理制度基础，没有推行cmm，iso,各地方主要通过电话会议，email进行沟通。<人员背景>我个人新来公司不久，隶属于软件部门的PM组。和我共同工作的组员还有两位应届毕业生。我的经理是位有8年技术经验的老员工。<任务背景>经理要求我们pm组的目标是先制定一套项目管理流程、列出研发部门需要和应有的文档。<问题背景>在关于管理流程的制定上，我和另外一位同事始终不能达成共识。我认为主要应从项目启动，到项目结束中间的若干阶段来分析，同事则认为应该把现有项目分成大项目、小项目、研发项目等几类，然后再分别制定流程。当然,我们也和经理进行过沟通,但仍无法在流程问题上达成一致。问题1：经理并没有授权我们谁来负责哪部分工作。这种情况下是不是应该每个人按照自己的思路做一套东西来让经理选择呢？（这样也太浪费资源了）问题2：我认为经理在分配任务时不指定责任人的做法欠妥（或许是他不信任任何人），那我是不是应该提醒他呢？问题3：我们的流程该从哪里入手？分析1：异曲同工看你们两个的意见，完全是不同的两个维度,可以尝试先整理一个中型项目的，从启动到收尾阶段的文档，然后扩展到小项目以及集成项目管理。分析2：把任务当作项目来做既然经理把这任务交给了你们PM组，就不妨把这次任务当作一个项目来做，按照做项目的基本流程就可以解决你当前的问题。分析3：国际化首先我个人认为，很多成熟的规范和流程在国际上，而我们的管理还有很多是刚刚起步，应该参照成熟的流程来制定自己的流程，而不是我们个人在那里从零开始！有时候，拿来主义的时候我们要做的是改变我们自己！分析4：没有调研和实践基础的架子首先，你公司在许多地方都有分支机构，说明有其独到的管理路子或相当深的背景。不管是哪一种，你也许应该首先注意你们的企业文化。下面回答你的问题。问题1：如果不是你的意识有问题就是你们这个分支机构职责不清。但任务应该是明确的。你和你的同事的争论好比一个寓言，就是打猎的哥俩见大雁要打，但为是煮着吃不是烤着吃争论不休，结果谁也不服谁，但结果是大雁飞走了。团队的协作与配合很重要，况且这个常规的任务不会因为你们的争论带来多少创新。PMI有一个思路值得我们学习，就是无论不同项目的组合、相同项目的组合、还是单个的项目，其流程都一样，只差在繁简和重叠上。项目经理的管理艺术体现在把有限资源运用到有效状态，确保项目目标的实现。也许，经理的意思是让你们这几个臭皮匠做出计划亮的方案来，但至少目前看来不大好。但领导关注的是结果，过程在你们自己把握。如果一人一套方案，那么，如果我是经理，会评价你们都不合格，项目团队中个人英雄太强会削弱协作，尽管个人厉害，但对团队有害，木桶装水量取决于最短的一块。团队不协作是项目最大的资源浪费。再者，如果你们把各处的想法进行WBS细分，你们会发现，两个人的想法加在一起将是很好的一个idea。问题2：你的认为是从你自己的角度思考出来的，你是否可以作一个换位思考？团队不是停留在你学的书本上的东西，不懂得团队协作，不明白1+1＞2的道理是可悲的；同时，埋怨不是解决问题的方法，试问：当问题出现后，你除了强调自己的观点和想法外，你为这个团队都切