基于医疗同化管理构建区域专病协同救治网

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专业医学联合会是多个医疗机构之间的纽带。通过专业医学联合会的协助，重点增加疾病的治疗能力，形成互补发展模式。2018年8月,国家卫生健康委和国家中医药管理局联合印发《关于进一步做好分级诊疗制度建设有关重点工作的通知》(国卫医发[2018]28号)1医院依托优势学科,组建专科医联体武汉协和医院是委属委管医院,拥有25个国家临床重点专科、10个国家重点(培育)学科、15个挂靠湖北省质控中心的专科。医院充分发挥优势学科资源聚集效应,由8个优势学科牵头,联合中部地区基层医疗机构相关专科,以契约为基础,组建横向协同、纵向帮扶的专科医联体。其中,心内科、神经内科、骨科的专科联盟各具特色。1.1管理的效益专科医联体建立起专科医生间密切合作关系,通过同质化培训和质控管理,可实现某一类疾病救治效率和效益的大幅提升。基于以上考虑,2016年,武汉协和医院以心内科为依托,联合院内急诊、心外、影像医学、检验等多学科以及院外20多家基层医院,成立胸痛中心。1.1.1提高基层急性心梗溶栓急救能力武汉协和医院心内科作为湖北省心血管质控中心,从基本医疗质量监管入手,探索医疗质量监控—医学继续教育—管理能力提升三位一体的帮扶模式。以基层急性心梗病人救治为例:首先,明确分工。基层负责早期溶栓治疗,而武汉协和医院负责转运后的经皮冠状动脉介入治疗(PCI)。其次,完善配套支持。院外:在制定规范化诊疗流程、实时共享患者信息的基础上,推进诊疗同质化,提高基层急性心梗溶栓救治能力。如定期到各市州开展质控会议,开展规范化培训等。2017年,心内科到鄂州、黄石等地开展质控核查12场,举办培训班20余次,培训基层人员3000余人。院内:优化流程,建立绿色通道,缩短溶栓后转诊病人从入门到PCI的时间,实现基层医院溶栓后紧急救治和双向转诊体系的构建。1.1.2急救pci院死亡率下降跨区域专科医联体运行1年来,外院溶栓后转运PCI比例提高,占急诊PCI总例数的28%,高于其他市级胸痛中心,急诊PCI院内死亡率下降至1‰以下。跨区域专科医联体模式获得2017年国家卫生计生委改善医疗服务行动计划擂台赛唯一金奖。1.2双向转诊，推进双向转诊面对医改新形势,零差率时代下大型公立医院要转变运行机制、提高运行效率,势必要推进双向转诊。武汉协和医院神经内科联合湖北、河南、河北3省88家医疗机构组建中部地区神经系统疾病医疗共享平台,实现了上下联动。1.2.1整合资源,建立双向转诊和整合研究(1)互联互通信息平台。在88家联盟单位内,设立共享平台运营秘书处,由秘书处统筹调配专科资源。各联盟单位分设单位联络官,负责双向转诊患者信息的传达、输送与对接,实现患者信息实时共享。(2)医疗质量安全管理一体化。通过定期培训,提升基层医务人员技术水平,实现诊疗质量“一体化”。在统一质控标准的基础上,逐步扩大检查评估结果互认范围,减少重复检查评估。(3)制定联盟内分级诊疗标准。1.2.2双向转诊特点平台运行以来,武汉协和医院月均接收上转病人8.7人,以急性脑梗死、颅内感染、颅内动脉闭塞、诊断不明等疑难重症病人为主;下转病人6.7人,以脑梗死、脑梗死溶栓术后等病情稳定的疑难复杂病患者为主。双向转诊工作的推进也带动专科运行效率、社会声誉的提升。对比2015年和2017年,神经内科平均住院日从12.35天下降到9.20天,入院患者数量从13653人次增长到17637人次,患者满意度从92.78%提升到96.93%。1.3探索专家责任制，提高基层专业人员的综合实力在专科专病领域,专科医联体是构建区域“医、教、研”三位一体资源整合机制的重要载体,有助于基层医疗机构“短板”学科能力的快速提升1.3.1基层专科医疗机构专家设计方面,应根据具体的实施过程和具体的专业外第一阶段:调研湖北省多家基层医疗机构骨科发展情况,目的在于了解各家骨科发展情况和建设需求。第二阶段:结合各地需求和本院亚专科分类,有针对性地安排20名骨科专家“点对点”对接一家基层医院。第三阶段:实施过程中,除了常规基层医疗、教学、学科建设等规定的基本任务之外,各位专家要“查漏补缺”做好“自选动作”,如开展新技术新业务培训、指导基层专科学科建设长期规划制定等。此外,依托信息平台,开展远程查房、会诊、教学,实现会诊病患病历、影像、医嘱、检验等信息的共享,并开展线上每周学科讲堂分享学科经典手术案例和前沿内容。1.3.2基层专科医生治疗模式(1)带动基层专科发展。帮助基层专科填补技术空白:Z教授作为H县中医院首席专家,围绕当地健康需求,通过“传帮带”、进修培训等方式,基层专科医生逐渐培养起独立开展椎间孔镜等微创手术的能力。(2)下沉优质医疗资源。1年内,20位专家开展门诊141次,查房143次,远程会诊150次,手术151次,双向转诊量101人次。2关于讨论和提案2.1专业医疗组织的管理2.1.1多聚糖:权利不量数量数量的单因素从全国来看,2016年专科医联体诞生数量是27个,是2014年诞生数量的9倍,2017年增加到50个。细究医联体牵头单位,既有行业“领头羊”,又有基层医疗机构2.1.2医院基层专科医联体的建设成本较高一是规范管理。由于专科医联体尚处于“萌芽阶段”,因此医院未限定牵头专科条件。而受限于自身承受能力,并非综合性医院所有专科适合开展医联体建设。因此,在规范专科医联体申报流程和步骤的基础上,要进一步明确专科申报资格,有选择地支持专科医联体建设。二是设立专项经费。对于专科医联体日常运营成本,无论是牵头医院或是基层医疗机构,都难以在专科层面自行解决。建议由牵头医院设立专项经费,原因在于专科医联体既能解决其牵头医联体建设“上热下冷”的窘境,调动专家积极性和创造性,又能满足其新医改背景下由点及面扩大专科影响力和提高运行效率的需要。2.2专业医学联合会的运作2.2.1专科学术组织的内涵目前,因专科医联体所开展的活动与专科学会存在一定的重叠与交叉,致使不少医院将专科联盟归为学术组织。然而,实际上,专科联盟从成员单位、功能定位和发展目标来看,与专科学术组织是有本质区别的。前者是以医疗机构的专科为单位,后者是以专科医生为单位;前者功能是围绕优质医疗资源互通而延伸系列活动,后者功能则侧重于专业领域内知识信息互通;前者主要作用是上下联动双向转诊和基层人才同质化培养,后者目标是促进医学发展与进步。正是由于这种区别,在组建专科联盟时,更应选择目标一致、价值观一致的跨区域、跨级别的医疗机构开展活动。2.2.2专科医联体的运行成本高互联互通的信息共享平台是开展双向转诊、人才联培的必要支撑。然而,在专科医联体内各医疗机构保持独立的背景下,建设前期投入多、运行成本高的一体化管理平台不太现实。因此,要实现专科医联体信息互联互通,应以需求为出发点,依托已有信息平台来实现。短期来看,可利用微信、QQ等实时通信工具;长远来看,可依托政府推行的居民健康卡的普及和卡管系统的互联互通来实现。此外,还可充分利用已建的远程医学中心建设,开展远程教学、会诊、查房等活动。2.2.3专家关系使用不畅当下专科医联体开展活动,