业务流程再造

5.2企业业务流程再造5.2.1什么是业务流程再造5.2.2企业为何要实施业务流程再造5.2.3企业实施业务流程再造的七大原则第一页，共十八页。BPR产生的背景基于劳动分工、科学管理和一般管理理论三大学说的传统管理模式的弊端日趋明显，业务界和学术界渴求新的管理理论和方法以寻求新的出路来面对当前的竞争压力。外部环境力量(3C)

对企业影响最大的三个外在力量便是 顾客（Customer） 竞争（Competition） 变化（Change）第二页，共十八页。企业实施业务流程再造的内部原因

工作人员、工作方式以及工作手段的变化都会导致组织的转变，是企业流程再造的内在条件。随着社会的发展和进步，企业员工的意识水平也在发展和变化，对工作的需求自然也会发生变化。BPR产生的背景第三页，共十八页。企业的生产模式由以产品为中心转向以顾客为中心

图（a）以产品为中心的企业业务流程图（b）以顾客为中心的企业业务流程第四页，共十八页。5.2.1什么是业务流程再造1990年美国麻省理工学院计算机教授MichaelHammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是自动化，而是重新开始”一文，首次提出BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究热潮。业务流程再造定义

业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR），也称“企业流程再造”，是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。第五页，共十八页。业务流程再造的特征根本性

要着手进行再造就不应该有前提，也不应该以现有的事物作为再造的起点。

彻底性

再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。显著性

点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。业务流程

目前，绝大多数企业不是“以流程为导向”，忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。第六页，共十八页。以顾客为导向面向企业整体流程以企业目标为导向调整组织结构让执行工作者有决策的权力选择适当的流程进行再造建立通畅的交流渠道重视信息技术的作用5.2.3企业实施业务流程再造的七大原则第七页，共十八页。2.企业实施业务流程再造的主要方法合并相关工作或工作组按照自然顺序允许交叉作业根据不同工作设置不同处理方法打破组织界线5.3.1企业实施业务流程再造的方法第八页，共十八页。5.3.3企业业务流程再造的过程1.企业业务流程的识别

例如，要识别营销部门进行市场分析的业务流程，我们可以先找出事件结果——得到一份市场分析报告，而既然是分析报告，显然其上一步应该是对资料的整理、分析及阐释，这样我们就得到了流程的最后一环。依次类推，我们就可以得到下图所示的业务流程：营销部门市场分析流程的识别过程第九页，共十八页。绘制业务流程图某公司通过网站发布公司的各种产品信息，以便顾客购物。当顾客选中某种产品并放入购物车后，进入结算环节，确定结算方式：货到付款、电子支付、邮局支付。公司在确认订单后通过合作的物流公司送货。顾客在收到商品后如果发现有问题，可以通过退货流程来更换商品或退货。依据上述描述，绘制该公司网上购物流程如下:某公司网购流程图第十页，共十八页。2.企业业务流程分析确定企业核心业务流程

以A公司为例，运用价值链方法，确定该公司的核心流程。A公司是一家电子制造服务企业，为了不断提高客户的满意度，配合客户的各种需求，公司对信息技术的要求越来越高，资金投入也越来越大。仔细分析该公司的各项业务，通过大量调查，找出了增加价值最大的那些过程，如下图：5.3.3企业业务流程再造的过程第十一页，共十八页。2.企业业务流程分析确定核心流程的关键因素

从企业的众多业务流程中将核心流程寻找出来以后，就需要对这个核心流程有一个更为深入的分析，其中一个最重要的方面就是寻找业务流程的关键因素。业务流程是由输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值这六个相互关联的因素构成，在不同的流程中它们的重要性也不一样的，但其中至少有一个是关键因素。对业务流程的分析，首先要看我们对该业务流程的评价指标是什么。5.3.3企业业务流程再造的过程第十二页，共十八页。5.3.3企业业务流程再造的过程例如，某快餐提供顾客购买快餐的流程如下图：

对该业务流程的分析，关键是我们对该业务流程的评价指标。例如，我们要求该业务流程的主要目的是为了尽可能短的时间内为顾客提供快餐，同时如果我们没有其他方法来加快流程的运行时间，可采取改变流程结构的办法，新业务流程如下图：

第十三页，共十八页。5.3.3企业业务流程再造的过程考虑到时间这个评价指标，在上述业务流程中，影响最终流程的关键性因素是如何将快餐尽快烹饪出来，即快餐的实现方式。它直接影响流程的绩效评价，即将快餐提供给顾客所需的时间。假如我们拥有一种能高速生产快餐的机器，我们就可以采取及时生产的方式，以最短的时间和最低的成本为顾客提供新鲜的快餐，此时，流程的活动承担者即机器就成为了流程的关键因素。如果没有机器，我们还可以采取改变烹饪方法，如下图所示，此时流程的关键因素是流程活动之间的逻辑关系。某快餐厅提供顾客购买快餐更改流程图

第十四页，共十八页。5.3.3企业业务流程再造的过程2.企业业务流程分析确定流程的效果与效率

流程的效果是指流程在多大程度上满足了最终顾客的需要，它是对流程质量的衡量。更具体地，效果是指：流程的产出在多大程度上满足了最终顾客的要求（流程的终点）；每一个子流程的产出在多大程度上满足了内部顾客的要求（流程的中间）；供应商的投入在多大程度上满足了流程的要求（流程的起点）。第十五页，共十八页。5.4实施业务流程再造对企业的影响企业业务流程再造前后比较业务流程再造前业务流程再造后管理思想分工理论流程再造组织结构按职能划分依据流程而建立，强调团队合作管理模式职能管理面向业务流程管理企业目标以产品为导向以顾客满意为导向决策者中、高层领导参与流程中的每一名员工负责人各部门领导流程负责人职工职责局限于每个部门的职能范围内充分发挥每个人在整个业务流程中的作用第十六页，共十八页。企业实施业务流程再造后，企业原有的组织结构、经营模式等都受到了重大影响：实行流程负责人制赋予一线工作人员更大自主权并行工程打破了组织结构的界限，面向客户和供应商整合企业业务流程组织结构扁平化柔性组织结构5.4实施业务流程再造对企业业的影响第十七页，共十八页。内容总结5.2企业业务流程再造。工作人员、工作方式以及工作手段的变化都会导致组织的转变，是企业流程再造的内在条件。企业的生产模式由以产品为中心转向以顾客为中心。要着手进行再造就不应该有前提，也不应该以现有的事物作为再造的起点。再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流