全面降低工厂成本实务培训PPT课件讲义教材

全面降低工厂成本实务2023/8/102课程内容安排

①.降低成本应有的理念②.削减人工成本与采购成本③.削减库存成本与制造成本④.削减质量成本与研发成本⑤.健全工厂成本管理制度⑥.降低成本的推行步骤2023/8/103降低成本应有的理念与策略1CostDown课程经典名言中外企业赢利能力的比较决定企业赢利的三个能力价值链整合促进企业利润提升产品成本的构成2023/8/104①.企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。②.未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。③.成本管理要对每一分钱成本追根究底。④.降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。⑤.企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润。一.CostDown经典名言2023/8/105中国企业利润总额国际企业利润总额中外企业比中国华联集团公司利润０.３亿美元美国沃尔玛公司８０.４亿美元３.７３％中国第一汽车集团公司５.５亿美元美国通用汽车公司１７.４亿美元３１.６１％

中国石油化工集团公司６４.７亿美元美国埃克森美孚公司１１４.６亿美元５６.４６％

海尔集团公司３.３亿美元德国西门子公司２３.９亿美元１３.８１％

宜宾五粮液集团公司１.８亿美元瑞士雀巢公司４８.６亿美元５.２９％中外500强行业首位企业利润比较2003年统计资料二.中外企业赢利能力比较2023/8/106项目2004中国企业500强2004世界企业500强两者比率资产规模总额34092亿美元608145亿美元5.61%营业收入总额10862亿美元148834亿美元7.30%利润收入总额386.5193亿美元7311.594亿美元5.30%人均营业收入43.54万元26827万元16.23%人均利润额1.53万元13.17万元11.63%人均资产135.83万元1094.19万元12.41%2004年统计资料二.中外企业赢利能力比较2023/8/107能力决策(盈利模式/战略)组织与执行(管理高效率与低成本)业绩管理(以利润为导向)盈利成功率1√(做能盈利的事情)80%2√(正确做好能盈利的事情)10%3√(有效评价是否能盈利)10%4√(方向)√(方法)√(结果)100%三.决定企业盈利的三个能力2023/8/108四.价值链整合促进企业利润提升

制造渠道销售供应商客户零售批发经销研发生产财务人力资源物流营销原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造型企业的研究后,得出的价值链的分布值。2023/8/109五.产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%2023/8/1010隐性成本显性成本显性成本只是冰山一脚材料费人工费财务费物流费缺货成本机会成本客户流失信誉损失心理成本大量被掩盖的隐性成本时间成本人们往往重视的是看得见的成本!五.产品成本的构成2023/8/1011六.降低工厂成本的主要手段1.影响成本的两个要素

成本(点)数量和单位成本。2.影响成本的三个层面战略路径成本理念,选择资源获得方式与成本点控制。运营流程工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控。作业方法高效率,高质量,低成本的方法与技巧。2023/8/1012降低工厂成本的七个方法削减人工成本与采购成本削减库存成本与制造成本削减质量成本与研发成本全面削减工厂管理费用22023/8/1013一.削减人工成本的主要方法①.精简组织—扁平化组织架构。②.工作分析—增值时间比分析。③.绩效薪酬—不让员工“心愁”。■案例剖析:薪酬再造降低人工成本■经典格言:让赚钱的部门成为利润中心,花钱的部门成为成本控制中心和价值中心。

2023/8/1014薪酬再造：■思路

①.工资保障吃得饱的,福利保障跑不了的,奖金保障干得好的。②.没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。■方法

①.绩效薪酬政策须表明企业的关注重点。②.不同类型岗位须采用不同的薪酬模式。■经典格言:执行力就是和员工利益挂钩

一.削减人工成本的主要方法2023/8/1015精简组织：■三个重要原则

①.存在价值:是否真的需要某个部门或职位。②.管理层次:简化管理层次，如扁平化管理。■思路

①.各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。②.裁减不当人员,尤其是管理人员;考虑部门合并。■案例分析:精简组织降低人工成本

一.削减人工成本的主要方法2023/8/1016工作分析：■对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一,

它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。■方法

填写工作分析表,验证工作分析结果,从而提供：

①.员工工作内容与员工工作时间百分比。

②.员工工作速率与机器利用率。■程序培训→填表→模拟→观察→分析→总结→行动方案。

WORKSHOP:工作分析操作表格

一.削减人工成本的主要方法2023/8/1017KPI(Keyperformanceindicator)绩效考核的实施

组织的最低期望,出现这个数值时组织

绩效将会受到较大损害。当绩效结果

低于这个数据时,该项考核得分为0考核项目考核指标考核权重考核项目计算方式项目界定最高指标考核指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时×100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10最低指标最低指标一.削减人工成本的主要方法2023/8/1018

案例分析：B公司是一家近千人的医疗产品制造型企业，在全世界各地建立了20多个销售据点,随着销售量的不断增加,工厂产能严重不够,导致交货期越来越长，客户时有抱怨，部份客户也因此而流失掉。公司总经理意识到问题的严重后果,除了在东北与华东扩建分厂，并请外部顾问对公司的管理进行了一系列的改革。顾问师在充分了解分析到B公司的生产与管理状况后，决定先对生产部门的薪酬绩效制度进行再造，但生产与品质部门目前的计件绩效奖金主要存在以下问题：①.生产管理干部的奖金没有与业务量挂钩,生产淡旺季均旱涝保收；②.生产管理干部管辖的人数比与单价比未在奖金制度中得以体现；③.交货期常延误,不同的完成进度未体现出奖金的差异性；④.不同业务量的单价均一致,不能有效促进员工多承担生产量；⑤.业务量越少,完成率、效率、良率反而越高员工奖金越高；⑥.生产线直通率太低,产品重复返修严重影响交期与品质；⑦.由于订单太多，产能不够,生产线加班十分严重，干部员工们均不愿意多接单,并因此产生窝工与员工流失等一系列问题…

…一.削减人工成本的主要方法2023/8/1019人力资源成本报告范例:项目分类项目金额比率差异原因对策获得成本合计开发成本合计重置成本合计一.削减人工成本的主要方法2023/8/1020采购成本降低对企业的价值：利润5%----->7.5%采购支出50%47.5%其它支出45%45%

制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%,企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。因此，把握采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。

一个企业的采购成本达到最低限度，比单纯增加销售收入额度的2-3倍还有价值。二.削减采购成本的主要方法2023/8/1021采购成本降低的三个层面及对利润的影响:战略层面采购方式的采用,供应商的选用

流程层面采购流程的管理,采购的计划性,供应商的管理作业层面采购的技巧与方法,交易管理对利润影响最大对利润影响中等对利润影响局部,具体二.削减采购成本的主要方法2023/8/1022总成本昨日新思维价格作业及行政成本使用价格作业及行政成本使用采购总成本降低构成因素变化二.削减采购成本的主要方法2023/8/1023降低采购成本的步骤:1.降低单品流程成本2.降低内部组织流程成本3.降低整个供应链成本价格谈判需求集中标准化全国采购目标成本采购控制核心业务指标(KPI)采购培训供应商评估供应商开发供应商集中采购协作合同式管理供应链管理采购层面优化采购优化和流程优化供应商管理二.削减采购成本的主要方法2023/8/1024采购中降低成本的四个杠杆采购杠杆优化供应商杠杆商品杠杆采购规模杠杆市场杠杆价格谈判供应商组合供应商精选全国性采购标准化商品价值分析目标成本控制联合采购采购合作内/外包(短期方法)自有品牌或采购(短期方法)二.削减采购成本的主要方法2023/8/1025供应商(材料)分类政策方向:高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型二.削减采购成本的主要方法2023/8/1026①.建立价格查询系统—价格趋势分析。②.选择专业的砍价专家—砍价是净利。③.建立采购审计制度—减少利润流失。④.采购矩阵分析—重点控制一般控制。⑤.源头供应商管理—釜底抽薪逼降价。■案例剖析:采购审计制度细部分解逐项砍价■经典格言:三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本。

降低采购成本的具体方法:二.削减采购成本的主要方法2023/8/1027三个关键性采购原则:①.善用“成本结构表”或“估价明细表”。②.采购计算成本要善于借力使力。③.货源、谈判就是采购的主要内容。■学员研讨:如何杜绝采购的商业舞弊?

二.削减采购成本的主要方法2023/8/1028采购成本结构表机种名称零件品名零件料号估价数量备注A·材料费材料规格材料尺寸材料重量元/KG元/吨成型尺寸成型重量取数不良率%零件料费①B·加工费

模具□免□计NO工序内容使用机具/吨日产量单价U/P模具费12﹡加工费合计：C·后加工费NO加工名称单位加工单价说明12﹡后加工费合计：③D·运包

%④E·税利

%⑤F·总价TOTAL①.材料费②.加工费③.后加工

④.运包⑤.税利

﹡合计﹡2023/8/1029供应链开发不同阶段的库存量控制:不同阶段供应商关系决定因素主要特征企业文化第一阶段:传统关系敌对关系价格是决定因素正规认证供应商是可以牺牲掉的第二阶段:供应链管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量与供应商一起改进质量、成本和交货期第三阶段:生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目部分生产开始让供应商进行第四阶段:战略联盟业务及流程一体化一致的战略,政策电子商务，电子信息流业务战略伙伴第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业电子化精益实践成为标准操作供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善三.削减库存成本的主要方法2023/8/1030库存的浪费三.削减库存成本的主要方法库存隐藏的问题:2023/8/1031JIT物料运作的目标：需要的时间、需要的数量、需要的物料。库存控制：零库存:需要物料降至最低,不需要物料降为零。黄金三问：①.放在仓库的东西应该放在仓库吗？②.放在仓库的东西应该放这么多数量吗？

③.所有物品都必须先入仓才能入账吗？

三.削减库存成本的主要方法2023/8/1032①.概略订货分批取货计划实施。②.杜绝过量采购与过量生产。③.ABC法则分别控制库存量。④.削减呆滞库存并健全补料控管制度。⑤.零库存寄售或供应商管理客户库存。■案例剖析:KPI考核制度削减库存金额■经典格言:物流的高手与平庸之辈的最大差别就是IT技术的应用。

三.削减库存成本的主要方法削减库存成本的具体步骤:2023/8/1033ABC公司月销售额约250万元,毛利润15%,销售成本为212万元,但库存金额却有900万元左右,库存周转天数为129天。顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析，发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右，造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（切割）时

，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料

，而余料占库存金额的比例接近30%左右。如果您是该公司的负责人,如何有效降低严重的库存呆滞成本。案例分析:三.削减库存成本的主要方法2023/8/1034库存周转率计算公式：

销售成本库存周转率=

原材料+半成品+成品库存金额库存周转次数=库存周转率×12个月

365天库存周转天数=

库存周转次数×100%三.削减库存成本的主要方法2023/8/1035时间段1920—19801980—19901990—19951995—20002000以后制造时代大量生产精益生产精益生产敏捷制造战略柔性竞争重点成本质量送货柔性知识工厂生产理念规模效率持续改善时间/快速响应范围经济性/集成公众的个性化/知识经济新增价值的来源资本/体力劳动信息系统/工作团队供销链/功能交叉的工作团队信息技术/过程间关系智能系统企业生产管理模式的演变：四.削减制造成本的主要方法2023/8/1036①.价值流分析从增值比看改善时间。②.消除六大损失七大浪费。③.先求平衡效率再求个别效率。④.通过删、合、改、简再造流程。■案例剖析:VSM分析削减制造成本■经典格言:瓶颈工序决定最大产能

SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的具体步骤:2023/8/1037月小时日

速度!成本降低运营的目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化六大损失：

①.计划停机时间损失②.开工准备与换型时间损失③.故障维修时间损失④.性能降低速度损失⑤.制程平衡率损失⑥.质量损失七大浪费：①.库存的浪费⑥.加工的浪费②.搬运的浪费⑦.制造过多过早浪费③.等待的浪费④.动作的浪费⑤.不良的浪费四.削减制造成本的主要方法2023/8/1038案例:自入料至出货(每天入料,每天出货)===================================生管周生产计划管理作业周计划入料量每月下单供应商每日入料周计划出货量每月下单adidas每天出货船务裁断1035950印刷1836000每天每天TCT=15secC/O=20minUptime=85%Avail.=23970sec7

544高周波针车包装TCT=28secTCT=60secTCT=150secTCT=12secUptime=95%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%C/O=30minC/O=10minC/O=20minC/O=0min359303592035900Avail.=26790secAvail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200sec15sec28sec60sec150sec12sec2.25d2.09d10.92d3.53d3.82d4.00dL/T=26.61天VAT=265秒3590035500每天每天每天价值流程图(VSM)分析四.削减制造成本的主要方法2023/8/1039EEliminate删除先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。RRearrange重组经过取消、合并后，可再通过“何人”何处“”

“何时”等三个问题再进行重组,使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、效能的进行。SSimpe简化经过取消、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。优化生产流程剔除浪费：四.削减制造成本的主要方法2023/8/1040案例分析:车间配置图改善前铜板和黄铜板组合配置(12组)工作台铆钉机戳记印台十字型叠合铆钉场壳板完

成品堆

置所材料台铜板材料台黄铜板搬运用箱子由搬运工自动型场送来

搬运工运搬30M秤搬运箱工作人员搬运距离15M搬运箱搬运箱(包装台)

包装箱)秤出货场2023/8/1041

工

作

分

解

表

制

品：收音机壳板

制

表

人：李林

作

业：检查、组合、铆钉、戳记、包装

工作单位：铆钉、包装

日期:06年2月25日

摘

要

编

号

现

行

之

细

目

距离

时间、公差、不良、安全等

为何

何处

何时

何人

何方法

构

想

有了构想立刻记录下來

——不可仅记在心里头

删除

合并

重组

简化

1

步行至材料台

2m

搬运工搬到材料台

2

取铜板15-20

张

3

步行至工作台

2m

4

一面检查一面排好12

张铜板

刮伤、凸凹、废品入废品箱

5

步行至材料台,退回剩余铜板

2m

6

步行至黄铜板与铜板处

1m

已由搬运工搬运到那里

7

取黄铜板15-20张

8

步行至工作台

2m

9

一面检查一面排好12

张黄铜板

刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一张铜板上放一张黄铜板

10

步行至材料台退回剩余黄铜板

2m

11

步行至工作台

2m

12

将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边

13

用左右手取一组铜板与黄铜板

14

对齐壳板伸入铆钉机

对齐时之公差0.1mm

15

铆左上角

16

移动板子,铆右上角

17

转动板子伸入铆钉机

18

铆右下角

19

移动板子,铆左下角

20

转动板子,将板子放于工作台上

21

盖上识别印记,堆叠工作台上-

将检字记号戳在黄铜板之一面

22

将12组搬到搬运箱处装入箱

23

将装满之箱子运到磅秤处过磅

15m

自工作楼至磅秤处

24

填入重量记录表,然后装箱

约35kg

25

将搬运箱搬到包装场

30m

由搬运工执行

26

自搬运箱中取出壳板

由包装工执行

27

将壳板装入包装箱)

检查，木箱由搬运工搬来

28

包装,印刷上地址和收件人等

29

填出货单

30

保管至出货为止

2023/8/1042表称别针的制作日期

年月日作业名流向机号距离时间人员工种记号M米分钟人1材料切断为别针大小切断机6012搬运起重机20523材料测定.大小检查双脚规1024暂时放置于一旁工作袋7025搬运起重机10326外径研磨研磨机1517搬运起重机20528外径测定双脚规529搬运起重机205210向针头的套入检查10211搬.运起重机154212暂时放置于一旁60113保管仓库合计13工程2回5回3回3回85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)记事所属作成者切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台平面流向图案例分析：「别针制作」工程案例

(改善前)2023/8/1043作业时间秒20103025105155工序ABCDEFGH12345678作业时间秒201822221520工序ABCDE/FG/H123456平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序

平衡（LineBalancing）率是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。四.削减制造成本的主要方法2023/8/1044优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。时间跨度单件过程SinglePieceFlow（一物流）ProcessAProcessAProcessBProcessC现金生产指令分批过程BatchProcessingProcessAProcessBProcessC生产指令现金时间跨度10分钟minutes单件制造优于分批制造四.削减制造成本的主要方法2023/8/104550%30%5%15%上一件合格件下一种产品合格件准备试加工调整实际AB设置时间设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间。报警快速换型SMED:四.削减制造成本的主要方法2023/8/1046现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动

分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7快速换型八步法建立和实施新的操作标准STEP8四.削减制造成本的主要方法2023/8/1047质量成本的定义：企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产品质量问题而产生的损失费用。

分类：

①.预防成本②.鉴定成本③.内部损失成本④.外部损失成本可控成本结果成本五.削减质量成本的主要方法2023/8/1048下工序是客户!!!

◆品质&效率=90%设计﹢10%制造◆品质不是一种技术,而是一种责任和习惯

◆检验不能提升品质,预防才能提升品质五.削减质量成本的主要方法2023/8/1049对的事情做错对的事情做对错的事情做错错的事情做对我们如何做我们做什么价值愿景目标策略执行方法、流程

零缺陷---第一次把正确的事情做正确五.削减质量成本的主要方法2023/8/1050①.通过预算控制品质成本。②.可控成本结果成本控制。③.在源头预防或探测差错。④.让员工第一次就要做对。■案例剖析:品质成本分析报告■经典格言:品质成本控制是此消彼长的关系

五.削减质量成本的主要方法削减质量成本的具体步骤:2023/8/1051质量成本月报表通过预算控制品质成本

年月单位：元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本≥70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本，损失成本≤40%预防成本≤10%预防成本为10%鉴定成本≥50%五.削减质量成本的主要方法2023/8/1052品质成本体系的建立(品质成本定义):类别成本项目说明计算依据预防成本品管人员薪资及奖金因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算品质活动费及培训费●品管圈活动●外界的品质研讨●品质培训与宣传●合作公司品质学习●按实际发生费用计算●品质人员可提供试作品检验及损失●实际研究费●新产品试作费●竞争品解析费按试作通知单计算品管消耗文具关联费用●为防止发生不良所发生的费用●其他相关费用费用=文具印刷+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理检验仪器保养校正●仪器保养工时●仪器校正分摊费用●仪器厂外校正费用●仪器维护费用●仪器委托试验费用按实际发生的费用计算五.削减质量成本的主要方法2023/8/1053类别成本项目说明计算依据鉴定成本品管人员薪资及奖金因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算检验仪器折旧●品管圈活动●外界的品质研讨●品质培训与宣传●合作公司品质学习●按实际发生费用计算●品质人士可提供成品仪器折旧费●实际研究费●新产品试作费●竞争品解析费按试作通知单计算成品破坏试验损失●为防止发生不良所发生的费用●其他相关费用费用=文具印刷+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理品质成本体系的建立(品质成本定义):五.削减质量成本的主要方法2023/8/1054类别成本项目说明计算依据内部失败成本材料零件报废进料不良,无法加工使用的物料因正常加工须损耗的材料不列入●由财务部提供在制品报废经加工后无法修复的半成品的制造成本成品报废经加工后无法修复的成品的制造成本在制品不良因品质问题导致停线的直接实际制造成本●处理工程不良的工时●校正措施的费用成品不良●不良成品需重新加工及物料的损失●重检费用●不良分析费用人员薪资及物料损失按实际计算●由品管部提供设计不良成本实际不良导致的停线时间损失●设计不良的返工工时及物料损失外部失败成本修理品及收费损失●保修期间免费更换的部件材料●顾客投诉引起的费用（工时，出差）●客户退货及交换的损失●按实际发生的费用计算●由品质部及营业部提供拖期罚款损失●因品质不良而推迟交货的赔偿●按实际发生的费用计算●由财务部提供售后服务费用●保修期免费服务的工时，交通费，设备费●客户巡回的服务费用●按出差费、工时费实际发生的费用计算●由品质部提供五.削减质量成本的主要方法品质成本体系的建立(品质成本定义):2023/8/1055产品开发的成本管理研发费用管理产品成本开发、测试费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能開發新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术开发支援环境产品开发的成本管理体系图六.削减研发成本的主要方法2023/8/1056①.设计开发工作标准化、模组化。②.按工作重要度分配设计人员。③.做好源头管控,消除设计善后工作。④.设计开发时避免内建损失。⑤.材料VA活动（零件）实施率。■案例剖析:模具设计缺陷导致制程高耗损■经典格言:品质&效率=90%设计+10%的制造

六.削减研发成本的主要方法削减研发成本的具体步骤:2023/8/10571.产品设计时零部件太多。2.规格公差要求太过度。3.产品与材料余量太多。4.设计人员技术交待不足。设计开发时避免内建损失：六.削减研发成本的主要方法2023/8/1058①.规格要清楚,并减少变更。②.设计时避免内建损失。③.设计时考虑大量生产的可能性。④.使用标准材料与本地材料。⑤.生产主管了解工程规格及试制制度。

设计与工程上的注意事项：六.削减研发成本的主要方法2023/8/1059①.资产性开支严格审批。②.严格管控每一笔支出。③.把钱花在最有价值的地方。④.费用支出层层落实责任到人。⑤.成本管理要注意管理成本。■案例剖析:把办公费用砍下来■经典格言:降成本不降品质!

七.削减管理费用的主要方法削减管理费用的具体步骤:2023/8/1060健全工厂成本管理制度健全工厂成本核算分析制度工厂财务控制管理降低成本的推行步骤案例分析与演练３2023/8/1061一.健全工厂成本核算分析制度①.健全预算成本、标准成本、实际成本分析制度。②.准确把握每一种产品的总成本和单位成本。③.发现财务报表背后的经营管理问题。④.成本控制指标与各责任人KPI考核指标挂钩。⑤.财务人员从记帐式会计到管理式会计。■案例剖析:通过财务软件系统控制成本。■经典格言:财务报表没有经过整理与分析,只是一堆垃圾。

2023/8/1062毛利30%300元制造成本70%700元管理费10%70元加工费10%70元材料费80%560元产品的成本企划案例厂长生产IE/生技制技/RD成本责任单位总加工工序(7工序)每单位工序时间(1分)单位加工时间(7分)单位加工成本(10元/分)售价100%1000元加工费

=单位加工时间×

单位加工成本单位加工时间

=每工序加工时间

×总加工工序一.健全工厂成本核算分析制度2023/8/1063目标成本700元目前水准850元降低成本150元开发课题减少用量削减部品数工序检讨加工方法材料成本加工成本目标与实力的差距开发重点方向开发实施对策VS设备改善替代材料研发阶段决定80%的成本→企划阶段决定80%的成败管理成本检讨开发费用降低供应链成本掌握总成本并将之具体化一.健全工厂成本核算分析制度2023/8/1064工厂财务管理的误区:①.当今企业家主要的障碍:不懂财务、不看账目、害怕数字、对成本重视不够。②.当今财务人员的主要问题：做死账、服从老板工作被动、财务知识多，但缺少税法综合知识、具有账面核算能力，但缺少账外处理知识。③.财务管理是结果管理,没有过程控制。二.工厂财务控制管理2023/8/1065成本控制财务的关注点:①.欠款销售就是把客户的问题拿到企业来承担。②.很多企业家只注重“卖”,而忽略了“买”。③.价格战的背后是成本。④.降低成本不是以成本换质量。⑤.让用钱的人去省钱是最好的办法。二.工厂财务控制管理2023/8/1066工厂全面财务成本控制:①.企业财务管理就是要实现盈利和变现的匹配和平衡。②.看利润表要看利润的来源和利润的去向。③.成本管理能做到什么程度，就是精细管理能做到什么程度。④.管理人员对会计知识的把持和尊重,对现金流以及公司预算的控制,是企业管理最基本的元素。二.工厂财务控制管理2023/8/1067成立降低成本的专案小组界定成本损耗的所有问题选择成本损耗的改进主题设定降低成本的目标值查检表/柏拉图数据收集分析鱼骨图分析成本损耗的要因成果检讨进行下一个PDCA循环

对策形成文件标准化对策执行效果确认降低成本对策的计划与执行持续

改进提个醒：要想降低成本，必须要将项目进行细分，直到落实具体的主担当者及参与人，这样降低成本才真正落到实处。三.降低成本的推行步骤2023/8/1068WORKSHOP:改善库存周转率降低库存成本目标:

由目前(6月)的9.7%,至8月底提高至15%选定理由:

①.库存太多积压资金；

②.库存太多货品,不易存储摆放；

③.库存太多,容易造成过时产品或废品。

四.案例分析2023/8/10691234平均/周久存二年以上，未动用货品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.648.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1查检表库存查检表项目周次查检期间：6月份单位：万元2023/8/1070柏拉图分析库存商品统计表（6月份）项目金额（万元）影响度（%）累计影响度（%）经常使用货品1132.667.167.1久存二年以上，未动用货品219.213.080.1市场预估错误156.19.389.4通用配件128.97.697.0呆滞废品50.33.0100平均存货总计1687.11002023/8/10711132.6万元经用常货性品使久未存动二用年货以品上市场预估错误通用配件呆滞废品1100120013001400150016001700300200100100.097.080.167.189.4累计影响度（%）219.2万元156.1万元128.9万元50.3万元2023/8/1072为何库存周转率偏低

购货其他存货人员购数货未数尽与配需合用一次请购存量太多过早请购商不品知已领进用库市估场错预误订流购於审形查式很新难产请品购缺计划储存期间难以确定通储用存配过件多经存常量性部使份用偏商高品久未存动二用年太以多上料账不正确呆经滞常废产品生交货品不良储位不当墨守成规销未售达不目力标缺善乏意改念协不调够沟积通极2023/8/1073对策实施改善项目经常性使用货品存量太高要因细分安全存量不准/产销不协调对策方法㈠.产销不协调:①.固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产销时，业务部协调客户提供的Forecast准确性须高于85%；并将此纳入业务部的绩效考核；㈡.①.依据客户订单的变化，每季度调整一次安全库存量；②.ABC

物料分级,采取重点控制、一般控制、分散控制的存量控制原则实施经过原来状况对策实施状况①.Forecast准确性无明文规定②.未实施ABC库存控制于6/15起由张三丰编定ABC库存量控制作业指导书并执行。负责人张三丰试行日期2006/6/15起效果检讨提个醒:针对鱼骨图分析到的每一个主要原因,均需拟定对策实施表执行2023/8/1074库存周转率推移图：16库存周转率2005年(周)123412341234销货金额(万元)170.5158.6150.1170.3180.1196.9229.6234.8238.8226.3235.1230.5平均存货金额(万元)1790.61678.11615.41664.31595.91565.61495.31486.51474.11441.11424.91405.8库存周转率%9.529.459.2910.2311.2912.5815.3615.8016.2015.7016.5016.40平均库存周转率%9.6213.7016.206月7月8月1412108642改善前x0=9.62改善中x1=13.70改善后x3=16.202023/8/1075成果比较项目金额(万元)影响度(%)累计影响度(%)经常使用货品1132.667.167.1久存二年以上,未动用货品219.213.080.1市场预估错误156.19.389.4通用配件128.97.697.0呆滞废品50.33.0100平均存货总计1687.1100改善前6月份2023/8/1076成果比较项目金额(万元)影响度(%)累计影响度(%)经常使用货品1028.771.671.6

久存二年以上,未动用货品160.311.282.8通用配件120.88.491.2市场预估错误75.45.296.4呆滞废品51.33.6100平均存货总计1436.5100改善后8月份2023/8/1077经用常货性品使久未存动二用年货以品上市场预估错误通用配件呆滞废品1700160015001400130012001100300200100累计影响度%1002023/8/1078改善成果(250.6万元)经用常货性品使久未存动二用年货以品上市场预估错误通用配件呆滞废品1002003001100120013001400150016001700累计影响度%1002023/8/10792023/8/1080TheEnd!

注重实操,学以致用

生产成本控制与效率提升2023/8/1082主要内容一、成本与效率是企业生存和发展的根本二、成本管理的方法三、材料成本控制四、研发成本控制（VE/VA）五、消除生产中的8大浪费六、工序成本分析与控制七、重点改善生产效率的方法2023/8/1083不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最优。一、成本与效率是企业生存和发展的根本2023/8/1084管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动2023/8/1085

假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率2023/8/1086假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员

能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。2023/8/1087假效率真效率

【效率建立在有效需求的基础上】

能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。

管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。

所以，“省人化”是效率的关键。

省人化的两种形式：

☆正式工+季节工/临时工（变动用工）

☆固定人员+公用人员（弹性作业人员）能力提升2023/8/1088个别效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%100%奖金标准产量奖金125%奖金0标准产量奖金效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例2023/8/1089个别效率≠整体效率

所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。

专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。2023/8/1090运转率并非越高越好市场需求1000件设备运转满负荷生产能力为1500件/天。设备可动率为81.25%.100%运转生产1218件82.1%运转生产1000件浪费性运转有效性运转2023/8/1091成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：

成本！成本，成本，成功之本，同时也是失败之本2023/8/1092企业生产的根本目的为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益2023/8/1093怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚2023/8/1094直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费

TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理2023/8/1096过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成2023/8/1097成本意识的形成意识决定行为行为决定习惯，习惯决定细节，细节决定成本，成本决定命运2023/8/1098我们应具备的8大成本意识1.成本一定是消耗资源的，不消耗资源的成本不存在。2.成本的增加意味着利润的减少，反之，成本的减少意味着利润的增加。3.应该发生的成本是必需的，已经发生的成本不一定是必需的。2023/8/1099我们应具备的6大成本意识4.降低成本，只能降低不是必需的部分。5.降低成本必需在成本发生之前进行。6.价格越低与成本越相关，反之，价格越高与成本越不相关。2023/8/10100成本管理意识的培育

战略成本管理意识科技驱动型成本管理意识人性化的成本管理意识成本系统管理意识2023/8/10101成本意识案例训练我们问？为什么-------？

我们答！答案是-------。工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析2023/8/10103二、成本管理方法

劳动工时定额

职工生产单位时间内应完成的产品数量

物质消耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额

作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量单位作业时间内规定的从事作业人员

人员定额定额管理法2023/8/10104原材料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗原材料消耗定额＝单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+2023/8/10105辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如包装箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。2023/8/10106燃料消耗定额的制定对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。

2023/8/10107动力消耗定额的制定

动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水机械设备的每小时耗电、每工作日耗电2023/8/10108工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定2023/8/10109物资消耗定额的制定技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法－根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。2023/8/10110工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：

1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤

2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握

3、作业方法：作业标准规定的方法

4、劳动强度与速度：适合大多数操作者

5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额－标准工时2023/8/10111标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成2023/8/10112宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放－－由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放管理宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放2023/8/10113作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列为一道工序进行，宽放内容为

1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品种的时间消耗

2、由于来料及零件不良造成的停顿生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%较重工作：为正常工作时间的5－7%重体力：为正常工作时间的8－10%特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定2023/8/10114准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均怎样进行时间测定2023/8/10115作业速度作业条件照明温度、湿度音响色彩身体条件人际关系经济状态其他成员上司同事保障升职的机会上司与同事评价企业文化的认同报酬合理程度适应性身体条件培训技术水平设备的操作性努力度熟练度精神支持2023/8/10116标准成本管理标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。2023/8/10117

一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。标准成本法的适用范围2023/8/10118内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资∕h合计制造费用标准工时标准分摊费用∕人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：标准成本资料卡2023/8/10119

标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。

正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。2023/8/10120

目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。2023/8/10121目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,

产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润目标利润=预计销售收入×目标销售利润率目标成本管理2023/8/10122目标成本的建立市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾