绩效管理培训教材课件

绩效管理培训教材绩效管理培训教材SmartNewSchoolofInternationalBusiness&Economics,UIBEPerformanceManagementSmartNewPerformanceManagemen内容提要绩效管理：一种系统的理解关键环节：工作绩效的评价方法具体事例：绩效管理过程的详细说明内容提要绩效管理：一种系统的理解绩效管理一种系统的理解绩效管理绩效管理Why?what?system!!How??绩效管理Why?what?system!!How??what?绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。what?绩效管理是一个持续的交流过程。该过程经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效低下时使出的着儿一年一度的烦人的填表No,no!PerformanceManagementNo!!经理向员工找茬No,no!PerformanceMan绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System!!绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程计划、准备员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何按照上一环节制定的标准，运用恰当的方法对员工的实际行为和工作情况进行考察，以发现已经导致或可能导致绩效降低的具体原因。考核、诊断按照上一环节制定的标准，运用恰当的方法对员工的实际行为和工作考核结束后，将结果告知员工，使他们对自己的绩效状况能够进行监控；同时与员工加强双向交流。反馈、沟通考核结束后，将结果告知员工，使他们对自己的绩效状况能够进行监对员工进行绩效辅导为工资管理提供依据为人力资源规划提供建议调整预算服务于公司战略与发展方向改进绩效管理手段本身关联、应用回到起点对员工进行绩效辅导关联、应用回到起点绩效管理的好处有利于晋升和薪酬管理有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解有利于员工的职业发展规划Why????绩效管理的好处有利于晋升和薪酬管理Why????绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。对经理的好处绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工将会因为对工作及工作职责有清楚的认识而受益非浅。假如他们清楚了自己的工作职责范围，他们将不遗余力地施展自己的才华。最终，员工将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。对员工的好处员工将会因为对工作及工作职责有清楚的认识而受益非浅。假如他们如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。对组织的好处如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的关键环节工作绩效的评价方法关键环节不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。—松下幸之助不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、工作绩效评价的常见方法图尺度评价法(graphicratingscale)交替排序法(alternativerankingmethod)配对比较法(pairedcomparisonmethod)强制分布法(forceddistributionmethod)关键事件法(criticalincidentmethod)行为锚定等级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标管理法(ManagementbyObjectives)工作绩效评价的常见方法图尺度评价法(graphicrati图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。graphicratingscale图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首关键事件法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。criticalincidentmethod关键事件法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。behaviorallyanchoredratingscale,BARS行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。ManagementbyObjectives，MBO目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后四种工作绩效评价工具的主要优缺点工具优点缺点图尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间四种工作绩效评价工具的主要优缺点工具优点缺点图尺度评工作绩效评价的两种变异方法3600反馈评价法增强效力法多种方法的综合运用工作绩效评价的两种变异方法3600反馈评价法3600反馈评价法：一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供反馈并评估绩效的方法。3600反馈评价法3600反馈评价法：一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息3600反馈评价法优点：信息渠道多，更易于发现工作中的优点和缺点；同时，由于信息收集的角度广，有利于评价的公正性，更易于获得正确的信息。缺点：成本高，费时费力；使用模糊的评分标准，使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工的作用。3600反馈评价法优点：信息渠道多，更易于发现工作中的优点和增强效力法：一种绩效管理的方法，它要求经理和员工一同决定管理绩效的具体细节，包括多种表格、方法、会晤周期等等。在实施过程中，将员工个人客户的位置来考虑。增强效力法增强效力法：一种绩效管理的方法，它要求经理和员工一同决定管理增强效力法优点：能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定如何管理绩效的方法会得到他们对该方法的更多支持，因为这不是管理层设计出来管理他们的制度，而是员工同管理层一起设计和认可的制度。缺点：采用个性化方法的最大缺点可能是有点不容易理解；另外，由于有悖于标准化理念，不易为组织中推崇通用方法和体制的人所接受。增强效力法优点：能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇多种绩效评价方法的综合运用新趋势！！多种绩效评价方法的综合运用新趋势！！绩效管理How??How?How???How?绩效管理How??How?How???How?具体事例绩效管理过程的详细说明具体事例目的：有效地激励员工目的：有效地激励员工在激励体系中的位置目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资绩效管理在激励体系中的位置目标管理绩效管理岗位责任考核工作的结果工作的表现绩效管理岗位责任考核工作的结果工作的表现绩效管理岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理岗位职责的确定：职责的履行：绩效考核：薪酬与奖励：绩效管理步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致确定岗位职责的步骤：绩效管理确定岗位职责的步骤：绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致主要职责是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）例子：办公室主任职位卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 绩效管理确定岗位职责的步骤：主要职责是指该岗位所承担的职能和主要责任工作目标 衡量标准 时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000。00RMB 1年复印机/传真机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修 花费10万元以内 8月底 五位领导认定质量为良绩效管理工作目标 衡量标准 时间绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致沟通部门的工作重点1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？绩效管理确定岗位职责的步骤：沟通部门的工作重点1。将公司的工作中心落职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2000年发展策略：龙腾计划组织结构部门宗旨部门职责工作流程处职责岗位职责岗位考核2000年发展目标99年发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按处分解按时间分解岗位工作目标处季度工作目标按职责分解部门考核-选自某企业特刊1999年总第8期绩效管理职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2000年发展确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致设定员工的工作目标

1。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标绩效管理确定岗位职责的步骤：设定员工的工作目标绩效管理工作目标工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：1所要产出的结果是什么？2怎样考核衡量产出的结果？确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致绩效管理工作目标工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果确定岗位职确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致工作目标的设定1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？绩效管理确定岗位职责的步骤：工作目标的设定1具体的和可理解的员工工作目标考核的标准数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致绩效管理工作目标考核的标准数量 成本确定岗位职责的步骤：绩效管理写出目标的要点应该使用使用准确和描述性的语言“在收到客户的询问时，三天给予答复”“在第一季度用20%的时间对设计进行测试”使用行为动词“增加…”“取得…”描述的句子简洁清楚“每两周更新一次市场的数据”使用简单而有意义的测量术语“把部门的预算减少10%”不应该使用使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词“以专业的态度对待客户”“有效的使用时间”虚义动词“理解…”“熟悉...”使用雍长、概括性的句子“根据每两周一次的计划，市场信息应该如期得到更新”使用模糊不清的测量语言“节约花钱以便减少部门的开支”绩效管理写出目标的要点应该使用不应该使用绩效管理工作目标的类型常规型： 考核标准 时间计算机的维修 24小时内到达 一年 返修率5% 投诉在3次以内项目型：HS304产品推广 花费在100万以内 12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20%确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致绩效管理工作目标的类型常规型： 考核标准 时间确定岗位职责的步骤确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致与员工达成一致1。概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2。鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3。对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限绩效管理确定岗位职责的步骤：与员工达成一致1。概述这次讨论的目的和有确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致与员工达成一致4。就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5。总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度绩效管理确定岗位职责的步骤：与员工达成一致4。就行动计划和所需的支持职责的履行激励反馈辅导绩效管理职责的履行激励反馈辅导绩效管理职责的履行激励反馈辅导谁能激励员工公司上司管理层员工自己家庭和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力绩效管理职责的履行激励反馈辅导谁能激励员工公司经理在激励员工方面有最职责的履行激励反馈辅导激励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作人机会奖励发展绩效管理职责的履行激励反馈辅导激励员工的方式和因素欣赏和认可工作人机职责的履行激励反馈辅导正式与非正式的奖励非正式的奖励 正式的奖励随机性 计划和结构性的不受时间的限制 在已定的系统和规则中通常不是钱 通常是钱 易于使用 不易于使用 没有限制 有限制绩效管理职责的履行激励反馈辅导正式与非正式的奖励非正式的奖励 正职责的履行激励反馈辅导正式与非正式的奖励非正式的奖励 正式的奖励经理或高级经理的感谢信 工资 公司股票拍拍肩膀 提升 回扣真诚的感谢 贡献奖 电子邮件（CC经理） 进步奖 创新奖生日卡/蛋糕/礼物 培训 邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好员工的期望值绩效管理职责的履行激励反馈辅导正式与非正式的奖励非正式的奖励 正职责的履行激励反馈辅导有效地使用奖励(smart)奖励要针对每个员工独特的需求--了解什么可以激励他/她奖励要与员工的成就相吻合--过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体--在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因多数情况公开使用--让员工个人和团队了解，营造积极的氛蔚 绩效管理职责的履行激励反馈辅导有效地使用奖励(smart)奖励要针对职责的履行激励反馈辅导你只有关心员工员工才会关心你的业务。把你对员工发自内心的感谢表达出来！绩效管理职责的履行激励反馈辅导你只有关心员工绩效管理职责的履行激励反馈辅导提供反馈正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：

真诚，具体绩效管理职责的履行激励反馈辅导提供反馈正面的反馈绩效管理职责的履行激励反馈辅导正面反馈正面的反馈的步骤：1。具体地说明员工在表现上的细节2。反映了员工那方面的品质3。这些表现所带来的结果和影响绩效管理职责的履行激励反馈辅导正面反馈正面的反馈的步骤：绩效管理职责的履行激励反馈辅导负面反馈负面的反馈的步骤：1。具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2。描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3。征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4。探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处绩效管理职责的履行激励反馈辅导负面反馈负面的反馈的步骤：绩效管理职责的履行激励反馈辅导反馈中的问题1。员工不接受你所建议的方法2。你没有第一手的事实依据3。员工没有能力改变的行为4。员工不乐意接受反馈5。你不能提供改善的建议绩效管理职责的履行激励反馈辅导反馈中的问题1。员工不接受你所建议的职责的履行激励反馈辅导辅导的步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导绩效管理职责的履行激励反馈辅导辅导的步骤第一步：讲授绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩准备阶段（经理）1。阅读前面设定的工作目标2。检查每项目标完成的情况3。从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4。给员工工作成果和表现划分5。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6。整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7。为下一阶段的工作设定目标8。提前一星期通知员工做好准备绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备准备阶段（经理）1。阅读前面设定绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩准备阶段（员工）1。阅读前面设定的工作目标2。检查每项目标完成的情况和完成的程度3。审视自己在价值观方面的行为表现4。给自己工作成果和表现划分5。哪些方面表现好？为什么？6。哪些方面需要改进？行动计划是什么？7。为下一阶段的工作设定目标8。需要的支持和资源是什么？绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备准备阶段（员工）1。阅读前面设定绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩考核内容岗位责任考核工作的结果*计算工作的表现*判断绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备考核内容岗位责任考核工作的结果工作绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩会谈的步骤1。营造一个和谐的气氛2。说明讨论的目的，步骤和时间3。根据每项工作目标考核完成的情况4。分析成功和失败的原因5。考查员工在价值观方面的行为表现6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7。讨论员工的发展计划8。为下一阶段的工作设定目标9。讨论需要的支持和资源10。签字绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备会谈的步骤1。营造一个和谐的气氛绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩会谈的技能1。鼓励员工的参与2。认真聆听员工的看法和意见3。关注员工的长处4。谈话要具体，使用客观化的词句5。保持平和的态度6。是双方的沟通而非演讲绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备会谈的技能1。鼓励员工的参与绩效1。近期效应2。光环效应3。趋中现象4。宽松与严格5。偏见绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩绩效管理绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤步骤一：准备绩效管理绩效考核的权重工作目标 70%行为表现 30%工作目标 50%行为表现 50%工作目标 30%行为表现 70%工作量化度权重考核项目80%-90%50%-60%20%-30%绩效管理绩效考核的权重工作目标 70%工作量化度权重考核项目8工作目标行为体现543211 2 3 45CB BBAC C BBBC CCCCDDCCCEDDCC绩效管理工行为体现51 2 3 4培训发展的步骤步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导绩效管理培训发展的步骤步骤一：需求分析绩效管理培训与发展发展的愿望工作的绩效培训转部门或辞退发展维持低高高培训发展的步骤步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导绩效管理培训与发展发工作的绩效培训转部门或发展维持低高高培训发展的步该岗位所需能力 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2

能力评估绩效管理该岗位所需能力 该岗位 被考核人能力评估绩效管理发展需求分析 该员工自己近期和远期的发展需要是什么？该员工那些特长可以进一步发挥？在那些领域他可以承担更多的责任？该员工那些特长比较突出？这些特长可以进一步发挥吗？

培训与发展培训发展的步骤步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导绩效管理发展需求分析 培训与发展培训发展的步骤步骤一：需求分析绩效培训与发展培训发展的步骤培训需求分析 该员工自己近期和远期的发展规划是什么？该岗位所需能力与现有能力有那些差距？员工意识到这些差距了吗？员工有提高这些能力的意愿吗？提高这些能力的方法是什么？

步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导绩效管理培训与发展培训发展的步骤培训需求分析 步骤一：需求分析绩效有待提高的能力 行动计划 时间

市场知识 参加市场部的例会 7至8月财务知识 财务培训 三季度变革管理 参加公司班车改进项目 8月 变革管理培训 四季度带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力 由李经理辅导制定 本年度经营计划 4月

发展计划的制定绩效管理有待提高的能力 行动计划 时间发展计划的制定绩效管理经理的责任： 协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导

培训与发展培训发展的步骤步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导绩效管理经理的责任： 培训与发展培训发展的步骤步骤一：需求分析绩效激励理论的应用目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资绩效管理薪酬设计激励理论的应用目标管理绩效管理薪酬设计绩效工资：是依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资。与红利不同，它是一种连续的增加额。Meritpay绩效工资：是依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资。与红利不同，绩效工资(meritpay)、绩效加薪(meritraise)特点：工资直接与绩效挂钩才能激励员工；激励效果取决于绩效评价的公平性；每位雇员一般都认为自己的绩效超过一般，所以，薪资增加如果低于平均水平，那么就没有激励的作用。两种趋势：每年一次结清绩效工资总额；绩效工资与个人、组织绩效挂钩绩效工资(meritpay)、绩效加薪(meritrai综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需要目标绩效评估系统强化主导需要能力绩效评估标准公平性比较产出产出投入A投入B机会综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成人力资源管理成绩考核说明98级EMBA班人力资源管理成绩考核说明98级EMBA班成绩构成及权重闭卷考试－45％书面作业－20％案例讨论－20％出勤倒扣－7％课堂表现－8％成绩构成及权重闭卷考试－45％★试卷结构概念：8题，24分简述：4题，20分论述：2题，26分问题解决：1题，30分★试卷结构概念：8题，24分★概念理解题人力资源管理(HRM)；工作分析(jobanalysis)；雇员招募(employeerecruitment)；人员选拔(personnelselection)；绩效管理(performancemanagement)；雇员报酬(employeecompensation)；“9,9”管理人员(“9,9”managers)；行动学习(actionlearning)；年度奖金(annualbonus)；工作申请表(jobapplicationform)；★概念理解题人力资源管理(HRM)；★概念理解题(续)结构化面试(structuredinterview)；行为锚定等级评价法(BARS)；职业规划与职业发展(careerplanninganddevelopment)；案例研究法(casestudymethod)；工作描述(jobdescription)；职位评价(jobevaluation)；工作轮换(jobrotation)；工作说明书(jobspecification)；临时解雇(layoff)；★概念理解题(续)结构化面试(structuredinte★概念理解题(续)管理评价中心(managementassessmentcenters)；管理人员开发(managementdevelopment)；绩效工资(meritpay)；职业技能(occupationalskills)；质量圈(q