供应商管理(供应链管理)课件

第三章供应商管理

供应商管理是企业供应链管理中的一项重要的内容，在企业管理中占有举足轻重的地位。一个企业开展生产经营的活动，就必须从供应商那里采购生产所需的原材料及零配件，因此供应商关系在很大程度上影响着企业生产的稳定性、连续性以及产品的质量、性能和规格品种。第三章供应商管理供应商管理是企业供应链管理中

海尔利用规模优势优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至978家，而国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。由于它有全球供应链的强大供货能力和配送能力，能即时满足生产的需要，实现了以信息代替实物的“虚拟库存”。第三章供应商管理海尔利用规模优势优化外部资源，使供应商由原来的23第一节供应商关系的演变第二节供应商细分第三节供应商选择第一节供应商关系的演变第一节供应商关系的演变第一节供应商关系的演变第一节供应商关系的演变－美国的供应商第一节供应商关系的演变－美国的供应商供应商管理(供应链管理)课件第二节供应商细分

供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额，采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，采购方才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。第二节供应商细分供应商细分是一、依据厂商与供应商之间交易的关系划分

依据厂商与供应商之间交易的关系可以将供应商划分为：公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型三种类型。公开竞争型是指采购厂商将所采购的物资公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购厂商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商。网络型供应商是指采购厂商通过与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行采购。供应链管理型是以供应链管理为指导思想的供应商管理，采购厂商与供应商之间的关系更为紧密，采购厂商与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商则根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交厂商。一、依据厂商与供应商之间交易的关系划分依据厂商与二、依据厂商与供应商的紧密程度划分

依据厂商与供应商的紧密程度可以将供应商分为：短期交易型供应商、长期伙伴型供应商、渗透型供应商。短期交易型供应商是指采购厂商与供应商之间的关系是交易关系，即简单的买卖关系。长期伙伴型供应商的特征是建立一种合作关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高双方的竞争力。渗透型供应商是在长期伙伴的基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此对对方的关心程度又大大提高了。二、依据厂商与供应商的紧密程度划分依据厂商与供应三、按80／20规则划分

供应商细分的80／20规则的基础是采购物品80／20规则，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力分配也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。供应商细分的80／20规则，如图所示：三、按80／20规则划分供应商细分的80／20规三、按80／20规则划分三、按80／20规则划分四、按供应商分类模块法划分

供应商分类的模块法是依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商进行分类的一种方法。可以由下面的矩阵图表示。四、按供应商分类模块法划分供应商分类的模块法是依据供四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分对不同模块供应商所采取的策略如果供应商认为本单位的采购业务对他们非常重要，而该业务对本单位也十分重要，此类供应商就就是“伙伴型供应商”；如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本单位却并不是十分重要，这样的供应商是本单位的“优先型供应商”；如果供应商认为本单位的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本单位却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进提高的“重点商业型供应商”；对于那些对于供应商和本单位来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。四、按供应商分类模块法划分对不同模块供应商所采取的策略五、按“供应商关系谱”法划分

供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商以及五级不同层次的已配套的供应商，如表所示。五、按“供应商关系谱”法划分供应商关系谱是将供应商五、按“供应商关系谱”法划分五、按“供应商关系谱”法划分五、按“供应商关系谱”法划分

第一层次的供应商为“触手可及”的关系，处理同这类供应商的关系可采取现货买进方式。

第二层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握，采购的主要着力点是对供应市场保持持续接触，在市场竞争中买到价格最低的商品。第三层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，其特征是公开、互相信赖。通常这类供应商并不是惟一的，因而本单位有替代的供应商可选择。这类供应商可以考虑长期合作。

第四个层次，供应商关系就成为一种共担风险的长期合作关系，其重要的特征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系固定下来。第五个层次是互相配合形成的自我发展型供应商关系。这种关系意味着双方有着共同的目标，必须协同作战，其特征是为了长期的合作，双方要不断地优化协作。五、按“供应商关系谱”法划分第一层次的供应商为“触六、按供应商的规模和经营品种划分

按供应商的规模和经营品种进行供应商细分，常以供应商的规模作为纵坐标，经营品种作为横坐标进行矩阵分析。六、按供应商的规模和经营品种划分按供应“专家级”供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领广大市场。“低量而无规模”的供应商是指那些经营规模小、经营品种也少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场；“行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场。“量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但是其经营品种较多，这类供应商的财务状况不是很好，但是其潜力可培养。“专家级”供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经第三节供应商的选择第三节供应商的选择一、供应商的选择标准1、供应商选择的短期标准

选择、评价供应单位的短期标准一般是：商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好。如表所示：一、供应商的选择标准1、供应商选择的短期标准1、供应商选择的短期标准（1）商品质量合适采购物品的质量是否合乎采购单位的要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件，是采购单位进行商品采购时首要考虑的因素。质量次且价格偏低的商品，虽然采购成本低，但实际上导致了企业的总成本的增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都将会反映到企业总成本中去。但是另一方面，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过了生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此对于采购中质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验人手，而且要从供应商企业内部去考察。例如企业内部的质量检测系统是否完善、是否已经通过了IS09000论证等。1、供应商选择的短期标准（1）商品质量合适（2）成本低对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄选供应商的方式之一。不过成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出。总成本最低才是选择供应商时考虑的主要因素。所谓总成本包括取得成本、作业成本和处置成本。取得成本包括下列几项：(1)开发成本，即寻求、查访、评选供应商的支出，应包括订单处理的费用；(2)采购价格，即与供应商谈判后购人的成本；(3)运输成本，如果是从国外采购，供应商以FOB报价，买方还需要支付运费，甚至保险费；(4)检验成本，即进料检验所需支付的检验人员的工资以及检验仪器或工具的折旧费用。作业成本主要包括：(1)仓储成本，包括仓库租金、仓管人员工资、仓储设备的折旧费用等费用；(2)操作成本；(3)维修成本。1、供应商选择的短期标准（2）成本低1、供应商选择的短期标准（3）交货及时供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，另一方面又要降低断料停工的风险，因此要审慎供应的交货时间，以决定其是否能成为公司往来的对象。影响供应商交货时间的因素主要有：(1)供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期；(2)供应商生产计划的规划与弹性；(3)供应商的库存准备；(4)所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目与阶层(上下游)；(5)运输条件及能力。供应商交货的及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示。1、供应商选择的短期标准（3）交货及时1、供应商选择的短期标准（4）整体服务水平好供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力与态度，如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等等。评价供应整体服务水平的主要指标有以下几点：(1)处理订单的速度及正确性；(2)采购流程、生产流程、会计流程、后勤支援系统等，企业交易各流程的弹性与健全程度。企业的作业流程愈健全，愈具有弹性，就愈能履行合约的承诺，愈能满足采购方的需求；(3)公司内部人员的责任心与服务水准。1、供应商选择的短期标准（4）整体服务水平好1、供应商选择的短期标准（5）履行合同的承诺与能力企业在进行采购时，确定供应有无履行合同的承诺与能力时要考虑以下几点：(1)要先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。订单数量大，供应商可能生产能力不足，而订单数量少，供应商可能缺乏兴趣。(2)供应商处理订单的时间。(3)供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力。(4)供应商是否具有自行研发产品的能力。(5)供应商目前的闲置设备状况，以了解其接单情况和生产设备的利用率。1、供应商选择的短期标准（5）履行合同的承诺与能力1、供应商选择的短期标准2、供应商选择的长期标准

选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能提供长期而稳定的供应、其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展、供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。2、供应商选择的长期标准选择供应商的长期2、供应商选择的长期标准1．供应商的财务状况是否稳定供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，导致倒闭破产，将会造成自身供料不足，甚至出现停工的严重危机。因此，供应商的材务状况是考虑供应商长期供货能力的一个重要指标。2．供应商内部组织与管理是否良好供应商内部组织与管理是关系到日后供应商服务质量的因素。供应商内部组织机构设置是否合理是影响着采购的效率及其质量，如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至由于供应商部门之间的互相扯皮而影响到供应活动能否及时地、高质量地完成。3．供应商工人的状况是否稳定供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标。2、供应商选择的长期标准1．供应商的财务状况是否稳定二、供应商选择的方法1．直观判断法2．评分法3．加权综合评分法4．采购成本比较法5．招标方法6．协商选择方法二、供应商选择的方法1．直观判断法1、直观判断法

直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握的是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作方式简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。常用于选择企业非主要原材料的供应商。1、直观判断法直观判断法是指通过调查、征2．评分法

评分法是指依据对供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，选得分高者为最佳供应商。2．评分法评分法是指依据对供应商评价的2．评分法-评分法案例研讨

例1：某采购单位列出对供应商评价的10个项目，即：(1)产品质量；(2)技术服务能力；(3)交货速度；(4)能否对用户的需求作出快速反应；(5)供应商的信誉；(6)产品价格；(7)延期付款期限；(8)销售人员的才能和品德；(9)人际关系；(10)产品说明书及使用手册的优劣。每个评分标准分为4个档次并赋不同的分值，即极差(0分)、差(1)、较好(2)、良好(3)、优秀(4)，满分为40分，然后在表上为供应商评分，根据最后的评分情况，在各个供应商之间进行比较，最后确定供应单位，并据此要求选定的供应商对存在的不足之处进行改进。2．评分法-评分法案例研讨例1：某采购单位列出对供应商2．评分法-评分法案例研讨2．评分法-评分法案例研讨3、加权综合评分法

加权综合评分法是指规定衡量供应商的各个重要标准(如产品质量、价格、合同完成率等)的加权分数，根据以往交易的统计资料，分别计算各供应商的得分，选择得分高者为最终供应商。这种方法与评分法的不同之处在于：(1)综合评分法将各衡量项目的重要程度加上了不同的权重，而评分法的各项目则没有重要程度之分；(2)综合评分法是以统计资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法，而评分法则是定性分析的方法。3、加权综合评分法加权综合评分法是指规定衡量供应3、加权综合评分法－－案例研讨

例2：某需求部位按如下的分数分配比例来评价本地区各供应商：产品质量40分，价格35分，合同完成率25分。根据上期从这几个单位采购的统计资料，如表所示，从中选择下期合适的供应商。3、加权综合评分法－－案例研讨例2：某需求部位按如下3、加权综合评分法－－案例研讨根据上表四个单位的综合分数分别是：甲：（1920/2000）×40+（86/89）×35+0.98×25=96.7乙：（2200/2400）×40+（86/86）×35+0.92×25=94.7丙：（480/600）×40+（86/93）×35+0.95×25=88.1丁：（900/1000）×40+（86/90）×35+0.90×25=94.4因此选择甲单位。3、加权综合评分法－－案例研讨根据上表四个单位的综合分数分别4．采购成本比较法

对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应单位，通常是进行采购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购成本较低的供应商。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。4．采购成本比较法对于采购商品质量与4．采购成本比较法－案例分析

例3：某单位计划期需采购某种物资200吨，甲、乙两供应商供应的物资质量均符合企业的要求，信誉也比较好。离企业比较近的甲供应商的报价为320元/吨，运费为5元／吨，订购费用(采购中的固定费用)支出为200元；离企业比较远的乙供应商报价为300元/吨，运费为30元/吨，订购费用为500元。

根据以上资料，计算从甲、乙两供应商采购所需支付的成本。4．采购成本比较法－案例分析例3：某单位计划期需采根据以上资料，可以计算得出从甲、乙两供应商采购所需支付的成本：甲供应商：200吨×320元砘+200吨×5元/吨+200元=65200元；乙供应商：200吨×300元/吨+200吨×30元/吨+500元=66500元；甲供应商的采购成本比乙供应商的采购成本低66500元-65200元=1300元。从上面的分析可以得出向甲供应商采购，采购成本低，比乙供应商低1300元，该物资的交货时间与质量也能满足企业的需求，所以甲供应商为合适的供应商。根据以上资料，可以计算得出从甲、乙两供应商采购所需支付的成本5．招标方法

当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。它是由采购单位提出招标条件，各投标单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。招标方法可以是公开招标，也可以是选择性招标。公开招标对投标者的资格不予限制，选择性招标则由采购单位预先选择若干个供应商，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，采购单位能在更广泛的范围选择供应商，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标方法手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。5．招标方法当采购物资数量大、供应市6．协商选择方法

在可供单位较多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。和招标方法比较，协商选择方法因双方能充分协商，再确定合适的供应商。当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技术条件比较复杂时，协商选择方法比招标方法更为合适。6．协商选择方法在可供单位较多、采购单位7、供应商评价方法－运筹处理决策分析

运筹处理决策分析：在系统规划、设计和制造等阶段为解决当前或未来可能发生的问题，在若干可选方案中选择和决定最佳方案的一种分析过程。7、供应商评价方法－运筹处理决策分析运筹7、供应商评价方法－运筹处理决策分析

我们可以把供应商选择决策看作是不确定性条件下的决策，并用决策树表示决策过程。一个简单的、一阶段的决策树如图所示，可选供应商只有两个，并有两种可能的结果。它表明，不确定性环境几乎存在于每一次供应商选择中，风险自然也蕴涵于决策之中。为有效使用决策树，采购方必须先理清思路，制定评价标准，估算成功和失败概率。这种简单模型适用于特定的、无需考虑后继业务的一次性策。7、供应商评价方法－运筹处理决策分析我们可以把供7、供应商评价方法－运筹处理决策分析7、供应商评价方法－运筹处理决策分析7、供应商评价方法－运筹处理决策分析

一种更接近常态的重复性采购形式如图6-2所示。我们需要考虑所选采购源的当前绩效是好还是坏，此外，对下次供应商的选取决策也会影响我们当前的决策。例如，如果我们和供应商C进行业务往来，而C做得不好，那就可能意味着下一阶段只有A会被认为是合理的供应源。如果只有一个供应源A，没有其他选择，而A又不可接受，那么选C为第一阶段供应商就毫无意义。7、供应商评价方法－运筹处理决策分析一种更接近常供应商管理(供应链管理)课件

例：有一机电设备高科技企业，为了赢得市场的竞争,拟采用新的技术提高其产品的质量和降低生产成本。取得新技术有两种途径，一是自行研究，成功的可能性是0.6；二是买专利，估计谈判成功的可能性是0.8。不论自行研究成功或谈判成功，生产规模都考虑两种方案，一是产量不变，二是增加产量。在研究或谈判失败的情况下，则仍按原技术进行生产，保持产量不变。根据市场预测，估计今后一年内这种产品跌价的可能性是0.1，保持中等水平的可能性是0.5，涨价的可能性是0.4。通过计算，各方案在不同价格情况下的益损值如下表示：7、供应商评价方法－运筹决策分析案例例：有一机电设备高科技企业，为了赢得市场的运筹处理决策树分析运筹处理决策树分析供应商管理(供应链管理)课件

某公司计划投资生产一种新产品，首先要决定是否进行研制。若研制，则需要投资研制经费100万元，若不研制，则不需投入任何费用，也不会产生收益。若研制，该产品研制成功的可能性为0.7，失败的可能性为0.3。若研制成功，则需要决定建大厂生产还是建小厂生产；若研制不成功，则不进行投资建厂。建大厂的投资费用为280万，建小厂的投资费用为140万。该产品的市场周期为10年，10年内该产品的需求量状态如下：(1)高需求量的可能性为0.5；(2)中等需求量的可能性为0.3；(3)低需求量的可能性为0.2。

公司进行了成本-产量-利润分析，在工厂规模和市场容量的组合下，它们的条件收益如下：①建大厂，需求高时，每年获利100万元；②建大厂，需求中等时，每年获利60万元；③建大厂，需求低时，由于开工不足，每年引起亏损20万元；④建小厂，需求高时，每年获利25万元（供不应求引起销售损失大）；⑤建小厂，需求中等时，每年获利45万元（销售损失引起的费用较低）；⑥建小厂，需求低时，每年获利55万元（因工厂规模与市场容量配合得好）。

那么，是否进行研制？若进行研制，是建大厂生产还是建小厂？请用运筹处理决策分析帮助该公司进行决策效益最好的方案。运筹处理决策树分析：案例分析一某公司计划投资生产一种新产品，首先要决定供应商选择评价方法－运筹处理决策分析供应商选择评价方法－运筹处理决策分析

某公司准备生产一种新产品，它的期望市场寿命为10年，需要做出决策究竟是建造一个大车间，还是建造一个小车间。如果选择建造小车间，那么还要决策两年后是否扩建。现有情况分析如下：A．根据市场部门估计：该产品在前2年市场需求量高，后8年需求量持续高的可能性为60%；该产品在前2年市场需求量高，后8年需求量低的可能性为10%；该产品在前2年市场需求量低，后8年需求量持续低的可能性为30%；该产品在前2年市场需求量低，后8年需求量高的可能性为0%。B．根据财务部门估计各种情况下的损益值为：造大车间而需求高（在10年中），每年获利100万元。造大车间而需求低（在10年中），由于固定费用高、开工不足，每年只能获利10万元。造小车间而需求低（在10年中），每年可获利40万元。造小车间，若前两年需求高，每年会获利45万元；造小车间，在前两年需求高的情况下，若不扩建而后8年需求一直很高，由于竞争性产品进入市场，小车间每年收益就会跌到25万元；造小车间，小车间在前两年需求高的情况下，过2年后扩建而遇到高需求，后8年每年能获利70万元；小车间在前两年需求高的情况下，过2年后扩建而遇到低需