中小型企业人力资源管理课件

中小型企业人力资源管理主讲：王培杰中小型企业人力资源管理主讲：王培杰10.0主讲老师介绍王培杰

老师字鲲、号雪中飞絮，国家高级人力资源管理师、国家高级人力资源法务咨询师、AACTP国际注册高级培训师；影响力教育集团四川公司特聘讲师、四川省生产力促进中心特聘高级导师和培训师、西华大学管理学院高级讲师；成都市人力资源管理协会会长、成都人协专家顾问委员会首席专家；四川省社会科学院教育培训中心副部长、教授，中欧商学院E-MBA(人力资源方向)；曾为四川长虹电子集团、深圳新力达集团、齐力药业、中国人寿、海大药业四川艾普投资集团、川喜实业集团、仙潭酒业集团、人和商业控股等知名企业和集团公司服务过。

现为芝麻云网络科技、小微科技、金蜜蜂网络科技，佰企文化传播的高级创始人。0.0主讲老师介绍王培杰老师曾为四川长虹电子集团、深21.0中小企业人力资源战略规划1中小型企业岗位说明书编制2中小型企业员工招聘与配置3目录1.0中小企业人力资源战略规划1中小型企业岗位说明书编制2中31.1人力资源战略基础战略的文化底蕴乱治一乱一治文武之道易“此消彼长”中国传统文化的“两仪”中庸1.1人力资源战略基础战略的文化底蕴乱治一乱一治易中国传统文41.1人力资源战略基础企业管理的文化内涵代表人著述核心问题核心价值观企业行为表象乱鬼谷子孙子……纵横经孙子兵法……“纵横”“制人成事，乱中取胜”知为先“天道”“内炼”“捭阖”“阴谋阳事”企业战略营效战略资本运营……治孔子孟子……论语孟子中庸……“义利”“内圣外王，“仁本礼用”义为先“仁者仁也”“推己及人”“正义谋利，明道记功”组织变革制度梳理文化整合报偿体系人力资源系统……中庸1.1人力资源战略基础企业管理的文化内涵代表人著述核心问题核51.1人力资源战略基础企业赖以存在的两个“金三角”顾客

Consumer竞争对手

Competition企业

Company关系伙伴行业结构资源结构系统能力内外环境人及企业组织为核心人及企业组织为核心1.1人力资源战略基础企业赖以存在的两个“金三角”顾客

Co61.1人力资源战略基础

企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的发展目标相一致。1.1人力资源战略基础企业人力资源规划的作用满足企业总体战71.1人力资源战略基础

企业人力资源规划的环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境行业特征、发展战略、企业文化、人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则规模数量结构质量年龄资源与管理现状1.1人力资源战略基础企业人力资源规划的环境外部环境内81.1人力资源战略基础

制定企业人力资源规划的程序制定企业人力资源规划基本程序（核心—需求、供给、平衡）调查、收集和整理涉及决策环境的信息制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划的评价与修正规划的归宿1.1人力资源战略基础制定企业人力资源规划的程序制定91.1人力资源战略基础

企业各类人员计划的编制人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员培训计划人员供给计划作出风险评估人员政策调整人员费用计划1.1人力资源战略基础企业各类人员计划的编制人员配置101.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略根据企业生命周期理论，企业的发展过程可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业在不同的发展阶段，针对自身特点，企业人力资源战略核心不同。1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略根据111.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（一）初创阶段

该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快度过创业期。这个阶段企业人力资源管理的特点是：

◆、企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面。

◆、关键人才的选拔直接关系着企业的成败。

◆、企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。

企业人力资源战略的核心是：

◆、吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；

◆、制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥◆、

◆、关键人才的作用，加速企业发展；

◆、发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（一121.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（二）成长阶段

成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速和稳定的发展。

该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：◆、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；◆、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；◆、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。

在这一时期，企业人力资源战略的重点是：◆、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；◆、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；◆、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（二131.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（三）成熟阶段

成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的巅峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充裕，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，其制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进入成熟期后，其发展方向有三：

一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的；

二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；

三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。

该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：◆、企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；◆、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；◆、因企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；◆、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（三141.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（四）衰退阶段

这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。

该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：◆、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；◆、人力成本突显，企业人力资源经费锐减；◆、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；

◆、企业向心力减弱，离心力增强。

在这一时期，企业人力资源战略的重点是：◆、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；◆、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（四151.2岗位说明书的编制一、岗位与岗位分析二、岗位说明书的构成三、岗位说明书的撰写1.2岗位说明书的编制一、岗位与岗位分析161.2岗位说明书的编制人力资源部总监人事室经理招聘专员…绩效薪酬室经理绩效专员薪酬专员培训室经理示例：公司人力资源部的组织结构岗位图什么是岗位？

岗位（Position）：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“胡萝卜坑”和“胡萝卜”的关系。1.2岗位说明书的编制人力资源部总监人事室经理招聘专员…绩效171.2岗位说明书的编制岗位的特征岗位是企业管理活动的一个重要组成部分，是组织结构中的基本单位；岗位是属于组织的，而不属于岗位任职者,岗位不随人走。同一岗位在不同时间以由不同的人担任；岗位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。岗位数量取决于该组织的任大小、复杂程度及任职者的能力等因素;岗位明确了每个员工的权利与责任，岗位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务会具备相应的责任和权利；岗位因为其对企业的价值贡献而存在；岗位是动态的，又是相对稳定的。1.2岗位说明书的编制岗位的特征岗位是企业管理活动的一个重181.2岗位说明书的编制

岗位分析又称“工作分析”、“职务分析”或“岗位分析”。是人力资源管理的一项核心基础职能，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，来确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的程序。

核心是解决“某一岗位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。

岗位分析的直接结果就是岗位说明书。1.2岗位说明书的编制岗位分析又称“工作分析”191.2岗位说明书的编制岗位分析的作用岗位评估管理岗位分析任职资格管理招聘管理绩效管理培训管理人力资源规划职业生涯管理薪酬激励管理岗位分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础1.2岗位说明书的编制岗位分析的作用岗位评估管理岗位分析任职201.2岗位说明书的编制岗位分析的原则分析而非罗列——关键点、关键控制环节的结果性确认针对的是岗位而非任职者本人——防止分析对象夸大自己工作的重要性最佳实践的做法——基于企业价值链，从资源输入与输出来确定界定岗位的目的和相互关系，而不会依据现任者的表现（优点和缺点）来分析岗位；——参照部门组织结构图和职责，基于有效绩效的前提下，界定岗位的名称、范围和职责；——综合考虑岗位合格任职者的特征，界定所需要的知识、技能与相关经验等特征；——准确动词表征，尽量减少不必要的歧义。1.2岗位说明书的编制岗位分析的原则分析而非罗列——关键点、211.2岗位说明书的编制岗位分析的基本方法组织的期望与要求对下级的管理责任流程上游环节的要求流程下游环节的期望岗位的现状基于战略与组织的分析侧重于岗位角色的合理化侧重于职责内容的合理化基于流程的分析在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各岗位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该岗位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该岗位上级管理者的深入访谈。在企业的流程再造或优化的基础上，对该岗位在流程中角色和功能重新进行界定，对该岗位在流程中与其他岗位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除岗位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该岗位新的内涵和要求1.2岗位说明书的编制岗位分析的基本方法组织的期望与要求对下221.2岗位说明书的编制关于岗位分析的用途的调查岗位分析结果的用途回答数目百分比明确工作职责22090为岗位评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确岗位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他31AMA对美国公司岗位分析用途的调查结果说明：该数据来自于美国管理协会对财富500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中在岗位分析的三项最主要的用途。1.2岗位说明书的编制关于岗位分析的用途的调查岗位分析结果的231.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）一、基本信息岗位名称绩效专员岗位代码所属一级结构人力资源部所属二级结构绩效薪酬室直接上级绩效薪酬室经理岗位编制人数1二、岗位目的根据公司的人力资源发展战略，负责公司的绩效管理体系建设、绩效考核工作的组织和实施等工作；组织公司各部门起草绩效考核方案、审核绩效考核方案，指导和监督各部门有效地开展绩效考核工作;负责公司岗位管理体系的建立和维护，以促进公司年度经营目标的实现。三、组织关系与工作联络组织关系图1.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）241.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）日常工作联系（应包括主要工作联系单位或岗位的名称、内容等）直接上级向绩效薪酬室经理汇报，听取其工作指导和分配；本部门与人力资源部其他同事保持良好沟通，共同推动公司人力资源目标的实现；其它部门与公司其它部门保持良好的沟通，协助其开展工作；对外联系四、主要职责（请依照重要程度由高至低的顺描述本岗位的主要责任和主要工作成果）序号主要职责输出成果1负责起草和维护公司绩效管理体系，规范绩效管理流程，监督绩效管理制度的执行；《公司绩效管理体系》2根据公司年度经营计划和年度人力资源规划，组织编制各部门年度绩效考核方案，监督绩效考核的执行过程；《年度工作计划》、《公司各部门年度绩效考核方案》、《公司各部门绩效考核结果》3负责收集、分析各部门绩效考核结果，评估绩效考核的执行效果，组织各部门调整和修正绩效考核方案；《公司各部门绩效考核方案》4负责组织和指导公司各部门年终考核评价工作；《各部门年度绩效考核评价结果》1.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）251.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）五、主要权限（正常履行职责所需的建议、审核、批准、检查、考核、奖惩等权力）序号权

限1开展公司的绩效管理工作的执行权；2对各部门绩效考核方案的建议权；3对各部门绩效管理管理人员的奖惩的建议权；4对各部门绩效考核结果的核实权、监督权；六、基本任职资格条件（任职要求是指完成岗位职责必须具备的基本资格要求，体现的是岗位的客观要求）教育与专业资质学

历本科及以上;专

业人力资源管理专业或相关专业;资

质接受过人力资源管理方面的专业培训.工作

经验请说明所需经验的具体内容和最短工作时间专业

经验在中型以上制造类企业从事过2年以上绩效考核工作;管理

经验在中型以上企业担任过1年以上部门主管.1.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）261.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）知识

要求请使用‘了解’、‘熟悉’、‘掌握’或‘精通’来描述掌握程度基本

知识掌握计算机及互联网应用知识，熟悉各类办公软件的操作，熟悉国家相关的人事法律、法规，熟悉企业行政管理知识;专业

知识精通企业绩效管理的流程，掌握各类绩效考核的方法，熟悉企业目标管理的方法.个人

品质为人正直诚信，有很强的工作责任心，做事务实肯干，富于团队精神，有良好的服务意识，善于控制自我.技能

要求具有较强的目标管理能力，能根据公司年度经营计划和企业现状制定合理的工作计划和考核方案；具有较强的沟通协调能力，能协调、组织相关部门或人员开展绩效考核工作，妥善处理相关事务；具有一定的分析判断能力，能及时发现和预见工作中的问题，并能推动问题的解决；具有较强的执行能力，能采取有效的工作方法，充分调动各方面资源，实现既定目标；具有一定的指导能力，能在工作上给与所服务的部门或对象有效的指导，协助其完成任务；具有一定的学习创新能力，能不断借鉴、吸收优秀理论、经验并应用于实际工作中.1.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）271.2岗位说明书的编制岗位说明书的构成岗位说明书主要包括两个组成部分：一.岗位描述（1-5）

主要对岗位的工作内容进行概括，包括岗位设置的目的、组织图（岗位在组织中的位置）、日常工作联系、基本职责、工作权限等内容；二.岗位的任职资格要求(6)

主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括胜任岗位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。

岗位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。1.2岗位说明书的编制岗位说明书的构成岗位说明书主要包括两个281.2岗位说明书的编制岗位描述部分--基本信息说明：是关于岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。岗位基本信息工作分析的基本信息岗位名称岗位代码所在部门直接上级的岗位名称工作地点现任任职者的姓名该岗位的岗位等级该岗位的薪点范围工作分析的时间岗位说明书的有效期工作分析员人名或代码1.2岗位说明书的编制岗位描述部分--基本信息说明：是关于岗291.2岗位说明书的编制岗位描述部分—岗位目的说明：又称为工作概要，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。对该岗位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到，并且岗位目的的书写要遵循其严格的规范。工作依据工作行动工作对象工作目的/结果根据公司经营目标和集团公司人力资源部的业务指引负责督导、规划与执行工作各项人力资源管理政策、规章制度相关事务建立和完善人力资源管理体系与人才培养体系。范例（某公司人力资源部经理）1.2岗位说明书的编制岗位描述部分—岗位目的说明：又称为工作301.2岗位说明书的编制岗位描述部分—组织关系与工作联络直接下属人数0间接下属人数0“直接下属人数”指直接向该岗位进行工作汇报的人员总数。说明：主要描述该岗位与周边岗位的关系。绩效薪酬室经理绩效专员薪酬专员重点写直接上级和直接下级，人数少时可以罗列岗位，人数多时可以概括。日常工作联系（应包括主要工作联系单位或岗位的名称、内容等）直接上级向人力资源部总监汇报，听取其工作指导和分配；本部门与人力资源部其他同事保持良好沟通，共同推动公司人力资源目标的实现；其它部门与公司其它部门保持良好的沟通，协助其开展工作；对外联系每一项都要写明：1、联系单位或岗位名称；2、联系的内容。1.2岗位说明书的编制岗位描述部分—组织关系与工作联络直接下311.2岗位说明书的编制岗位描述部分—主要职责说明：主要指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。工作职责的特征成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该岗位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作；完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果，全面性，且突出关键节点；稳定性：不受时间影响，仅仅包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容；独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠；系统性：同一岗位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。

侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项工作职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”基于战略的职责分解基于流程的职责分析完整的职责描述落实为具体的工作行为！1.2岗位说明书的编制岗位描述部分—主要职责说明：主要指该岗321.2岗位说明书的编制主要职责的梳理-鱼骨图法岗位目的业务管理计划管理组织和人力资源管理对企业发展的战略贡献建立和完善公司的岗位管理体系，推动员工职业生涯发展规划建设制订公司年度招聘计划和费用预算建立和完善公司的绩效考核体系和薪酬福利管理体系，逐步完善人力资源管理体系制订本部门的年度工作计划，及实施行动方案制订公司的年度人力成本分析报告，编制公司年度薪酬福利方案负责每月对公司各部门、车间的月度绩效考核、评议、奖惩负责审核员工考勤、职工工资核算根据部门发展状况，向上级主管提出本部门的组织架构构想及岗位编制计划信息管理定期向上级主管提供公司员工状况分析报告和员工考核分析报告负责组织编写各类人事报表，并负责审核后提交给相关部门管理岗位分析范例（某公司人力资源部经理）制定公司整体人力资源规划，组织实施员工的招聘和培养计划，满足公司及各部门用人需求负责本部门的日常管理工作，直到下属开展工作，评估其工作业绩，协助其制订合理的工作计划，定期开展培训，帮助其提升工作能力制订本部门的年度费用预算，并控制本部门的管理成本收集、整理区相关的人事法律、法规和政策，向上级主管提供分析报告协助下属处理公司的员工关系问题完成上级交办的其它工作管理的五大职能：计划、组织、（指挥）指导与领导、协调、控制。1.2岗位说明书的编制主要职责的梳理-鱼骨图法岗位业务管理计331.2岗位说明书的编制“职责”书写格式行为对象精确动词期望的最终结果适用条件职责描述常用行为动词制定政策或设定目标制定、指导、建立、控制、计划、准备执行工作分析、达到、估价、实施、评估、预测、确认、落实、提高、增加、安装、维护、监控、谈判、建议、回顾、明确、订立完成较低的任务查验、校对、分配、收集、运作、加工、生产、提供、提交提示：

1.重点描述该岗位通常情况下的主要工作职责，可以以日常工作内容为思路，但不能记流水账；

2.一些临时性的、琐碎的内容不必列出；

3.但不宜过于概括，尤其不能空泛；

4.在确定职责次序时，请依据其对公司业务的贡献价值由大至小排序。1.2岗位说明书的编制“职责”书写格式行为对象精确动词期望的341.2岗位说明书的编制岗位描述部分—主要职责岗位名称品管部经理岗位编号岗位目的：负责建立公司质量管理体系并组织实施，并保证达到公司的质量目标职责与工作任务：职责一职责表述：协助技术总监制定年度质量计划，为重大质量管理决策提供建议和信息支持工作任务根据公司发展战略，协助技术品管部经理组织制定公司年度质量计划，并负责实施组织搜集国内外相关行业技术信息、质量管理体系发展动态信息、国家相关政策等，分析技术发展趋势定期、准确向技术品管部经理和相关部门提供有关质量管理信息，为公司质量管理决策提供信息支持职责二职责表述：组织建立和完善公司质量管理体系工作任务根据公司发展战略规划，负责制定公司质量管理规划；负责建立公司质量管理体系负责制定和完善公司各项质量管理制度并贯彻实施；负责建立产品质检标准和质检程序负责公司各部门质量管理培训和指导内部质量管理审核职责三职责表述：实施产品质检，参与对采购商的质量管理并提供技术支持工作任务组织对新、老采购商的质量管理水平进行论证负责指导采购商建立相应质量管理体系，提供质量管理与质量技术支持与培训，确促公司质量目标实现负责对采购厂商原材料、关键部件的质量鉴定组织参与采购商生产过程质量控制，负责对采购商交货前的成品质量检验参与质量事故分析，提出解决建议，组织建立产品质量管理档案，提出产品质量改进方案职责四职责表述：部门组织管理工作工作任务负责本部门员工队伍建设，提出对下属人员的调配、培训、考核意见负责协调下属员工之间、本部门与相关部门之间关系监督下属员工的工作目标执行情况，及时给予指导职责五职责表述：完成技术总监交办的其他工作任务1.2岗位说明书的编制岗位描述部分岗位名称品管部经理岗位编号351.2岗位说明书的编制岗位描述部分—主要权限说明：指任职者为正常履行职责所需要的人、财、业务管理等相关权限。它回答以下问题：为履行其应付职责，需要赋予什么样的权限？针对的对象是谁？针对的内容是什么？要求：与其职责相对等的，体现岗位特点需要有相关文件、制度明确格式：对象＋权限常规的，而不是临时授权的岗位等级权限选项较高审批权审核权审议权决定权确认权提案权…较低执行权建议权…1.2岗位说明书的编制岗位描述部分—主要权限说明：指任职者为361.2岗位说明书的编制范例（某公司人力资源部经理）备注：对于一些层级较低的岗位，也不一定写“…权”。序号主要权限1公司各部门绩效考核和激励方案的建议权和执行权；2公司内部人事调配和中层干部选拔、晋升、调配等建议权；3公司各部门保健、福利费和小工费的计算和审批权；4公司重大人事违纪事件处置的建议权和执行权；5公司人力需求计划和培训需求计划的建议权和执行权6……1.2岗位说明书的编制范例（某公司人力资源部经理）备注：序号371.2岗位说明书的编制任职资格部分任职资格，与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职者能够做什么？--知识、技能、能力任职者乐意做什么？

--态度、价值观、动机、兴趣岗位要求人事匹配满意工作高绩效“隐性”任职资格素质“显性”任职资格教育程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高工作分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。1.2岗位说明书的编制任职资格部分任职资格，与工作绩效高度相381.2岗位说明书的编制“任职资格条件”部分组成教育背景基本学历要求；专业教育与培训要求；专业资质要求；工作经验工作经验的长短；工作经验的类型；知识要求分为基本知识（公文处理、计算机应用、互联网应用、办公自动化等）和专业知识两部分；程度选项为了解、熟悉、掌握、熟练掌握和精通五个档次；技能要求标管理能力、判断决策能力、沟通影响能力、资源利用能力、学习创新能力、问题解决能力、监督指导能力、执行能力等个人品质（个性或行为）责任心、团队精神、诚信、服务意识、宽容、大局观念等1.2岗位说明书的编制“任职资格条件”部分组成教育背景391.2岗位说明书的编制技能选项选项说明目标管理能力能针对目标与任务，制定切实可行的计划，并能有效执行和督导落实判断决策能力能敏锐捕捉和分析与业务及管理事务相关的信息，及时判断、并提出切实可行的解决方案沟通协调能力能与上级、员工或相关协作部门进行有效沟通和交流，能系统阐述自己观点，有效影响和说服他人资源利用能力能充分利用企业内部现有资源（人、财、物、信息等），完成各项管理目标学习创新能力工作中不因循守旧，能较快学习和掌握新观念、新技术、新方法，并能有效应用于工作实践解决问题能力能及时发现业务及管理