某某实业成本费用管理制度及某某实业产品设计开发管理制度

某某实业（深圳）有限公司成本费用管理制度（最终版）北大纵横管理咨询公司

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章成本费用基础管理 2第三章成本预测 4第四章成本计划及费用预算 5第五章成本控制和分级归口管理 8第六章成本分析与考核 10第七章成本费用核算规则 12第八章附则 16PAGE总则为了规范某某实业（深圳）有限公司（以下简称“公司”）成本和费用管理及核算工作,根据《企业会计准则》和《企业会计制度》的规定，结合某某公司生产经营的特点，特制定本制度。公司的成本和费用管理工作是公司生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过计划、控制、核算、分析和考核，反映公司生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。本制度包括成本费用基础管理、成本预测、成本费用控制及分级归口管理、成本分析与考核、成本费用核算规则等。

成本费用基础管理公司应在总经理（常务副总经理）的领导下组织各个部门进行成本费用基础管理工作，主要包括定额管理及原始记录。各项定额的制订，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则：要考虑企业生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行。要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。但随着公司生产技术进步和管理水平的提高，对已不适应的定额应适时地进行补充和修订。要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行。成本费用定额包括：原材料消耗定额、劳动工资定额和费用定额。物料消耗定额：由物控部门组织技术中心和生产部门制定，物料消耗定额须制定至每种产品。材料消耗定额一份由物控部门留存，其余一份由技术中心留存、一份由生产部门留存，另一份交计划财务部以备核算。劳动工时、工资定额：由技术委员会核定各种产品的人员编制、工时及产量定额、劳动工资定额，劳动工时、工资定额由制造中心、人力资源部及计划财务部各留存一份。制造费用定额：由纸品制造部和印刷制造部的生产办公室负责制定费用定额。按照制造费用项目来确定定额。管理及销售费用定额由公司计划财务部按照费用项目进行制定。企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料切割单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记簿和材料仓库台帐的记帐工作。此类原始记录由物控部门提供，物控部门必须认真做好此类原始记录，并对原始记录负责。劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。此类原始记录由人力资源部负责提供，其中生产工人工资根据生产部门提供的工时、产量、停工等情况汇总编制。生产部门必须认真做好工时、产量、停工等情况的原始记录。设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。此类原始记录由技术中心负责提供。生产方面的原始记录，应能反映产品从投入至验收入库的过程，如投料单、半成品领用单、废品通知单、产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。此类原始记录由生产部门负责提供。设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。此类原始记录由固定资产的管理部门负责提供。动力消耗方面的原始记录，应能反映根据各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。此类原始记录由各制造中心生产办公室负责提供。公司应统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求，保证原始记录管理的规范化和标准化。

成本预测为确保公司目标利润的实现，保证一定的销售毛利率，公司应采用科学的成本预测方法进行成本预测。成本预测可以在营销中心与客户取得初步意向后，由技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单及用量，计划财务部根据原材料消耗定额、产量定额资料、费用定额资料等进行成本预测，计划财务部再将成本预测资料提供给营销中心，作为营销中心对客户报价的依据。流程如下：技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单计划财务部反馈成本预测资料计划财务部根据定额资料进行成本预测营销中心根据成本预测资料进行报价营销中心与客户达成初步意向技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单计划财务部反馈成本预测资料计划财务部根据定额资料进行成本预测营销中心根据成本预测资料进行报价营销中心与客户达成初步意向

成本计划及费用预算为了保证产品目标成本和公司经营目标的落实，公司必须在制订降低成本措施，综合编制公司各专业计划的前提下，编制成本计划，开展经济核算，组织企业内部的成本管理。公司编制成本计划应在财务总监的领导下，由计划财务部牵头，组织各有关职能部门和各方面的有关人员共同参加。公司应在年度经营计划的基础上制定年度成本计划，并于每月月末制定次月的成本计划。编制成本计划应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。公司的成本计划和费用预算由下列内容组成：产品成本计划；单位成本计划；制造费用预算；期间费用预算。成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。计划期成本项目内容如有变动和上年实际成本不一致时，要调整上年实际成本的成本项目，以统一核算的口径和内容。制造费用预算按照制造费用项目分项反映计划期各项制造费用计划数及上期计划完成情况。期间费用主要指管理费用、销售费用及财务费用，按照各费用项目分项反映计划期各项费用计划及上期计划完成情况。成本计划应根据下列依据进行编制：计划期销售计划；成本降低指标；计划期内公司的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划；计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额；计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划；计划期内设备折旧费用计划；计划期内各职能部门的费用预算计划；上期成本水平和成本分析资料。费用预算按照不同的费用项目由不同的管理部门负责：行政办公室负责：办公用品、用具费用预算；房屋租金预算；水电费预算；修理费预算；小车经费预算；财产保险费预算；保安服务费预算；清洁服务费预算；其中：办公用品、用具费用预算由各部门负责人申报本部门预算后报行政办公室汇总，领用时根据领用记录分配计入各个部门。人力资源部负责：工资费用预算；福利费用预算；待业、劳动保险费预算；计划财务部负责：折旧费用预算；利息支出（收入）预算；金融机构手续费预算；印花税等应计入管理费用的税金预算；技术中心负责：技术中心的研究开发费用预算物控部负责：原、辅材料等的采购费用；进货仓储费、进货运费、查验费等。生产办公室负责：设备的维修费；工具、器具费用；制造车间的其他费用预算。营销中心负责：运费预算；装卸费预算；包装费预算；广告费预算。其它费用如通讯费、差旅费、咨询费等由各部门制定本部门的费用预算。销售费用的预算按照收入的一定比例制定预算，管理费用由各部门根据部门工作计划以及历史数据按照费用项目分别制定预算。其中差旅费、通讯费按照公司制定的费用标准进行预算。以上成本计划及费用预算由各部门报至计划财务部汇总后交总经理办公会通过。

成本控制和分级归口管理公司应将成本计划和目标成本的各项指标细化，层层分解，实行成本分级归口管理，并对实际的生产耗费进行严格审核，保证有效地控制经济活动，实现成本控制，完成目标成本和成本计划。企业实行成本分级归口管理和成本控制的基本内容和方法是：设计成本控制，要从掌握市场信息入手，运用价值工程等方法，合理设计，合理选材，设计性能优良、成本具有竞争力的产品。此类成本控制由技术中心根据研发费用预算进行控制。材料成本的控制，要从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委托外部加工、回收等方面加以控制。采购价格的控制。公司的物控部门负责收集供应商的价格信息，要严格控制原料的采购价格并建立价格审批制度。原料价格由物控部门提出，计划财务部门审核，总经理(常务副总经理)审批。材料耗用的控制。严格执行限额发料制度和维修用材料的计划发料制度，严格超限额领用和补料的审批制度，严格各项材料收发的手续，严格执行余料退库及假退规定。劳动资料的控制，要控制各种工具、刃具、量具等低值易耗品的消耗，建立限额领用制度。严格执行设备的责任保养制度，加强机器设备、厂房的合理利用，从数量、时间、能力和综合利用等几方面提高设备利用率。纸品中心和印刷中心的生产办公室负责劳动资料的保管、维护工作。劳动力耗费的控制，要控制定编、定员、保持一线生产工人的比例相对稳定，保证提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，及时解决停工、窝工问题，要控制工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度。人力资源部负责对劳动力耗费的控制。费用开支的控制，要明确各项费用权责归属，按照费用计划预算进行控制，严格费用支出审批手续。生产投入的控制，要控制生产量的投入，包括投产周期、投产数量、予加报废、库存扣除等，保证按计划投产，控制过量生产，确保均衡完成生产计划。纸品中心和印刷中心负责对生产投入进行控制。外包外协加工费的控制，要严格执行货比三家，择优定点的原则，加工点及价格的确定，要实行审批制度。公司计划财务部负责监督各部门按照计划、预算及定额进行成本费用控制，对于超出计划预算及定额的支出，有权拒绝支付。

成本分析与考核为检查成本计划执行情况，查找影响目标成本升降的因素，揭示节约与浪费的原因，制订进一步降低成本的措施，公司在正确核算成本的基础上，开展成本分析工作。公司必须建立各级成本分析制度，按月、季、半年、年度定期进行成本分析，对一些影响成本较大或对完成成本计划可能产生重大影响的问题，应及时组织专题分析，查明原因，提出整改措施。公司成本分析工作，应在财务总监领导下，以计划财务部为主，组织各职能机构和纸品制造中心和印刷制造中心共同进行。企业成本分析应针对成本计划和目标成本与实际成本的差异进行分析，内容包括：成本计划完成情况的总括分析，如生产费用计划完成情况，全部产品成本计划的完成情况和可比产品成本计划降低指标完成情况等。按成本项目进行分析，原材料项目要分析耗用数量的节约或超支情况和采购价格变动情况；劳动工资费用成本分析，要结合工资总额与生产总量的变动情况；废品损失项目要检查废品率升降和大宗报废的主要原因。对亏损产品和利润下降幅度过大的产品单位成本，要深入查明原因，进行成本责任分析。管理费用等相对固定费用，要按子目发生数结合归口管理部门责任进行分析，对完成公司成本指标有较大影响的费用超支项目还必须责成有关部门进行重点分析。制造中心成本分析的主要内容，包括生产计划完成情况，原材料消耗定额完成情况，制造费用预算执行情况，产量定额升降原因等。公司成本分析可采用本期实际数与计划数对比，与上期数对比，与上年同期数对比，与同行业先进水平对比，以及因素分析法等。各级成本分析都要写出书面报告，要有数据资料和文字说明，达到重点突出，原因清楚，措施具体的要求。对于成本分析中提出的主要问题，要由相关责任人提出整改措施和实施责任人，并列入成本分析会议决议，实行跟踪检查考核。成本费用的执行情况实行考核制度。原料消耗定额的执行情况、产量定额执行情况及制造费用预算的执行情况列入生产部门的考核指标，管理费用预算执行情况列入各管理部门的考核指标。具体考核办法见《考核管理制度》。

成本费用核算规则成本费用核算原则：实际成本计价原则。产品成本核算，必须贯彻正确计算实际成本的原则。分期核算原则。公司生产费用和成本核算，采用公历月制。成本计算期内的完工产品，要根据实际的统计资料或完工凭证，实际的耗费量和价格，按照权责发生制的原则进行成本核算。合法性原则。计入成本费用的支出，都必须符合国家法律、法规和制度规定，不符合规定的支出不能计入成本费用。以下支出不得计入成本费用：为购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出；对外投资的支出；没收的财物，支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金，以及企业赞助、捐赠支出；国家法律、法规规定以外的各种付费；国家规定不得列入成本费用的其他支出。一贯性原则。与成本核算有关的会计处理方法，应保持前后期一致，使前后期的核算资料衔接，便于比较。费用确认配比原则。企业生产经营所发生的费用可按下列三种方式确认：因果关系确认。对于费用的发生与某种收入存在明显因果关系的支出，应在该项收入实现时，确认为生产成本，并与之配比，而在该项收入未实现时，先作为计入存货的成本确认。按受益期分配确认。对于支出的效益涉及若干会计年度的资本性支出，应在与支出效益相关的各受益期，按合理的方式分配确认为费用，分别与各受益期的收入配比，例如固定资产的折旧费用。按发生的时期立即确认。对于既无明显因果关系，又难以按受益原则进行分配的支出，在发生的当期立即确认，即作为期间费用与发生当期的收入配比。权责发生制原则。在成本核算时，应遵循权责发生制原则。凡应计入本期的收入或支出，不论款项是否收到或付出，都算作本期的收支；凡不应计入本期的收入或支出，即使款项已经收到或付出，也不能算作本期的收入或支出。成本核算组织公司的成本核算工作，由计划财务部具体负责。计划财务部设专职成本核算人员，负责成本费用的核算、分配、结转等工作。纸品制造部和印刷制造部分别设生产统计员，负责各自的生产统计及核算工作，生产统计员在业务上受计划财务部领导。生产统计员负责做好原材料投料、生产工时、产成品、在产品等统计工作，并向计划财务部报送生产日报、生产周报及生产月报。生产统计员必须负责在产品数量及成本管理工作，确保在产品账实相符。成本核算项目根据《企业会计制度》规定，将成本核算项目分为下列几类：生产成本类，是指企业生产经营过程中，实际消耗的直接材料、直接人工、其他直接支出和制造费用的总和直接成本：指在生产过程中发生的，能直接计入某种产品或劳务成本的生产费用。包括直接材料费、直接人工费、外购件、外协加工费、专用工具、燃料动力等及其他直接费用。间接成本：是指在生产过程中发生的，除直接费用之外的一切费用，包括各纸品中心和印刷中心为组织和管理生产而发生的共同费用，以及不能直接计入产品成本的各项费用。具体指生产管理人员的工资、车间租金、水电费、设备维修及保险费、折旧费、停工损失、废品损失等。期间费用类，是指公司行政管理机构组织和管理生产经营活动而发生的费用，这些费用按规定进行汇总，直接计入当期损益。该费用分为管理费用、财务费用、经营费用。管理费用包括工资、福利费、办公费、通讯费、差旅费、业务招待费、培训费、劳动保险费、待业保险费、咨询费、研究开发费、印花税、租赁费、小车经费、租赁费、长期待摊费用摊销、坏账损失、其他管理费等。财务费用指公司在生产经营过程中，为进行资金筹集等理财活动而发生的各项费用，如借款利息（利息支出减利息收入）、汇兑损益（汇兑损失减汇兑收益）、金融机构手续费等。经营费用指公司在营销活动中和提供劳务等过程中发生的各项费用，以及专设销售机构的各项经费。包括运费、装卸费、包装费、广告费、工资及福利费、差旅费、业务招待费、专设办事处经费等。为了正确核算产品成本和经营成果，应当严格划清以下成本费用的界限：产品成本与期间费用的界限。在产品成本和产成品成本的界限，制造部门必须加强车间生产的投入产出管理，结合定期盘存，确保期末在产品数量准确，并按科学方法计算在产品的约当成本和产成品实际成本，不得任意压低或提高在产品的成本。各种产品之间成本费用的界限，凡是能够直接计入有关产品的各项直接费用，都要直接计入；凡是与几种产品共同有关的不能直接确认的费用，要根据合理的分配标准，在各种产品之间分配。成本核算对象成本核算对象是成本费用的最后承担者。成本核算的过程，就是按照既定的成本核算对象归集和分配开发建设费用的过程。确定成本核算对象是进行成本核算的前提。成本核算对象一经确定，不得随意变更，更不能互相混淆。公司首先以生产产品的品种作为成本核算对象。按照产品的品种归集成本费用。纸品产品先按纸品性质分大类品种，再按照各大类产品的不同规格型号分小类品种；印刷产品先按照不同品牌（客户）设置大类品种，再按照各大类的不同规格型号设置小类品种。在以品种作为成本核算对象的前提下，还必须按照产品的批别作为成本核算对象。产品的批别根据生产部门下达的《生产工程单》中的“工程单号”来编制。纸品产品和印刷产品在生产过程中必须经过不同的生产工序，在成本核算时还应核算至每道工序。成本核算账务处理程序：库存材料库存材料财务费用应付福利费累计折旧银行存款（现金）待摊费用预提费用制造费用生产成本生产成本产成品管理费用①①①①①①①①①①②②②②②②③③④④销售费用①应付福利费应付工资①在以上核算程序中，若几批或几种产品耗用同一批原料，应按照产品的产量及消耗定额进行分配；制造费用按照制造中心进行归集，归集后每月月底按照每种/每批产品耗用的工时进行分配。每批/每种产品的在产品按照约当产量进行计量，生产统计员提供在产品的数量后，成本核算员将生产成本在完工产品和在产品之间进行分配。

附则本制度由计划财务部提出，财务总监审核，总经理(常务副总经理)审批。本制度由公司计划财务部负责解释说明。本制度自颁布实施之日起实施。某某实业（深圳）有限公司产品设计开发管理制度（最终版）北大纵横管理咨询公司fillin"封面显示日期：×月×日(大写)伟诚实业（深圳）有限公司产品设计开发管理制度目录北大纵横伟诚实业项目组第7页目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章产品设计开发组织 2第三章产品设计开发过程 3第一节设计管理 3第二节打样管理 5第三节设计评审 5第四节设计确认与更改 6第五节新材料试验 7第六节产品设计开发项目档案管理 7第四章附则 8附件1打样品质跟踪表 9附件2菲林输出审批单 10附件3菲林检查报告单 11附件4菲林修改审批单 12附件5打样通知单 13附件6打样材料请购单 14附件7购物申请单 15附件8新材料试验报告 15伟诚实业（深圳）有限公司产品设计开发管理制度第一章总则为了提高某某实业（深圳）有限公司（以下简称公司）产品设计开发的效率，规范对设计开发过程的管理，确保产品能满足客户的需要和期望。特制定《某某实业（深圳）有限公司产品设计开发管理制度》（以下简称本制度）。本制度适用于公司技术中心对产品设计开发管理过程中的设计、改版、菲林输出、产品打样、设计评审、新材料试验、设计文档管理等工作。

第二章产品设计开发组织公司产品设计开发的组织包括公司技术委员会、技术总监、产品开发部、工艺工程部等组织和岗位，参与部门包括营销中心、物控部、印刷制造部、印刷品质部等。公司技术委员会是公司负责产品决策的高层领导小组，其职责如下：政策性产品设计开发管理，制定、修改各种规章制度；建立产品设计的接受标准和评价标准；负责产品设计的最终评审。营销中心业务人员负责与客户的联络沟通，跟单组负责打样全过程的跟踪。技术总监负责监督和推进产品设计开发工作的进行。技术中心产品开发部负责新产品设计、改版，菲林输出、打样效果跟踪；工艺工程部负责打样全过程的工艺技术跟踪。印刷制造部负责打样全过程的生产以及操作过程中的技巧性调节，并如实记录并填写《打样工艺参数记录表》。印刷品质部负责打样产品的验证。物控部负责所需原、辅材料的采购和供应。需要时，技术总监指定项目组组长负责设计开发全过程的组织、协调、实施工作；项目组成员按项目组组长的要求执行新产品开发工作。

第三章产品设计开发过程第一节设计管理设计开发的策划1、设计开发项目的来源营销中心根据客户对新产品或现行生产的产品提出的要求或公司内部提出的设计要求，填写《业务通知单》，提交相关部门负责人评审（若需成立项目小组时，由项目组长统筹相关部门评审）。2、评审时，跟单员应对其中不完善、含糊或矛盾的要求做出解释，确保设计开发输入信息的充分性和有效性。3、项目负责人应根据《业务通知单》的要求举行设计预备会议，并形成预备会议报告。开会时应讨论如下问题：主要工作项目内容、人员安排、进度要求等。4、这一阶段确定的进度要求将随着设计开发的进展，在适当时予以修改。设计开发的输入营销中心跟单员填写《业务通知单》，经总经理（常务副总经理）审批后，分发到技术中心、物控部，同时将《打样品质跟踪表》（见HYPERLINK附件1）一起分发到生产部门，各部门做好打样和材料的准备。业务通知单或其附录必须涵盖所必需的设计开发输入信息：产品开发设计的要求，需要达到的效果（主要来自客户的需求与期望）；所需资料（如样张、图纸、光盘、菲林等）。设计开发初稿的输出技术中心文员接收营销中心下达的《业务通知单》；设计经理根据《业务通知单》的内容，将设计工作安排给设计师，技术中心文员进行登记，设计师签收《业务通知单》及相关资料。设计师根据《业务通知单》的要求进行电脑制作，电脑制作完后出草稿，进行自检，一般情况下还应打印彩稿并在技术中心内部进行彩稿评审，评审合格后设计师填写《菲林输出审批单》（见HYPERLINK附件2），交给设计经理进行审批。审批好后的审批单应交技术中心文员存档，并将输出文件传到技术中心文员电脑中。菲林输出技术中心文员收到《菲林输出审批单（内部使用）》和电脑中的输出文件后，负责将文件从网上传到菲林输出公司。文件从网上传出后，技术中心文员与菲林输出公司人员进行沟通，菲林输出公司输出相应的菲林。如果网上不能发送文件，技术中心文员应立即将输出文件刻录在MO或光碟内，并与输出公司联系，到公司来取MO或光碟，并将《菲林输出审批单（内部使用）》和刻录好的MO或光碟交与输出公司的人员，拿到输出公司输出菲林。文件传到输出公司后，技术中心文员负责跟进。当输出好的菲林送过来后，技术中心文员将菲林和《菲林输出审批单（内部使用）》进行签收登记，将输出好的菲林交给该文件设计师进行检查。菲林检查及修改1、菲林输出回来后，先由设计师自己进行自检，填写《菲林检查报告单》（见HYPERLINK附件3），交给工艺工程师进行确认。2、如果菲林需要修改，由设计师填写《菲林修改审批单》（见HYPERLINK附件4），经设计经理审批后，交印刷制造部版房主任签收后进行修改，修改完后由设计师重新取回检查，再交给工艺工程师进行确认。3、工艺工程师将菲林确认后，根据设计师开发要求填写《打样通知单》（见HYPERLINK附件5）及《菲林检查报告单》，其中《打样通知单》需交给技术总监审批，批准后将《打样通知单》连同菲林、样张、《菲林检查报告单》一齐发到印刷制造部。4、工艺工程师同时应针对产品开发所需的材料填写《打样材料请购单》（见HYPERLINK附件6），交给物控部进行外发采购。或是外发制版，则需要填写《购物申请单》（见HYPERLINK附件7）。第二节打样管理打样控制1、印刷制造部签收样品及进行菲林检查，并填写《菲林检查报告单》，再根据《打样通知单》要求的交货时间、打样效果安排打样及填写《领料单》，到仓库领料，同时将《打样通知单》和相关资料下发到产品打样需要的各道工序。2、印刷制造部版房收到菲林并检查后，进行制版。3、若菲林需修改，则由版房人员填写《菲林修改审批单》交设计经理确认后，交给设计师再行修改后才能制版。4、制版完成后，由印刷制造部组织打样，打样过程由营销中心跟单员进行全程跟踪。5、如果印刷制造部不能安排生产，需要进行外协加工的，由营销中心进行安排，各部门进行协调配合。6、如生产需要外发制版的，由物控部进行联系安排，各部门进行协调配合。7、如果打样产品中有新型材料打样试验，由材料工程师填写《新材料试验报告》（见HYPERLINK附件8）并提交设计经理评审。8、产品打样完毕后，制造部门填写好《各工序工艺参数表》交由印刷中心生产调度员保存，打样成品交给品质部进行成品验证并填写《打样品质跟踪表》，并将合格样品交技术中心。9、技术中心进行挑选留样，并将检好的样品交营销中心。客户未提出打样要求的设计开发任务，只需要设计部门设计出彩稿并反馈客户即可。第三节设计评审彩稿的评审1、项目组织负责人须组织中心各相关项目开发人员对彩稿进行评审，必要时应形成设计评审报告。2、评审合格后，对合格样须盖“评审已通过”印章，技术总监签名确认，提交客户进行验证。经客户验证签样后，即可安排打样工作。3、对评审和验证中发现的问题，项目组应予以改善。打样后评审营销中心或项目小组对打样产品进行评审，并在《打样品质跟踪表》上记录。如不合格，需重新设计及评审，确保开发产品的结果满足客户预期要求。打样产品完成之后，由工艺工程师提出生产工艺意见，编制工艺指导书，由物料工程师编制物料清单，交技术总监确认。技术总监对设计和打样确认之后，由设计师填写《新产品评审表》。设计师召集内部的生产和物控部门对新产品的工艺设计进行评审，提出对于新产品打样、量产的意见。其中印刷制造部填写《新产品评审表》，对新产品的工艺设计出据意见；印刷品质部和物控部填写《新产品评审表》，对新产品的材料使用出据意见。技术总监决策新产品设计方案是否通过，如果设计方案可行，则向客户反馈产品设计方案；如果方案不可行，则重新进行设计和产品打样，并进行二次评审。第四节设计确认与更改设计开发确认打样结束后，营销中心负责将第一次设计评审合格的新产品交给客户进行设计确认，并要求客户签样。如客户认同，则新产品设计完成；如客户提出修改意见则营销中心需填写《业务通知单》交技术中心，由设计人员对设计方案继续进行修改、重新打样和重新设计评审。更改后需客户重新确认。如果出现第一次设计评审通过而经客户反馈意见修改后，生产、物控部门有不同意见，则技术中心将各方意见提交总经理（常务副总经理），由总经理（常务副总经理）确定是否继续修改设计。设计经过设计评审和客户确认后，设计文件由技术总监签批。新产品的设计文件包括设计样品、生产工艺指导书、材料清单、操作规范等文件。设计评审既可以采取评审会的方式，也可以采取文件会签的方式，各方意见和评审结论体现于“新产品评审表”上。设计开发更改的控制对设计过程中的更改按客户的签样要求编制《业务通知单》，由设计师更改，完成后需客户重新确认。第五节新材料试验物控部和技术中心均可引发新材料试验。物控部或者技术中心提出新材料试验申请，由技术中心材料工程师负责安排新材料试验，生产部门负责配合试验，品质部门进行检验，试验完成后，由材料工程师组织填写新材料试验报告（见HYPERLINK附件8）。技术总监确认试验结果，并作出判断。如果可用，签字后物控部即可根据需要与供应商联络，进行采购。否则，视为材料不可用处理。第六节产品设计开发项目档案管理产品设计开发项目的整个过程中，与项目有关的所有资料（包括书面文档、电子文档、彩稿、菲林等）一律存档，交由技术中心文员管理。与项目有关的所有资料均属公司机密，相关人员均负有保密的义务。

第四章附则关于产品设计开发中的知识产权保护和保密工作，按照公司相应制度执行。本制度的拟定或者修改由技术中心负责，报公司技术委员会批准后执行。本制度由技术中心负责解释。

附件1打样品质跟踪表打样品质跟踪表业务单日期编号客户名称品牌印刷制造部印刷品质部产品开发部条盒合格数小盒合格数营销中心条盒留样数小盒留样数签收人送样人送样方式

附件2菲林输出审批单某某实业菲林输出审批单(内部使用)年月日产品名：客户名：工单号:文件格式：(PC□MAG□)CorlDRAW□Illustrator□其它：文件名尺寸颜色备注数量A4□A3□其它：图层：图层：图层：图层：图层：图层：A4□A3□其它：图层：图层：图层：图层：图层：图层：A4□A3□其它：图层：图层：图层：图层：图层：图层：菲林总数