组织行为学第五章激励课件

组织行为学第五章激励组织行为学第五章激励本章结构激励概述内容型激励理论过程型激励理论强化理论本章结构激内容型激励理论过程型激励理论强化理论本章内容：需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。学习目的：（1）了解激励的过程。（2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。（3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。本章内容：第一节激励概述激励发挥作用的心理机制未满足的需要内心紧张形成动机寻找解除紧张感的行为需要满足紧张解除引起导致达到产生新的需要第一节激励概述激励发挥作用的心理机制未满足内心紧张寻找解一、需要1、需要的概念：需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。需要是人的行为动力的源泉，人没有需要，就没有动力。2、需要的特点对象性物质生产性丰富性周期性层次性主导性紧张性和驱动性发展性一、需要1、需要的概念：3、需要的种类按需要的起源分：

自然性需要（生理性需要）

社会性需要（次生性需要）如成长、友谊和成就的需要等。有些学者认为：在二者之间还有一个中间性需要（如猎奇、好动、探险、感情的需要等）。按需要对象的性质分：

物质需要

精神需要3、需要的种类

按需要满足的来源分：

外在性需要——需要的目标（诱激物）由外部环境所支配，工作只是人们获得报酬的手段，是工具性的。包括（A）物质性如工资、福利、住房等；

（B）社会感情性如信任、支持、表扬、尊重等。

内在性需要——激励的源泉不是来自外部，而是来自人们工作本身的体验，爱好以及对工作结果的判断。包括（A）工作活动本身的激励性（过程导向）（B）工作任务完成的激励性（结果导向）

按需要满足的来源分：二、动机需要只有转化为动机才能成为推动和维持个体行为的内部动力。动机是行为的直接原因，需要是行为产生的最终原因。1、动机的概念当人们产生某种需要之后，并且在这种需要未满足时，就会处于一种心理紧张状态，产生心理反应，形成内在的驱动力即动机。二、动机需要只有转化为动机才能成为推动和维持个体行为的内部动2、动机的功能始发功能指向功能强化功能3、动机与行为的关系动机与行为不是简单的线性关系。2、动机的功能（1）同样的动机，由于在寻找目标方法上的差异，会造成不同的行为。（2）相同的行为，可能源于不同的动机。（3）个体的某一种行为，可能受多种动机的共同支配。（4）作出同一行为的人，可能因其不同的动机而获得不同的社会评价。（5）合理合法的动机可能引起不合理甚至是错误或者不合法的行为。（6）外表合理合法的行为可能源于错误的甚至是不合法的动机。（1）同样的动机，由于在寻找目标方法上的差异，会造成不同的行三、行为1、行为的概念：人们为实现某种目标所采取的直接行动。2、行为的分类：目标行为——直接从事实现某种目标的行为。目标导向行为——为实现目标，准备过程中所采取的行为。二者不可分割，目标导向行为是不可缺少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。三、行为1、行为的概念：人们为实现某种目标所采取的直接行动。四、激励1、概念：激励是指激发人的行为动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的活动过程。2、功能工作绩效＝f（能力×激励）提高员工绩效发挥员工才能吸引适合的人调动员工积极性提高组织竞争力四、激励1、概念：激励是指激发人的行为动机，使人有一股内在的3、激励的模式刺激个体需要动机行为目标反馈模式一需要行为目标反馈模式二3、激励的模式刺激个体需要动机行为目标反馈模式一需要行为目标未满足的需要心理紧张产生新的需要反馈模式三动机目标导向目标行为需要满足紧张解除未满足心理产生新的反馈模式三动机目标目标需要满足4、激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论（强化理论等）4、激励理论内容型激励理论第二节内容型激励理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。一、需要层次理论

1943年由美国学者马斯洛（Maslow）提出1、基本要点：人有五种基本需要。第二节内容型激励理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自了解：改进后的需要层次理论自我实现自由质询和表达超越审美了解与认知尊重归属安全生理了解：改进后的需要层次理论自我实现2、关于需要层次理论的几点说明A五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程B人的需要，不同时期和环境，有所不同，需要具有一定的主导性C多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况3、简评

马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一分为二的进行分析评价，为我所用。2、关于需要层次理论的几点说明4、马斯洛需要层次理论与管理应用掌握员工的需要层次，满足不同层次的需要。（生理、安全、归属、尊重、自我实现的需要）满足不同员工的主导需要，采取针对性的措施。管理手段的采用要考虑不同国家和地区人的需要差异。4、马斯洛需要层次理论与管理应用掌握员工的需要层次，满足不同马斯洛需要层次理论中国的需求层级自我实现尊重归属和爱安全和保障生理安全和保障（个人和国家）归属和爱尊重、家庭、传统通过适应社会来达到自我实现生理马斯洛需要层次理论中国的需求层级自我实现安全和保障（个人和国二、ERG理论ＥＲＧ理论由阿尔德弗（Alderfer）１９６９年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。1、理论要点

人的基本需要，可以合并三个方面：生存需要（Existence）——

关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等关系需要（Relatedness）——

指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要成长的需要（Growth）——

指个人自我发展与自我完善的需要二、ERG理论ＥＲＧ理论由阿尔德弗（Alderfer）１９６2、ERG理论的特点对某种需要的强度与该需要满足的程度密切相关。需要不一定生来就有，可以通过后天学习、培养而产生。ERG理论不强调人的需要的严格顺序。一种需要的满足，不一定会导致需要上升的趋势；需要可以越级；人的需要出现挫折，会导致需要产生倒退的现象同一时期，人可能有多种需要。2、ERG理论的特点对某种需要的强度与该需要满足的程度密3、“ERG理论”与“需要层次理论”的区别

马斯洛的需要层次理论阿尔德弗的ERG理论①人的需要分为五类①人的需要分为三类②建立在“满足—前进”的基础上（即只有低层需要满足，才上升到高级需要）。②建立在“满足—前进”与“挫折--倒退”两个方面（即不仅低级需要满足后上升到高级；而且高级未满足，低级更强烈。）③每个时期只有一种优势需要。③可能有一个或一个以上优势需要。④严格按等级上升不存在越级也不存在倒退。④可能超越需要等级上升，也可能下降。⑤人的需要是生来就有的、内在的、下意识的。⑤人的需要有生来就有的，也有后天获得的，如成就需要就是后天获得的。3、“ERG理论”与“需要层次理论”的区别马斯洛的需要层次4、管理应用通过满足员工需要来激励员工。员工的需要工作行为工作结果需要满足需要与工作结果的关系4、管理应用通过满足员工需要来激励员工。员工的需要工作行为工讨论一家IT企业在员工餐厅里留有一面墙壁，专门供员工留言、签名，以此加强上下级的联系与沟通，形成了自己独特的企业文化。员工在这样的环境中更容易释放自己的能量，创造更大的价值。问题：怎样用“需要层次理论”或“ERG”理论解释本案例中的现象？讨论一家IT企业在员工餐厅里留有一面墙壁，专门供员工留言、签三、成就需要理论该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授提出。1、理论要点麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力需要——表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位归属需要——表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就需要——发挥自身能力，追求在事业上的成就。三、成就需要理论该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclella2、主要观点对不同的人，需要的排列顺序和所占比重不同。成就需要＝f（直接环境×个性）组织的成败取决于其中高成就需要的人数，二者是正相关关系。文化中的成就动机先于以后的经济发展。一个人是否关心成就很大程度上取决于童年时代的教育与环境。成就需要可以通过后天的教育、培养、训练而获得。成就需要受到组织管理状况的影响。2、主要观点对不同的人，需要的排列顺序和所占比重不同。3、成就需要理论的现实意义麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；（D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。意义：该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。3、成就需要理论的现实意义麦克利兰认为具有高成就需要的人有以4、管理应用对成就需要较高者，提供有挑战性和一定风险的任务。对成就需要较低者，安排一些常规任务。给员工提供机会，培养员工的成就需要。4、管理应用对成就需要较高者，提供有挑战性和一定风险的任务。四、双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出这一理论。1、理论要点影响人的行为的需要有两种因素，即保健因素激励因素

四、双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。即不满意→没有不满意激励因素——

指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工满意。即没有满意→满意保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关2、主要观点（1）存在两种性质不同的因素，保健因素和激励因素。（2）满意与不满意的关系：保健因素：不满意→没有不满意激励因素：没有满意→满意（3）内激励与外激励从工作本身获得的满足工作以外获得的间接满足2、主要观点（1）存在两种性质不同的因素，保健因素和激励因素3、管理应用识别保健因素和激励因素不能忽视保健因素注重内激励。运用双因素理论改进工作设计，实现工作的扩大化和丰富化以及弹性工时等。3、管理应用识别保健因素和激励因素霍桑实验20世纪20年代，位于美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂有这样的现象：工厂有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。良好的工作环境和物质条件本应该使该厂的生产效率有较大的提高，但是事实上工人并没有良好的精神状态，工作成绩也不佳。霍桑实验20世纪20年代，位于美国芝加哥郊外的西方电气公司的1924年，由美国国家科学研究委员会赞助的研究计划开始在霍桑工厂实施。1927年，哈佛大学教授梅奥(EltonMayo)加入霍桑实验，开始第二阶段的实验工作。照明实验：控制组的照明条件始终不变，试验组的照明亮度逐渐减弱。结果：两个组工人产量相同并一直上升。继电器装配室实验：让一些继电器装配工人脱离工头独立工作，进一步试验改变工资支付方式和改善工作条件对生产效率的影响。结果：生产量一直上升。取消试验措施回到以前的工作条件，但产量仍然上升。1924年，由美国国家科学研究委员会赞助的研究计划开始在霍桑访谈计划：研究人员对两万多名员工进行访谈，采取各种方法让员工“发泄”不满，结果是员工精神舒畅，感到工作条件得到了改善。访谈计划：研究人员对两万多名员工进行访谈，采取各种方法让员工第三节过程型激励理论这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。一、弗鲁姆的期望理论1964年由弗鲁姆（Vroom）在《工作与激励》一书中提出。其理论的模型由三个因素组成，效价、工具性和期望。第三节过程型激励理论这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过效价——指个人对某种结果效用的价值判断，其取值范围在+1～-1之间，只有正值对人才有意义。期望——达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在0～1之间。工具性——个人对工作结果的预期回报。包括对工作结果的预期（一阶结果）和对工作结果的预期回报（二阶结果）。期望理论的基本公式：M(激励水平)=V(效价)XE(期望值)效价——指个人对某种结果效用的价值判断，其取值范围在+1～-期望理论的现实意义该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：努力和绩效的关系：取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励期望理论的现实意义该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三案例分析：骨干员工为什么辞职？刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。请用激励理论（弗鲁姆的期望理论）解释这一现象。案例分析：骨干员工为什么辞职？刘经理是A公司的人力资源部负责二、波特和劳勒的综合激励模型美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Lawler）提出了综合激励模型(IntegratingTheoriesofMotivation)。激励→努力→绩效→奖酬→满意感二、波特和劳勒的综合激励模型美国管理学家波特（Porter）绩效奖酬的效价能力与素质努力程度对角色的感知环境的限制工作绩效对报酬的公平感内在奖酬

外在奖酬满意感个人对获得报酬的期望值绩效奖酬的效价能力与素质努力程度对角色的感知环境的限制工作绩三、亚当斯的公平理论由亚当斯(Adams)提出，着重探讨工资报酬分配的合理性与公平性对员工生产积极性的影响。主要观点：相对比较

OA/IA=OB/IBOA

、IA

——自己所得的报酬及投入量OB、IB

——比较对象的所得报酬及投入量前项=后项公平感前项>后项负疚感前项<后项委屈感，产生不公平感的主要根源不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。三、亚当斯的公平理论由亚当斯(Adams)提出，着重探讨工资管理工作中，如何克服职工的不公平感？完善工资与报酬制度及相关调控手段；必要的思想教育与思想工作；报酬的发放应寻求灵活和有效的方法。管理工作中，如何克服职工的不公平感？案例分析：小白的工作小白的专业是日语，大学毕业后便应聘到一家中日合资公司为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管客额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。案例分析：小白的工作小白的专业是日语，大学毕业后便应聘到一家十月中旬，日方销售经理召开他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，经理对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中暗想，这不就意味喜新厌旧，承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗？今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没有反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。十月中旬，日方销售经理召开他去汇报工作。听完他用日语做的汇报想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，召集却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。昨日，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：请运用公平理论解释小白为什么辞职。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名四、洛克的目标设置理论目标设置理论的基本框