某化学工业有限公司管理架构规划和组织管理体系咨询项目及某机械公司绩效考核设计咨询方案报告

某化学工业有限公司管理架构规划和组织管理体系咨询项目员工绩效考核手册目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 11．1绩效考核意义 11．2绩效考核原则 11．3绩效考核周期 21．4考核小组 21．5绩效考核人和被考核人 3表格一：考核人和考核人权重分配 41．6适用范围 4第二章绩效考核内容 52．1绩效考核体系综述 5表格二：绩效考核指标体系 62．2业绩考核 62．3能力考核 72．4态度考核 82．5考核指标权重分配 9表格三：考核指标权重表 10第三章绩效考核实施 113．1绩效考核人培训 113．2绩效考核实施过程 113．3绩效考核偏差的避免 13第四章绩效考核结果运用 154．1绩效考核结果 154．2奖金发放 154．3员工岗位工资级别调整 174．4员工岗位调整 184．5员工培训 18第五章绩效考核制度修订 205．1绩效考核修订内容 205．2绩效考核修订程序 20第六章绩效考核文件使用与保存 226．1绩效考核文件保存格式 226．2绩效考核文件分类编号 226．3绩效考核文件保存方法 22第七章绩效考核申诉 247．1申诉条件 247．2申诉形式 247．3申诉处理 24第八章附则 26附表1：绩效考核指标修订提案 27附表2：绩效考核申诉表 28第一章总则1．1绩效考核意义绩效考核目的：绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。绩效考核用途：了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；了解员工对培训工作的需要；为人力资源部规划提供基础信息。1．2绩效考核原则绩效考核原则：公开的原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。1．3绩效考核周期绩效考核时间安排。绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核：月度绩效考核：适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）；季度绩效考核：适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）；年度考核：适用于本制度适用的所有人员。1．4考核小组考核小组组成：组长：总经理，负责提出年度绩效考核总体要求；副组长：分管人力资源副总经理，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；组员：其它高级管理人员，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案；考核小组职能：成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果；考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏；负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩；负责处理考核过程中被考核人申诉工作，以确保绩效考核工作公平公正公开地开展。1．5绩效考核人和被考核人绩效考核人：基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人；部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员；人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理；对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。被考核人。本制度适用于某化工除以下人员外的所有员工：公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师等高层管理人员；兼职、特约人员；试用期员工；公司临时工岗位；月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。被考核人包括除董事、监事、高层管理人员以外的某化工所有员工，主要有：管理系列：从事行政、管理工作的员工；技术系列：从事技术改造、研发等工作的非管理岗位技术人员；生产操作系列：从事生产操作的工人；勤务系列：司机等。表格一：考核人和考核人权重分配被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组40％40％50％50％分管领导60％60％50％50％普通员工（除勤务系列员工）本部门负责人100％100％50％50％本部门员工和其它部门若干员工50％50％勤务系列本部门负责人100％100％60％本部门员工和其它部门若干员工40％注：表中的百分比为考核人打分的权重。1．6适用范围本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。

第二章绩效考核内容2．1绩效考核体系综述绩效考核体系定义：绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；考核指标能够真实反映被考核人工作计划目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的基本单位。在不同的考核期，针对不同的考核对象，绩效考核体系选取不同组合的指标结构：副总工：分管工作完成情况（季度、年度考核）；能力指标（年度考核）；态度指标（年度考核）。部门负责人：部门计划完成情况（季度、年度考核）；能力指标（年度考核）；态度指标（年度考核）。普通员工（除勤务系列员工）：工作完成情况（月度、年度考核）；能力指标（年度考核）；态度指标（年度考核）。勤务系列员工：工作完成情况（月度、年度考核）；态度指标（年度考核）。表格二：绩效考核指标体系被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组●●●●分管领导●●●●普通员工（除勤务系列员工）本部门负责人●●●●本部门员工和其它部门若干员工●●勤务系列本部门负责人●●●本部门员工和其它部门若干员工●注：“●”代表构成指标。2．2业绩考核业绩考核是对经理层整体以及员工个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。业绩考核内容：副总工：分管工作完成情况；各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）：部门计划工作完成情况；勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）：工作完成情况。业绩考核办法：副总工：分管工作业绩考核，主要考核分管工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；副总工根据公司整体年度工作计划、分管部门年度工作计划、以及本年度工作实际进行情况，制定分管工作的季度工作计划，报公司分管领导批准，副总工签字确认。分管工作计划一式三份，一份交分管领导存档，一份交考核小组，一份交副总工本人；季度考核时由副总工填写《分管工作/部门季度工作业绩考核表》，交给公司分管领导和考核小组；考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）：部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；部门负责人根据公司整体年度工作计划、部门年度工作计划、以及本年度工作实际进行情况，制定本部门的季度工作计划，报公司分管领导批准，部门负责人签字确认。部门季度工作计划一式三份，一份交部门存档，一份交考核小组，一份交部门负责人本人；季度考核时由部门负责人填写《分管工作/部门季度工作业绩考核表》，交给公司分管领导和考核小组；考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数；勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）：员工业绩考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；。月度考核时填写《员工月度工作业绩考核表》，交给部门负责人，由部门负责人然后反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划，由员工签字确认；考核成绩作为员工月度业绩考核的分数；考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交员工本人。填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主，辅以填写人和考核人记忆。2．3能力考核能力考核：能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的能力指标体系。能力指标体系：副总工/部门负责人能力指标体系：副总工/部门负责人的六项核心能力指标分别为计划和组织（20％）、领导技巧（20％）、团队建设（20％）、沟通能力（20％）、创新能力（10％）、评估能力（10％）；详情参看《副总工/部门负责人能力指标评估表》。员工能力指标体系：员工的五项核心能力指标分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为20%；勤务系列员工不考核能力指标；详情参看《员工能力指标评估表》。能力考核方式：考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分；员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力得分加和，最终确定该员工本年度能力考核分数。2．4态度考核态度考核：工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入；针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的态度指标体系。态度指标体系：副总工/部门负责人态度指标体系：部门负责人的五项核心态度指标分别为是团队建设意识、勇于承担责任、公平公正意识、学习意识、员工培养意识，权重均为20％；详情参看《副总工/部门负责人态度指标评估表》。员工态度指标体系：员工的六项核心态度指标分别为是否认真完成任务（20%）；是否遵守上级指示（20%）；是否具有服务意识，待人热情主动（20%）；是否有责任感，愿意承担更多的责任（20%）；出勤率的高低（10%）；是否虚心好学，要求上进（10%）；详情参看《员工态度指标评估表》。态度考核方式：考核人对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心态度指标，参考核心态度打分标准，并通过相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分；员工的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分100分，通过将各项核心态度得分加和，最终确定该员工本年度态度考核分数。2．5考核指标权重分配绩效考核中各项指标权重的确定方法：权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，建议工作业绩、工作能力、工作态度权重分配如下：

表格三：考核指标权重表被考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工100％70％20％10％普通员工100％70％10％20％勤务系列100％60％40％注：表中的百分比为考核指标权重。考核指标权重说明：副总工：季度考核分数只由分管工作完成情况构成；年度考核中，分管工作完成情况、能力和态度指标的权重分别为70%、20%、10%；部门负责人：季度考核分数只由部门工作计划完成情况构成；年度考核中，部门工作计划完成情况、能力和态度指标的权重分别为70%、20%、10%；普通员工：月度考核只由个人月度工作完成情况构成；年度考核中，个人工作完成情况、能力和态度指标的权重分别为70%、10%、20%；勤务系列普通员工：月度考核只由个人月度工作完成情况构成；年度考核中，个人工作完成情况和态度指标的权重分别为60%、40%。

第三章绩效考核实施3．1绩效考核人培训考核人培训目的：通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，分享考核经验，克服考核过程中常见的问题。绩效考核体系对考核人的要求：要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。绩效考核人培训内容：人力资源部根据公司中高层管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：绩效考核标准内容；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。3．2绩效考核实施过程月度绩效考核：月度绩效考核结果是月度奖金发放的依据，考核对象包括勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）；月度绩效考核流程：由员工本人填写《员工月度工作业绩考核表》，交给部门负责人；部门负责人对该员工月度工作进行总评、打分，并签名；部门负责人将考核结果反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划，由员工签字确认考核结果和下月工作计划；部门负责人将本部门考核表收齐后，交公司分管领导审核、批准后，报人力资源部；人力资源部审查后交总经理批准。季度绩效考核：季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，考核对象包括副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）；季度考核流程：副总工/部门负责人填写《分管工作/部门季度工作业绩考核表》和《部门季度工作计划》；考核小组召开公司季度工作例会；副总工/部门负责人陈述分管工作/本部门季度工作计划完成情况，考核小组成员评议打分；副总工/部门负责人宣读分管工作/本部门工作计划安排；分管领导对分管工作/本部门工作计划进行调整布置后，由副总工/部门负责人签字确认；将业绩考核表交人力资源部汇总后，交总经理批准，并反馈到副总工/各部门。年度绩效考核：年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩（分管工作完成情况、部门计划完成情况、个人工作完成情况）、工作态度、工作能力三方面，考核对象包括副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）、勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）。副总工/部门负责人年度绩效考核流程：汇总并计算副总工/部门负责人各季度的业绩考核（分管工作完成情况、部门计划完成情况）得分的平均分，即为副总工/部门负责人该年度的业绩考核得分；考核小组和分管领导对副总工/部门负责人的能力和态度打分；人力资源部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并负责将考核情况反馈给副总工/各部门负责人。技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）年度绩效考核流程：汇总并计算员工各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为员工该年度的业绩考核得分；人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，与该部门负责人协商，各指派一名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核；被考核员工所在部门由该部门负责人指定一名员工参加被考核员工的能力和态度考核；被考核部门负责人召集本部部门员工以及前款所提的外部门若干员工，填写《员工能力指标评估表》和《员工态度指标评估表》；人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写《员工年度能力和态度考核汇总表》和《员工年度绩效考核汇总表》，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。勤务系列员工年度绩效考核流程：汇总并计算勤务人员各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为勤务人员该年度的业绩考核得分；部门负责人和部门负责人确定的若干本部门员工和其它相关部门员工（可以包括高层管理人员）对勤务人员态度打分，如需加入高层管理人员，部门负责人可以调整打分人权重，报人力资源部批准后执行；人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写《员工年度能力和态度考核汇总表》和《员工年度绩效考核汇总表》，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。3．3绩效考核偏差的避免如何避免考核偏差：提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；绩效考核标准需得到被考核人的认可并在公司一定范围内公开；考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；公司分管领导对分管部门的考核结果进行审查和批准；考核汇总表在相关领导签字之前，考核小组如确认有必要进行内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改；考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏；通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解被考核人的反馈，对绩效考核进行全过程监督。

第四章绩效考核结果运用4．1绩效考核结果年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职。公司年度考核结果评为优秀的不超过10%，基本称职的不低于5%，不称职的不低于2.5%，优良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度确定。考核标准分数：“标准分数”为对应奖金100%发放的分数，建议2004年为80分，以后标准分的确定由考核小组根据上一年度员工整体业绩在年初予以适当调整；原则上部门员工（不含部门负责人）月度考核平均分不超过标准分数；副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）季度考核平均分不超过标准分数。月度和季度考核结果不做分类，只以分数表示。4．2奖金发放月度奖金发放：适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）；员工月度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建议2004年为三分之一，以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。季度奖金发放：适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）；季度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建议2004年比例为“1”（考虑到季度奖金的发放周期，比例定为普通员工月度奖金比例的3倍），以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。年度奖金发放：部门年度奖金总额的确定：部门年度奖金总额＝其中：副总工年度奖金总额的确定：副总工年度奖金总额＝副总工年度奖金确定：年度奖金金额：副总工年度考核得分确定：其他员工年度奖金确定：年度奖金金额：考核得分确定：4．3员工岗位工资级别调整员工岗位工资级别调整：对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；对于连续2年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；对于连续3年年度绩效考核为称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；对于年度绩效考核为基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。级别调整的特殊情况：若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以12，以奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放；若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以12，在上年度年终奖中一次性扣减；对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为称职、优良、称职，则第三年末升一档工资，但第二年的“优良”以后不再使用。4．4员工岗位调整员工晋升：年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报考核小组。工作调动：年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。辞退：根据员工年度考核结果，对于考核结果为不称职的员工，经过3－6个月的培训或者调整工作岗位时间后，仍不能胜任工作的,公司可以终止与员工签订下年度劳动合同,并根据劳部发〔1994〕481号文《关于印发<违反和解除劳动合同的经济补偿办法>的通知》予以经济补偿。4．5员工培训员工培训人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批；总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。

第五章绩效考核制度修订5．1绩效考核修订内容在年度绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：绩效考核指标内容、考核标准、考核流程；考核指标中工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配；考核人打分权重分配。5．2绩效考核修订程序绩效考核修订形式。绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核小组决定：目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；考核小组中有1/3以上人员提议。修订议案的提出：任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1），给人力资源部并由其统一转交考核小组讨论。修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核小组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。制度修订过程：在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核小组组长签发后生效；不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。

第六章绩效考核文件使用与保存6．1绩效考核文件保存格式考核文件保存格式：员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内月度、季度考核文件再按时间顺序排列；各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。6．2绩效考核文件分类编号绩效考核文件编号方法：绩效考核袋是指用于存放员工月度、季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；考核文件编号由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。资料编号由1个英文字母和4个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表月度考核，英文B代表季度考核，英文C代表年度考核，后2个数字代表时间排列顺序，例如某编号为SM-CW-001的员工2003年1月份考核资料编号为SM-CW-001/03A01，第一季度考核资料编号为SM-CW-001/03B01，同年第二季度考核资料编号为SM-CW-001/03B02，2003年年度考核资料编号为SM-CW-001/03C01，依此类推。6．3绩效考核文件保存方法绩效考核文件保存方法：由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果可以以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；在月度绩效考核完成后5天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅；绩效考核资料电子文档保存方式与有关部门详细讨论后决定。绩效考核文件查阅权限为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：为了解下属员工历年绩效考核情况；在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。分管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；总经理、分管人力资源副总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件；总经理、分管人力资源副总经理有权打印、复印全体员工绩效考核文件；高层管理人员、人力资源部部长在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件；任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件。

第七章绩效考核申诉7．1申诉条件申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果7天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。7．2申诉形式申诉形式：员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部长。7．3申诉处理申诉处理：人力资源部在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核小组副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理；申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。

第八章附则本考核体系解释权在公司考核小组。本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行。附表1：绩效考核指标修订提案姓名岗位部门考核期间有意见的条款：对条款有意见的原因：修订建议：人力资源部意见： 负责人签字：考核小组意见：负责人签字：请人力资源部反馈本案提出人返回返回附表2：绩效考核申诉表姓名职位部门考核期间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部意见：负责人签字：请人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见：负责人签字：请人力资源部反馈本案提出人广州永红机械有限公司绩效考核设计咨询方案目录TOC\o"1-1"\h\z\u第一章总则 2第二章考核组织管理 2第三章考核方法 3第四章月度业绩考核 5第五章年度业绩考核 7第六章年度能力考核 8第七章申诉及其处理 9第八章附则 10

第一章总则第一条适用范围本办法适用于广州永红机械有限公司（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；（六）统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果；（七）为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条各事业部部长的职责（一）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本单位关于考核工作的申诉；（三）负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；（四）负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分；（五）负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。第三章考核方法第九条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直接下级考核公司副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、同级考核操作工人直接上级第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。2、管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3、周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。第十二条任务绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条任务绩效指标的设立（一）考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第十七条绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表3。图1绩效考核结果分布图表3个人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%第四章月度业绩考核第十八条月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十九条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表4部门部长考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度工作计划(重要任务)管理绩效部门人员管理情况30%部门管理费用预算和成本控制（二）部门一般职员表5一般职员考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级月度工作计划(重要任务)态度20%（三）操作工人操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。第二十条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1、在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3～5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2、计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。（三）收集资料，考核任务绩效月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。（四）考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》。（五）统计汇总考核结果事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。（六）审批考核结果公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由公司主管领导质询、审批。事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批；（七）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十一条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬设计方案》。第五章年度业绩考核第二十二条年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十三条个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表6A部门部长考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重公司或事业部效益指标10%月度考核平均值60%年度任务绩效直接上级20%周边绩效同级10%公司部门一般职员表6B公司部门一般职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%第二十四条个人年度业绩考核流程（一）每年元月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。（二）各级人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。（三）每年元月30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。（四）部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十五条个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。（二）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二十六条部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表7。表7部门考核结果与比例对应表评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。第六章年度能力考核第二十七条考核周期能力考核按年度进行。第二十八条考核范围同年度绩效考核。第二十九条能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第三十条考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第三十一条考核关系表8考核关系表考核对象考核关系公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、部门同级考核第三十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核第七章申诉及其处理第三十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十四条提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第三十五条申诉受理（一）人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见图1，申诉表格见表9及表10。图2考核申诉流程图（略）表9员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表10员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第八章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资源部负责解释。本办法自颁布之日起实施。

附录一：考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标部门员工管理情况ABCD工作安排非常合理，工作完成非常出色，无违纪违规行为工作安排合理，工作按时、按质完成，无违纪违规行为工作安排不够合理，工作没有完全完成，有违纪违规行为，但情节较轻工作安排非常不合理，工作完成很差，有重大违纪行为部门管理费用预算和成本控制ABCD在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比节省10%以上在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比相差<10%在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以下在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以上

附表1-2周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意

附表1-3一般员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附表1-4员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：