建筑工程项目管理PPT版

PAGEPAGE1建筑工程项目管理PPT版第一篇：建筑工程项目管理PPT版IZ20XX00建设工程项目的组织与管理IZ20XX10建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期建设工程项目管理的内涵是：1．“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；2．“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；3．“费用目标’’对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制，由于业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：1．业主方的项目管理(如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务)；2．设计方的项目管理；3．施工方的项目管理(施工,总承包方、施工,总承包管理方和分包方的项目管理)；4．建设物资供货方的项目管理(材料和设备供应方的项目管理)；5．建设项目总承包(建设项目工程总承包)方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)的项目管理等。IZ20XX11建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：1．确定项目实施的组织；2．确定和落实建设地点；3．确定建设任务和建设原则；4．确定和落实项目建设的资金；5．确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。“建设工程管理”内涵涉及工程项目全过程(工程项目全寿命)的管理，它包括：1．决策阶段的管理，DMDevelopmentManagement(尚没有统一的中文术语，可译为项目前期的开发管理)；2．实施阶段的管理，即项目管理PMProectManagement；3．使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)的管理，即设施管理FMFacilityManagement二、建设工程管理的核心任务建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。IZ20XX12业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间的关系是对立统一的。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作，1．安全管理；2．投资控制；3．进度控制；4．质量控制；5．合同管理；6．信息管理；7．组织和协调。二、设计方项目管理的目标和任务设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方项目管理的任务包括：1．与设计工作有关的安全管理；2．设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；3．设计进度控制；4．设计质量控制；5．设计合同管理；6．设计信息管理；7．与设计工作有关的组织和协调。三、供货方项目管理的目标和任务供货方项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方项目管理的主要任务包括：1．供货的安全管理；2．供货方的成本控制；3．供货的进度控制；4．供货的质量控制；5．供货合同管理；6．供货信息管理；7．与供货有关的组织与协调。第二篇：建筑工程项目管理1、(B)是项目决策的标志。A可行性研究B项目立项C项目报审D项目调研2、决策阶段管理工作的主要任务是（B）A调查研究B确定项目的定义C经济分析D项目立项3、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的（C）A全寿命期B决策阶段C实施阶段D使用阶段4、“项目策划”指的是目标控制前的一系列（A）工作。A筹划和准备B组织和管理C组织和协调D准备和管理5、对于一个建设工程项目而言，（D）的项目管理是核心。A设计方B施工方C供货方D业主方6、在项目全寿命期中，将项目决策阶段的管理称为（A）.A开发管理B设施管理C实施管理D决策管理7、项目的实施阶段包括（ACDE）。A设计阶段B招投标阶段C施工阶段D动工前准备阶段E维修期8、建设工程项目的全寿命期包括（ACD）。A决策阶段B设计阶段C实施阶段D使用阶段E施工阶段9、建设工程项目管理的内涵式自项目开始至项目完成。通过（AC）以使项目的费用目标，速度目标和质量目标得以实现。A项目策划B项目组织C项目控制D项目准备E项目实施第二章单选1、建设工程项目的实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的（B）A可行性B施工C开发式建设D全过程管理2、项目实施阶段合同策划时，主要应进行（A）等方面的策划。A合同文本B工程总承包委托C实施期合同结构总体方案D项目实施合同管理内容3、项目环境调查与分析是项目决策阶段和项目实施阶段均包括的内容，下列选项中，仅属于项目决策阶段环境调查与分析的是（B）A建筑市场环境B宏观经济环境C自然环境D建设环境4、建设工程项目决策阶段策划的主要任务（D）A定义如何组织项目开发B定义如何组织项目建设C定义项目开发的程序和内容D定义开发或建设的任务和意义多选1、建设工程实施阶段策划的基本内容包括（ABDE）A项目实施的环境和条件的调查与分析B项目实施的管理策划C项目建设成本分析D项目实施的合同策划E项目实施的风险2、建设工程项目决策阶段策划的基本内容包括（ABCD）A项目环境和条件的分析与调查B项目定义和项目目标定论C组织策划D经济策划E风险策划3、无论是在决策阶段还是在实施阶段，建设工程项目技术策划均应在（BD）等方向进行分析和论证。A管理技术B技术方案C风险技术D关键技术E技术体系4、项目决策阶段项目定义和项目目标论证的工作内容主要包括（ABCD）A确定项目建设目的、宗旨、指导思想B项目的规模、组成功能和标准的定义C项目总投资规划和论证D项目周期规划和论证E投资目标的分解和论证第三篇：建筑工程项目管理工程项目的资源计划摘要:项目成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业竞争力的重要手段,本文从工程建设过程中涉及到的若干问题着手,提出了控制成本的方法、对策。关键词:建设工程项目成本管理项目成本管理中存在的问题企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责,各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系,在一定程度上挫伤工作人员的积极性,不利于进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够,特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,势必造成工程成本的额外增加。成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析;没有分部分项成本分析;没有实际成本与预算成本、计划成本的比较;没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。加强成本控制管理的措施建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核,实行有奖有罚,彻底打破“干好干坏一个样,干多干少一个样”的格局。加强质量成本、工期成本的管理与控制。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。工期成本往往由赶工措施费和工期损失构成。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点———合理工期,项目成本支出最低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地。不能让成本管理流于形式,抓好成本预测、预控,认真履行经济合同。项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。优化施工组织设计,选择技术先进、经济合理的施工方案。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量,也常常会影响工程造价。在工程实施过程中,除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外,还应对施工过程中的专题施工方案进行审查,运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析,引用新技术、新工艺,努力挖掘节约工程成本的潜力,从而达到节约投资,创造更高效益的目的。如在建德市金城大厦冲抓成孔桩桩基施工时,原施工组织设计是从自然地面直接打入,当经过认真审核施工组织设计,发现开挖基础的时间正值枯水期,土质情况又较好为黄粘土,经过计算调整了方案,先挖土接近基坑底,然后在坑底打桩,按此调整后节约成本16万元。加强合同管理,提高索赔技巧。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,而加强施工过程中的合同管理显得更为重要。在合同实施过程中往往发生变化,出现无法预料的情况,作为承包商可以利用索赔获得补偿。作为一名有经验的承包商在合同签订前,就应充分考虑各种不利因素,为以后的合同索赔创造机会。在合同签订后,全面详细的分析合同条件,充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切机会及时进行索赔。尤其是在目前市场竞争激烈,承包商均以低价中标的情况下,索赔是承包商实现盈利的一个重要手段。索赔作为合同管理的一部分显得十分重要。在国际工程中,索赔更是承包商的一件利器。参考文献：1、建设工程安全监理/建设工程安全技术与管理丛书李世蓉中国大陆％兰定筠中国大陆中国建筑工业出版社2、建筑工程监理资料/建筑工程资料管理系列丛书北京土木建筑学会经济科学出版社3、工程监理·安全监理·项目管理规范化操作手册黄金枝％刘永新中国建筑工业4、施工项目管理(高等职业教育建筑工程技术专业技能型系列教材)韩国平东南大学出版社5、土木工程施工常用表格毛志兵中国建筑工业出版社第四篇：浅谈如何加强建筑工程项目管理论文【摘要】随着法制化不断改善、建设体制的改革和市场运行机制的不断完善，我国建筑工程管理方法的智能化构建体系必将走向进步和成熟的。【关键词】建筑工程；环境保护建筑工程项目管理的特点1.1目标的明确性任何工程项目都有明确的建设目的，有明确的工期和投资限额要求，有明确的质量和功能标准。工程项目管理所追求的目标，就是在项目的各限制条件的约束下，将项目顺利建成。1.2责任的明确性首先是签订严谨合理的工程建设合同，明确项目管理各方的责任和义务，并且在项目实施过程中，相互监督和促进对合同的履行。其次是工程项目管理的当事人在组建自己的项目管理组织机构时，要根据实现目标任务的需要，设置部门和岗位，并明确其职责、权利和任务，明确组织中各工作人员的责任，制定完备的工作制度。严格履行合同，有一支精干高效的项目管理组织，是确保工程项目顺利实施的主要措施之一。1.3管理的复杂性工程项目管理是对项目发展周期全过程的管理，跨越了从项目选择、论证、决策，到项目设计、招标投标、建筑安装，一直到项目运营后和评价，跨度大、时间长。现代工程项目本身技术和内容就十分复杂，而工程项目管理的内容又包括质量、进度和投资(或成本)控制，包括项目组织的建立与管理、合同管理和信息管理多个方面，因此是一个综合的、复杂的管理。工程建设项目的一次性和固定性，使得工程建设项目设计单一，不能像一般的工业产品成批生产(建设)，工程施工受气候、水文、地质等因素影响大，因而管理复杂。1.4管理的科学性工程项目管理以系统理论作为管理的理论基础，并且认为项目管理系统是开放的系统，为实现系统目标，应对系统运行进行动态的调整控制。建立了现代化的、科学的项目管理组织。根据系统理论的统一性、整体性原则，依据现代组织理论建立起的项目管理组织，能够合理确定组织功能和目标，有效组织协调系统内部和外部的各种关系，提高管理效率，确保项目目标实现。工程管理智能化构建2.1组织保证制度的建立2.1.1实现目标管理，进行目标分解，从项目的各部门到班组，层层落实，按工程及分部分项工程落实到责任人，明确责任，制定措施，以精心操作的工序质量来保证质量目标的实现。2.1.2制定各分部分项工程的质量控制程序，建立信息反馈系统，定期开展质量统计分析，掌握质量动态，全面控制各分项工程质量。2.1.3采取各种不同的途径，用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体职工树立起“质量第一、为用户服务”的思想，以员工的工作质量保证工程的产品质量。2.1.4优化施工方案和合理安排施工程序，作好每道工序的质量标准和施工技术交底工作，搞好图纸审查和技术培训工作；严格控制进场原材的质量，严禁不合格材料进入施工现场；合理配备施工机械，搞好维修保养工作，使机械处于良好的工作状态；采用质量预控法，把质量管理的事后检查转变为事前控制工序及各项因素，达到“预控为主”的目标。2.2物资质量保证体系2.2.1供应商确定，须在确定合格的材料供应商或有信誉的厂家中采购。2.2.2材料供应商必须保证有足够的能力提供本机电安装工程所需某种材料或设备的全部型号规格与数量，以确保本机电安装工程所用设备材料的一致性。2.2.3物资检验，应根据国家和地方政府主管部门的规定及标准、规范、合同要求，对物资进行抽样检验和试验，并做好检验记录。2.2.4设备材料进场，应及时对其进行验收，验收工作由物资采购部经理组织质检员、专业技术人员参加，并应邀请监理工程师参加。2.2.5材料、设备验收合格后应及时填写《综合验收单》，《综合验收单》应编号存档。填写内容包括供方名称、合同单号、材料单号、合格证号、日期、数量、外观、质量状况、配件情况等内容，并由参加验收人员汇签。该《综合验收单》是质量追溯性管理的主要资料之一。2.3施工中的管理制度2.3.1技术交底制度坚持以技术进步来保证施工质量的原则。技术部门编制有针对性的施工组织设计或方案，积极采用新设备、新材料、新工艺、新技术。针对特殊工序要编制有针对性的作业指导书。每个工种、每道工序施工前组织进行各级技术交底，包括项目专业负责人对工长的技术交底、工长对班组长的技术交底、班组长对作业班组的技术交底，各级交底以书面进行。2.3.2材料进场检验制度本工程各类材料需具有出厂合格证，并根据国家规范要求分批量进行抽检，抽检不合格的材料一律不准使用。2.3.3样板引路制度施工操作注重工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作。每个分项工程或工种特别是量大面广的分项工程在开始大面积操作前做出示范样板，统一操作要求，明确质量目标。2.3.4过程三检制度实行并坚持自检、互检、交接检制度，自检要做好文字记录。隐蔽工程由项目总工组织工长、质量检查员、班组长检查，并做出较详细的文字记录。文明施工与环境保护3.1文明施工方面3.1.1文明施工责任区制度建立现场文明施工责任区制度，根据不同部门、不同作业层的具体工作将整个施工现场划分为若干个责任区，实行挂牌制，使各自分管的责任区达到文明施工的各项要求，项目定期进行检查，发现问题，立即整改，使施工现场保持整洁。3.1.2工完场清制度认真执行工完场清制度，每一道工序完成以后，必须按要求对施工中造成的污染进行认真的清理，前后工序必须办理文明施工交接手续。3.1.3文明施工检查制度项目每周对施工现场作一次全面的文明施工检查，检查内容为施工现场的文明施工执行情况，检查依据《建设部建筑施工安全检查评分标准》、《建设工程施工安全条例》等。检查采用评分的方法，实行百分制记分，奖优惩劣。3.2环境保护方面3.2.1废水排放根据排水管网的布置和最大允许流量，选择合适的排放口位置和排放方式。3.2.2在开工前完成现场排水和废水处理设施建设，做到现场无积水，排水不外溢，无堵塞，水质达标。3.2.3现场油漆、油料的储存、使用、保管由专人负责，防止污染。3.2.4对易产生粉尘、扬尘的作业面，制定洒水降尘制度，保持适当湿度。3.2.5尽量减少噪声及有害光源对环境的影响，施工中采用低噪声的工艺和方法，对电焊光弧采取隔离措施。3.2.6合理安排施工工序.严禁在中午和夜间进行产生噪声的作业，控制电动工具使用次数。3.2.7严禁在施工现场焚烧任何废弃物和会产生有毒有害气体、烟尘、臭气的物质。3.2.8剩余料具、包装及时回收、清退，对可再利用的废弃物尽量回收利用，各类垃圾及时清扫、清运，不得随意倾倒，一般要求每班清扫，每日清运。第五篇：建筑工程项目管理总结⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素；⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义；⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段；⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制；⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心；⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点；⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点；⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化；⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的；⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论；⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本)19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。22、组织工具是组织论的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵）24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC两种。26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。27、国际上业主项目管理的方式主要有“同、自、委”。28、项目管理规划大纲：是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，项目管理实施规划应由项目经理组织编制。29、施组主要内容“进、平、指、概、部、案”。（进度计划、施工平面图、主要技术经济指标、工程概况、施工部署及施工方案）30、施组按深、广度和作用不同可分为“总、单、部（项）”。（施工组织总设计、单位工程…、分部分项…）31、项目目标动态控制包括“准、控、调”。（准备工作、动态控制、目标的调整）32、在项目实施过程中项目目标的动态控制包括：“集、比、纠”。（收集、比较、纠偏）33、项目目标的纠偏措施：“组、管、经、技”。34、组织论一个重要结论是：组织目标能否实现的决定性因素；35、投资计划值和实际值比较包括：“价价支支支、概预概预价”。（工程合同价、工程支付价、工程概算、工程预算）36、项目经理职责：“法、制，标、新，控、履、财”，权力：“班、配、配、队、指、外、签”。37、施工企业资源管理包括：“人、材、机、技、资”，（技术、资金）即4M-1E。38、风险是：指损失不确定性，对建设工程项目而言，风险是指可能出现的影响项目实现的不确定性，风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。39、建设工程项目的风险类型有：“组、管、经、技、环；风险管理过程包括：“识、评、应、控”。（识别、评估、响应、控制）40、建设工程监理的工作性质：“科、公、服、独”，（科学、公正、服务、独立）权利：“审、改、停、告”。（报告）41、工程建设监理的程序“规、则、理、预、见、档案”。（编监理规划、实施细则、监理、验收签意见、交档案）42、旁站监理是：指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。43、施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24h，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构；44、旁站监理人员的主要职责“岗、岗、有、料；记、记；监、案、强；报、复”。45、建