大连理工大学管理学基础课件06-领导

管理学讲课人:黄学文管理学讲课人:黄学文54312领导的概述领导的方法与艺术沟通激励领导理论六领导课程目录54312领导的概述领导的方法与艺术沟通激励领导理论六领6.1领导的概述引言起之为将，与士卒最下者同衣食。卧不设席，行不骑乘，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。卒有病疽(jū，毒疮)者，起为吮之。卒母闻而哭之。人曰：“子卒也，而将军自吮其疽，何哭为。”母曰：“非然也。往年吴公吮其父，其父战不旋踵，遂死于敌。吴公今又吮其子，妾不知其死所矣。是以哭之。”

——《史记•孙子吴起列传》将者，智、信、仁、勇、严也。——《孙子兵法•计篇》王侯将相宁有种乎。——《史记•陈涉世家》天下非一人之天下，唯有德者居之。——姜太公《六韬》

6.1领导的概述引言6.1.1领导的定义6.1领导的概述什么是领导？6.1.1领导的定义6.1领导的概述什么是领导？6.1.1领导的定义美国前总统哈里•杜鲁门曾说，领导就是让人们做他们不愿意做的事情，并使他们愿意做的能力。领导包括了领导者、被领导者、环境三个因素。作动词解释时，领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。作名词解释时，领导等于领导者。6.1领导的概述6.1.1领导的定义美国前总统哈里•杜鲁门曾说，领导就是让6.1.1领导的定义领导与管理的联系领导是从管理中分化出来的。在一般意义上，领导的范围比管理的范围小一些，领导更强调领导的艺术性；目的具有一致性。无论领导还是管理都是通过一系列的行为努力来实现组织的既定目标；人是管理工作的核心，两者都强调以人为本。6.1领导的概述6.1.1领导的定义领导与管理的联系6.1领导的概述6.1.1领导的定义领导与管理的区别战略性：领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统筹，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；超脱性：领导不需要处理具体、琐碎的事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动；领导权力既可以建立在合法的、强制性的权力基础上，也可以建立在个人影响力和专家权威基础上；管理的权力是建立在合法、强制性权力基础上的；领导者不一定是管理者，管理者一定是领导者。6.1领导的概述6.1.1领导的定义领导与管理的区别6.1领导的概述6.1.2领导的职能指挥：领导者必须带领下属完成组织目标，如同乐队的指挥一样，如，卡拉扬（奥地利）、小泽征尔（日本）；激励：在特定环境中，领导者通过直接相互作用对他人施加影响，从而使人们的行为集中于完成特定目标的过程；协调：领导者通过优化组织结构，协调组织内部力量，使整个组织形成的总体效应远大于自然状态下的各成员力量的简单汇总。6.1领导的概述6.1.2领导的职能指挥：领导者必须带领下属完成组织目标，6.1领导的概述6.1.3领导者的素质领导者的素质是指领导者之所以成为领导者必备的条件。领导的三要素：领导者必须有部下或追随者，否则谈不上领导；领导行为的目的是实现组织的目标；领导者必须具备影响追随者的能力。6.1领导的概述6.1.3领导者的素质领导者的素质是指领6.1领导的概述6.1.3领导者的素质领导者需具备的能力有以下几种：职位权力：是由于处在组织某个岗位而使领导者本身具有的影响力;专家权威：如果领导者具备某种知识专长，在某一个技术领域具有权威性，就会对被领导者产生很强的影响力;个人影响力：与个人品质、经历和背景相关的权力。如果一个人拥有独特的个人品质、超凡的个人魅力，会使别人很自然的尊敬他、认同他，从而建立起领导者的威信，增强领导者的影响力;与人沟通的能力：领导者要学会与人沟通。6.1领导的概述6.1.3领导者的素质领导者需具备的能力6.1领导的概述例：刘德华超凡魅力领导，28岁美女林鹃,“不见刘德华今生不嫁人”。《忘情水》——“给我一杯忘情水，换我一生不伤悲，就算我会喝醉，就算我会心碎，不会看见我流泪，啊…啊…！”6.1领导的概述例：刘德华超凡魅力领导，28岁美女林鹃,6.1领导的概述例：领头羊与牧羊犬领头羊：体格最健壮、跑得最快、听力最好、目光最敏锐的——在羊群中具有崇高威望：领头羊的领导作用靠的是诚信和道德情操。身先士卒（陷阱—第一个掉下去；岔路—凭经验做选择；走在队伍的最前头—承担着巨大的危险）；羊群在领头羊之后，信任且心甘情愿地跟着走。领头羊靠”拉动”带动羊群往前走，“顾头不顾尾”。牧羊犬，狗非羊，忠实于主人，对羊群严加管束：牧羊犬的领导作用靠的是法律、法规和规矩：慢了催，散了赶回来，方向错了拦住转向；羊群在牧羊犬的驱赶下，羊群以落伍为耻，争先恐后地往前涌；牧羊犬靠”推动”促使羊群往前走，“一个不能少”。6.1领导的概述例：领头羊与牧羊犬6.1领导的概述例：超凡的领导魅力——羊群集体自杀，跟随领头羊坠崖。2014年5月13日这天，新疆呼图壁县南山牧村，在放牧中，领头羊从百米高的山崖上看到呼图壁河干渠里有水，带着羊群准备下去喝水途中，突然刮起了七八级的阵风，领头羊坠至山崖下，一部分羊也跟着跳到山崖下，造成44只羊当场死亡，15只羊受重伤。6.1领导的概述例：超凡的领导魅力——羊群集体自杀，跟随领54312领导的概述领导的方法与艺术沟通激励领导理论六领导课程目录54312领导的概述领导的方法与艺术沟通激励领导理论六领6.2领导理论领导特质理论领导行为理论权变理论

领导理论分三大类6.2领导理论领导理论分三大类6.2领导理论最古老的传统研究方法目的：分离出领导者具备而非领导者不具备的特质。研究方法：调查、归纳那些优秀的领导者在各个方面（身体、知识和能力、性格、社会背景等）所具有的共同特性。结论：领导者具有与众不同的优秀品质和特殊能力（特殊生活经历造成的或与生俱来的）；不可能有一套特质总能把领导者与非领导者区分开来；六项特质与有效的领导相关——进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。6.2.1领导特质理论6.2领导理论最古老的传统研究方法6.2.1领导特质理论6.2领导理论6.2.1领导特质理论进取心领导者非常努力，有着较高的成就渴望。进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性领导愿望强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直通过真诚和言行一致在他们与下属之间建立相互依赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策领导者的六项特质6.2领导理论6.2.1领导特质理论进取心领导者非常努力6.2领导理论6.2.1领导特质理论例：洪武大帝朱元璋6.2领导理论6.2.1领导特质理论例：洪武大帝朱元璋6.2领导理论6.2.1领导特质理论例：朱元璋简历1328－1398年，朱重八，男，汉族，安徽凤阳人；学历：无文凭，后曾自学过；职业：皇帝；家庭出身：（至少三代）贫农；社会关系：父亲朱五四；母亲陈氏；祖父朱初一；座右铭：你的就是我的，我的还是我的；主要经历：1328年－1344年放牛；1344年－1347年做和尚，主要工作是出去讨饭；1347年－1352年做和尚主要工作是撞钟；1352年－1368年造反（这个猛）；1368年－1398年主要工作是做皇帝。6.2领导理论6.2.1领导特质理论例：朱元璋简历6.2领导理论6.2.1领导特质理论例：朱元璋的“皇帝”特质出生地：安徽凤阳，传统楚国文化——文化底蕴高；少时家贫——无知；入皇觉寺——学会读书认字；情商差，方丈打发要饭——元末饥荒，人追狗咬，学会逃跑，锻炼好身体（铁脚板）；了解人情世故，学会处事——知道老百姓需要什么；流氓恶习，善于结交地痞豪杰，给人感觉为人仗义；娶了义军首领郭子兴的干女儿，名声地位逐渐显赫；流氓不可怕，就怕流氓有文化。6.2领导理论6.2.1领导特质理论例：朱元璋的“皇帝”6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导作风理论德国心理学家勒温（K.Lewin）在实验基础上，把领导者方式分为三种：专制型：指领导者独断专权，是唯一的决策者，从不允许下属参与决策，下属只有按照要求绝对执行。仅仅关心工作的任务和工作的效率，对下属不够关心，这种家长式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂。例：兼并六国，统一天下的秦始皇就是专制型领导的代表。6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导作风理论6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导作风理论民主型：鼓励员工参与决策，在拟定行动计划之前会和下属磋商，或者只有在得到所有下属的一致同意之后才会进行相应的行动。注重对团队成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队的需要，能够在组织中营造一种民主与平等的氛围。例：雍正毫无疑问是我国古代最为推崇民主制度的帝王之一。放任型：放任型领导者给予下属完全的自由，领导者的工作主要是依靠下属来确定自己的目标以及实现目标的方法，并为下属提供必要的信息。6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导作风理论6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导行为四分图理论由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出；其中，“关心工作”是指领导者更注重如何带领下属完成任务。如领导者一般会建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。具体包括设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法等；“关心人”是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为，具体包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感情等。6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导行为四分图理论6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导行为四分图理论高关心人低关心工作高关心人高关心工作

低关心人低关心工作低关心人高关心工作关心工作关心人高低高6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导行为四分图理论高6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导行为四分图理论高关心工作—高关心人型的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度；但并不总是产生积极的效果——如从事常规简单工作时，工人会抱怨，缺勤，离职。6.2领导理论6.2.2领导行为理论领导行为四分图理论6.2领导理论6.2.2领导行为理论管理方格理论由罗伯特•布莱克（RobertBlake）和简•穆顿（JaneMouton）开发。6.2领导理论6.2.2领导行为理论管理方格理论6.2领导理论6.2.2领导行为理论管理方格理论(1,1)型领导方式，又称为“贫乏型管理”：领导者既不关心人也不关心生产，很少过问下属的工作，实行“无为而治”。(9,9)型领导方式，又称为“团队型管理”：领导者在工作中既关心人也关心生产，两个方面都显示出最大的奉献精神，把企业的生产管理同个人需求紧密结合在一起。6.2领导理论6.2.2领导行为理论管理方格理论6.2领导理论6.2.2领导行为理论管理方格理论(1,9)型领导方式，又称为“乡村俱乐部型管理”：领导者很少甚至不关心生产，但极其关心人。领导者主要营造一种放松、愉悦的工作环境。(9,1)型领导方式，又称为“任务型独裁者的管理”：领导者只关心生产，很少或根本不关心人，实行独裁型管理，一味压迫下属不断提高工作效率。(5,5)型领导方式，又称为“中庸型管理”：领导者对生产和对人的关心都是中度的，因此员工士气一般，生产效率一般。6.2领导理论6.2.2领导行为理论管理方格理论6.2领导理论6.2.2领导行为理论例：朱元璋的“皇帝”行为政治上，历史上第一位废除丞相制度，使中央集权变成皇帝专权；文化上，搞专制主义，他把纵横家、法家、阴阳家的学说视为异端邪说，下令全国停止通祀孔子，将《孟子》删去三分之一，只因孟子提出”民贵君轻“；军事上，把部分警卫部队改编为锦衣卫。锦衣卫是一个军事特务机构，拥有侦察、缉捕、审判、处罚罪犯等大权，直接由皇帝控制。6.2领导理论6.2.2领导行为理论例：朱元璋的“皇帝”6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导连续统一体理论由罗伯特•坦南鲍姆（RobertTannenbaum）和沃伦•H•施密特（WarrenHSchmidt）提出。该理论表明，在三种典型的领导风格基础上，领导其实涉及各种各样的风格，从完全以领导者为中心到完全以下属的为中心的连续体。这个连续的过程随着管理者决策范围的变化和下属参与度、自由度的变化，在两个极端中间产生七个中间地带。6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导连续统一体理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导连续统一体理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导连续统一体理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒权变理论假设前提：不存在普遍使用的最佳领导方式或行为，领导行为有效性是领导者与情境因素共同作用结果。费德勒首先通过LPC调查问卷的方法来进行领导风格的确认，他设计了一种“最难共事者”（least-preferredco-worker,LPC）调查问卷。6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒权变理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒权变理论“最难共事者”（least-preferredco-worker,LPC）调查问卷：该问卷包括16组对照形容词。作答者被要求回想自己共事过的所有同事，然后在这16组形容词中分别按照1到8分（8代表这组形容词中的褒义词，而1则代表与之相对的贬义词）来评估每一位同事，并根据每个同事在这18组形容词中的总得分来找出一个最难共事者，从而将领导者分类。6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒权变理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒的LPC问卷愉快8

7

6

5

4

3

2

1不愉快友善8

7

6

5

4

3

2

1不友善拒绝1

2

3

4

5

6

7

8接受有益8

7

6

5

4

3

2

1无益不热情1

2

3

4

5

6

7

8热情紧张1

2

3

4

5

6

7

8放松疏远1

2

3

4

5

6

7

8接近冷淡1

2

3

4

5

6

7

8热情合作8

7

6

5

4

3

2

1不合作支持8

7

6

5

4

3

2

1敌对枯燥1

2

3

4

5

6

7

8有趣争吵1

2

3

4

5

6

7

8和谐自信8

7

6

5

4

3

2

1自卑有效率8

7

6

5

4

3

2

1无效率低沉1

2

3

4

5

6

7

8振奋坦率8

7

6

5

4

3

2

1谨慎6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒的LPC问卷愉6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒权变理论费德勒分析了三种主要影响领导有效性的因素：职位权力：指组织授予领导者的权力的明确程度，上级的支持是否有力，在雇佣、解雇、纪律、晋升、工资待遇上的影响力度等；任务结构：指任务目标的明确性，结果的确定性，决策的结构化程度；领导者与被领导者的关系：指被领导者是否信任和尊重领导者，是否心甘情愿的追随领导者，是费德勒认为最重要的情境因素。6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒权变理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒权变理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论费德勒权变理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导生命周期理论由美国管理学家科曼（A.K.Korman）首先提出，后由赫西（Paul.Hersey）和布兰查德（Kennet.Blanchard）发展成熟；将下属成熟度分为四阶段：M1（低成熟）：对完成某个工作既无能力又没有很强意愿，既不能胜任工作又不能被信任。M2（稍成熟）：十分愿意承担任务，对工作有极大的热情，但是缺乏足够的技能，不能够胜任工作。6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导生命周期理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导生命周期理论将下属成熟度分为四阶段：M3（较成熟）：有很强的能力、高超的技能，但是缺少积极性，不愿意去完成领导交代的工作。M4（高成熟）：下属既具备完成任务的热情也具备完成任务的能力。6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导生命周期理论6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导生命周期理论针对四个等级成熟度的下属提出了相应的四种领导风格：S1：命令型（高任务-低关系）S2：说服型（高任务-高关系）S3：参与型（低任务-高关系）S4：授权型（低任务-低关系）6.2领导理论6.2.3领导权变理论领导生命周期理论高关系低任务参与授权低关系低任务S4S3高关系高任务低关系高任务说服命令S2S1高关系行为低任务行为高高成熟中等成熟低成熟M4M3M2M16.2.3领导权变理论领导生命周期理论6.2领导理论高关系低任务参与授权低关系低任务S4S3高关系高任务低关系高6.2领导理论例：父母与子女的关系当人处在儿童时期，难以独立适应环境，一切都需要父母的照顾和安排，此时父母的行为是高任务低关系。疼爱不是高关系，高关系涉及尊重、信任、自立、自治等；当孩子进入小学和初中时，父母必须给孩子以信任和尊重，增加关系行为，即采取高任务高关系的行为；当孩子进入高中和大学时，他们逐步要求独立，开始对自己的行为负责，父母应该逐步放松控制，给与孩子高度的感情上的支持，应采取低任务高关系；当孩子成家立业以后，此时父母最适当的方式就是完全放手，即低任务低关系的方式。6.2领导理论例：父母与子女的关系54312领导的概述领导的方法与艺术沟通激励领导理论六领导课程目录54312领导的概述领导的方法与艺术沟通激励领导理论六领6.3激励6.3.1激励的概述激励的实质就是领导者激发人们的行动动机，调动员工的积极性；激励过程主要强调的是人的因素，一个采取有效激励的领导者一定是对人有很好的理解；激励可以看做是一个需要通过努力而获得满足的过程，首先，任何行为的产生，都是由动机驱使的。其次，动机是以需要为基础的。人的需要不仅复杂，有时还会相互矛盾。6.3激励6.3.1激励的概述激励的实质就是领导者激发人6.3激励6.3.1激励的概述激励的过程：过程型激励理论调整型激励理论内容型激励理论6.3激励6.3.1激励的概述激励的过程：过程型激励理论6.3激励6.3.1激励的概述激励是一个需要通过努力而获得满足的过程。动机是引起和维持个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念（促使人从事某种活动的念头《辞海》，amotive;cause;areason）：动机是人行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要；动机是由需要产生的。当人的需要未能得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安就成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行为。已经满足的需求，不再是激励因素。6.3激励6.3.1激励的概述激励是一个需要通过努力而获6.3激励例：”卖肾求荣“为哪般？“17岁的安徽小伙子小郑在网上接触到一个卖肾中介，2011年4月28号卖肾中介用2万元做诱饵，带他到湖南春州某一毫无资质的医院进行了摘除手术。一个月过去了，小郑的身体每况日下，现在他是追悔莫及。而卖肾的初衷则是‘当时想要买一个ipad2，但没有钱’。卖肾之后，小郑买了笔记本电脑、苹果手机等。”一个不懂事的孩子，仅仅出于买时髦手机，享受现代生活方式的动机，就糊里糊涂地将自己的肾卖掉，无论他是否后悔，这件事都令人深思。6.3激励例：”卖肾求荣“为哪般？“17岁的安徽小伙子小郑6.3激励例：”卖肾求荣“为哪般？6.3激励例：”卖肾求荣“为哪般？6.3激励例：名牌大学毕业生抢银行2010年1月25日傍晚，江苏南通市区一银行发生抢劫案，一大学毕业生持仿真枪欲作案时被发现，后仓皇逃离。南通警方在该市一小区内将嫌犯缪晓龙抓获。据悉，缪晓龙当年仅22岁，因迷恋上网欠下高利贷，为求财动机铤而走险抢劫银行。6.3激励例：名牌大学毕业生抢银行6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论马斯洛需要层次理论（Maslow‘sHierarchyofNeeds）：马斯洛把人类的需要看做是有等级层次的，从最低级的需要逐级地向最高级的需要发展，并且当某一级的需要获得满足以后，这种需要便终止了它的激励作用。6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论马斯洛需要6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论马斯洛需求层次理论生理需要：“民以食为天”；“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，如，食物、水、空气、健康。激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等。保障或安全需要：包括人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险等。6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论马斯洛需求6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论马斯洛需求层次理论交往或归属需要：包括友谊（忠诚与爱等）与归属感。激励措施：上司给予员工更多关怀，提供同事间社交往来机会，支持员工建立和谐人际关系等。

尊重需要：如，成就、名声、地位和晋升机会等。激励措施：公开奖励和表扬，给予应有的头衔，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜等。自我实现需要：如，自我实现，发挥潜能等。激励措施：给予恰当的、富有挑战性的工作，给予下属充分的决策参与权和工作自主权。6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论马斯洛需求6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论马斯洛需要层次理论：引来了很多争论，一些学者经过大量研究提出了反对的意见（需求没什么层次之分，意·总理贝卢斯科尼“泡妞”，贪官）；有参照意义，管理者应认识到下属工作动机，根据这些动机的不同，采用不同的激励方法来激励他们努力工作。6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论马斯洛需要6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论例：

《解人颐》终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻。

娶得美妻生下子，恨无田地少根基。买到田园多广阔，出入无船少马骑。槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺。县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣。做了皇帝求仙术，更想登天跨鹤飞。若要世人心里足，除是南柯一梦西。

6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论例：6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论双因素理论（激励—保健因素理论）：美国犹他大学的心理学家、行为科学家赫茨伯格（FrederickHerzberg）通过大量实例的调查提出（实证研究）：从1844个案例的调查中发现：造成职工非常不满的原因，主要是由于公司政策、行政管理、监督、与管理者的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当；这些因素改善后，只能消除职工的不满，不能使职工非常满意，也不能激发其积极性，促使生产率的增长——这一类因素称为“保健因素”，这些因素主要与人们的外在需要相关；6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论双因素理论6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论双因素理论（激励—保健因素理论）：美国犹他大学的心理学家、行为科学家赫茨伯格（FrederickHerzberg）通过大量实例的调查提出（实证研究）：保健因素是造成员工不满的因素,只能消除不满，不会带来满意感。但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意——“不满意”的对立面应该是“没有不满意”——不会产生满意。6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论双因素理论6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论双因素理论（激励—保健因素理论）从1753个案例的调查中发现：使职工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等；这类因素的改善能激励职工的积极性和热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大——这一类因素称为激励因素，这些因素主要与人们的内在需要相关——（只有激励因素才能够给人们带来满意感）；6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论双因素理论6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论双因素理论（激励—保健因素理论）激励因素即使管理层不给予其满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论双因素理论6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论激励因素是以工作为中心的，即对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重视和提升等；保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论激励因素是6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论例：黄金马桶又如何？假设：某高校学生常年抱怨教学楼内的厕所设施极其简陋肮脏，降低了学生们的学习热情。于是，该高校于2013年以改善学生学习环境，激励学生一心向学为由，引进了几个镀金的“黄金马桶”。不料这一举措却遭到了该校学生以及社会人士的大量吐槽——埋怨“学校有钱不用到正地方。”不满意对立面——没有不满意——不会产生满意。6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论例：黄金马6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论例：黄金马桶又如何？6.3激励6.3.2激励理论——内容型激励理论例：黄金马6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论期望理论由美国心理学家维克托·弗鲁姆创立，他认为激励的成功与否取决于三个因素，分别是：激励的效价，即任务完成后的回报是否是员工真正需要的，并且是在员工的主观估计中回报的价值；期望，即在员工的主观估计中目标能够实现的概率；关联性，即员工认为达到绩效后就能够取得理想奖励的可信程度。M=V·I·EM表示激励程度，V表示效价，E表示期望，I表示关联性6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论期望理论6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论期望理论如下图所示：联系Ⅰ：努力——绩效关系（如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）；联系Ⅱ：绩效——奖励关系（如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）；联系Ⅲ：奖励——个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）。6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论期望理论如6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论公平理论由斯达斯•J•亚当斯（StacyJAdams）提出。公平性需要比较，有两方面比较：横向比较：自己的报酬/投入（Qp/Ip）与组织内他人的报酬/投入（Q0/I0

）比较：Qp/Ip=Q0/I0

——报酬公平，会保持工作的积极性和努力程度；Qp/Ip>Q0/I0

——得到了过高报酬或付出努力较少。Qp/Ip<Q0/I0

——感觉到组织对自己的报酬不公平，可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以达到心理平衡。6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论公平理论6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论公平理论纵向比较：现在(Qpp/Ipp)与过去(Qpl/Ipl)的纵向比较。Qpp/Ipp=Qpl/Ipl——报酬公平，积极性和努力程度可能会保持不变；Qpp/Ipp

＞Qpl/Ipl

——不会觉得所获报酬过高，可能会认为自己的能力和经验已提高，其工作积极性不会因此而提高；Qpp/Ipp

＜Qpl/Ipl

——觉得不公平，工作积极性会下降，除非管理者增加报酬。6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论公平理论6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论公平理论员工是凭“感觉”（个人的主观判断）来判断报酬的公平性，总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则相反；管理者应了解员工对各种报酬的主观感觉，让员工知道分配的标准，加强与下属的沟通，在心理上减低他们的不公平感觉。6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论公平理论6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论激励综合模型由莱曼·W·波特和爱德华·E·劳勒开发，所以也称为波特-劳勒激励模型，这种激励模式很大程度上基于期望理论，是一种更加完美的激励模式。个人努力对内在、外在奖酬价值的认识对努力与绩效联系概率的感知达成绩效公平性内在型奖励外在型奖励对绩效和奖励联系感知满意度客观条件能力与素质角色认知6.3激励6.3.2激励理论——过程型激励理论激励综合模6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论调整型激励理论（行为改造型激励理论），着重研究如何通过激励来调整和转化人的行为；斯金纳强化理论：人或动物为达到某种目的，会采取一定行为作用于环境。当这种行为后果有利时，行为就会在以后重复出现；不利时，行为就减弱或消失。管理者应采取强化方法，使员工行为符合组织目标；巴甫洛夫条件反射规律：某些无关动因或中性刺激（如铃声、灯光）与非条件刺激（如食物）在出现时间上相结合（专业术语称为强化），经过若干次训练以后，单独的中性刺激（即条件刺激）也能引起与非条件刺激相同的反应。6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论调整型激励6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论强化理论正强化：用某种有吸引力的结果，如认可、赞赏、增加工资奖金、提升等，表示对某一行为的奖励和肯定，使其重视和加强（连续正强化使得员工期望值增高从而失去激励的作用）；负强化：通过避免不希望的结果而使行为得到强化。如：努力按时完成任务是为了避免批评；6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论强化理论6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论强化理论自然消退（不强化）：取消强化（正或负），以表示对该行为的轻视或某种程度的否定——一种行为长期得不到强化，会逐渐消失，如，对老是抱怨的人不强化，就会不抱怨了。惩罚：用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果，来创造一种令人不愉快以至痛苦的环境或取消现有的令人愉快和满意的条件，以示对某种不符合组织要求的行为的否定，从而消除这种行为发生的可能性（惩罚会引起员工的敌意）。6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论强化理论6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论负强化与惩罚的差异目的差异：负强化促使期望行为的出现（负暗示）；惩罚消除不期望行为的出现；过程差异：负强化通过行为前消除对行为者来说负面的结果来促使该（期望）行为的出现；惩罚通过行为后实施与对行为者来说负面的结果来消除（不期望）行为的出现。教育小孩：小孩哭……父母不理不睬……哭是没有用的（自然消退）；如果你做了……那么就（给与鼓励或者奖励）……（正）；如果你不做……那么就不（给予鼓励或者奖励）…（负）；小强期末考试考了最后一名，回家挨揍了（惩罚）

。6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论负强化与惩6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论强化理论在管理实践的应用中，应注意一下几点：以正强化方式为主，正负强化相结合；强化要及时；针对不同类型的员工采取不同的强化方式；必须及时获取反馈，检查强化的效果；不定期、不固定、不定量的进行强化，效果最好。6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论强化理论在6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论例：海豚与白鲸共舞——正强化、惩罚6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论例：海豚与6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论例：杀鸡给猴看，杀一儆百——惩罚。6.3激励6.3.2激励理论——调整型激励理论例：杀鸡给6.3激励6.3.3激励的基本方法外在报酬激励外在报酬指个体从其他人那里获得的报酬，价值的大小视个体行为或成果而定；主要包括薪金、奖金、认可或一些其他形式的表彰；外在报酬不会随着行为或成果的出现而自然发生，必须有组织提供这些报酬。6.3激励6.3.3激励的基本方法外在报酬激励6.3激励6.3.3激励的基本方法内在报酬激励内在报酬是指个体直接和自然地从行为和成果中获得积极的情绪体验。具体的激励措施包括：良好的奖励机制：薪酬和福利，因需激励；工作丰富化；加强员工培训；恰当的工作激励；给员工更多的机会参与管理工作。6.3激励6.3.3激励的基本方法内在报酬激励54312领导的概述领导的方法与艺术沟通激励领导理论六领导课程目录54312领导的概述领导的方法与艺术沟通激励领导理论六领6.4沟通6.4.1沟通的定义沟通是发送者凭借一定渠道（亦称媒介或通道），将信息发送给既定对象（接收者），并寻求反馈以达到相互理解的过程(CommunicationorExchangeofidea、feeling&attitude)；沟通（辞海）——指开沟以使两水相通。后用以泛指使两方相通连；也指疏通彼此的意见。6.4沟通6.4.1沟通的定义沟通是发送者凭借一定渠道（6.4沟通6.4.2沟通的过程环境因素和组织因素信息编码反馈接收译码发送者接收者通道噪声6.4沟通6.4.2沟通的过程环境因素和组织因素信息编码6.4沟通6.4.3沟通的作用管理者通过沟通实现：传递关于他们的目标、策略、期望、管理理念和价值观等一系列的信息；建立下属对工作的承诺，说服合作者在工作中支持他们，让上级看到他们的良好表现，并且影响其他利益相关者；协调在同一公司的不同业务单位，如研发、生产、营销等部门。6.4沟通6.4.3沟通的作用管理者通过沟通实现：6.4沟通6.4.4沟通的类型按沟通方式分为：语言沟通：如，面对面、电话交谈、互联网视频会议、电子邮件；非语言沟通：如，面部表情、声调、姿势和沉默。按沟通形式分为：正式沟通：指组织中被正式认可的官方沟通渠道，正式沟通遵照于组织结构，在不同的组织层级之间，以及在各独立单位中平行传播信息；非正式沟通：非正式渠道主要是基于私人网络进行的信息传递。6.4沟通6.4.4沟通的类型按沟通方式分为：6.4沟通6.4.4沟通的类型正式沟通下行沟通：指信息在组织层级中从高到低流动。一般包括分配组织任务，传达组织战略、价值、目标等；上行沟通：指信息在组织中从低级向高级流动。包括对工作进程的报告，对改善经营或组织战略等方面的建议，对领导的提醒、委屈、投诉和抱怨等；横向交叉：处于不同层次的、没有直接隶属关系成员之间的沟通。这种沟通方式用来加速信息的流动，促进理解，并为实现组织的目标而协调各方的努力。6.4沟通6.4.4沟通的类型正式沟通6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络正式沟通网络是根据组织机构、规章制度设计的，用以交流和传递与组织活动直接相关的信息的沟通路径。具体分为五种类型：6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络链式沟通网络是一种平行网络，居于网络首末两端的人只能与内侧成员联系，居中的人可与其相邻两人沟通信息；相当一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐级传递，信息可自上而下也可自下而上进行传递；网络结构严谨、规范。但由于信息传递环节较多，信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低（分权管理的办法）。6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络Y式沟通网络是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于网络的中心，成为沟通的媒介；相当于组织领导、秘书班子再到下级管理人员或一般成员之间的纵向关系，秘书是信息收集和传递中心；网络集中化程度高，解决问题速度快，除中心人员(C)外，组织成员的平均满意度较低，容易影响工作效率。6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络轮式沟通网络属于控制型网络，网络中只有一个成员是各种信息汇集点与传递中心。相当于一个领导直接管理几个部门的权威控制系统；在网络中，管理者(C)控制力强，具有权威性，网络集中化程度高，信息传递速度快，准确性高。但成员的满意度和士气都比较低。6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络环式沟通网络可以看成是链式沟通网络的一个封闭式控制结构，网络中的每个人都可以同时与相邻的两人沟通信息。在这个网络中，成员的满意度和士气都比较高，但集中化程度低，信息传递速度慢，准确性较低。6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络全通道式沟通网络是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，所有成员都可以相互联系。组织成员的平均满意程度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓厚。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，费时，影响工作效率。这种网络较适合于专家委员会之类的组织结构的沟通和一些复杂问题的讨论和解决。

6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络正式沟通网络方式的比较评价标准链式Y式轮式环式全通道式集中性适中较高高低很低速度适中快快（简单任务）慢（复杂任务）慢快准确性高较高高（简单任务）低（复杂任务）低适中领导能力适中高很高低很低成员满意度适中较低低高很高6.4沟通6.4.5沟通网络正式沟通网络评价标准链式Y式6.4沟通6.4.5沟通网络非正式沟通网络6.4沟通6.4.5沟通网络非正式沟通网络6.4沟通6.4.5沟通网络非正式沟通网络单向式：信息以“一人传一人”的方式进行传递；辐射式：组织中的一个人主动将信息传递给多个人，即“一人传多人”;随机式：组织中的一个人将信息随机地传递给一部分人。信息的传播范围带有相当的偶然性；集束式：组织中的人员将消息传给特定的一些人（如熟人），这些人再将信息有选择的传给其他一些人。集束式网络是非正式沟通网络中使用频率最高的。6.4沟通6.4.5沟通网络非正式沟通网络6.4沟通6.4.6沟通的障碍缺乏计划准备：如果没有做好充分准备，就盲目下达指令，会使信息很难准确发送出去；内容表达不清：不论信息发送者头脑多么清楚，仍有可能受措辞不当、疏忽遗漏、缺乏条理等问题影响；认知障碍：选择性认知，人们很容易关注和添加符合价值观、信念和期望的信息，同时忽略或屏蔽不符合的信息；成见问题，如，代沟、种族歧视等。6.4沟通6.4.6沟通的障碍缺乏计划准备：如果没有做好6.4沟通6.4.6沟通的障碍信息超载障碍：”信息爆炸“时代到来，当接收的信息超过了一个人的处理能力时就发生了信息超载。如，垃圾邮件；文化差异：主要表现在价值观、习俗差异、生存环境，宗教信仰，历史典故、语言等方面。如，全球化环境下，非英语国家的员工通常要以英语为工作语言；信息在传递过程中的衰减和截留：信息从一个人传到另一个人的一系列过程中会越来越失真，对信息的截留也是个严重的问题。6.4沟通6.4.6沟通的障碍信息超载障碍：”信息爆炸“6.4沟通6.4.6沟通的障碍信息在传递过程中的衰减和截留6.4沟通6.4.6沟通的障碍信息在传递过程中的衰减6.4沟通6.4.6沟通的障碍例：部队传话过程中信息的衰减营长对连长说：“明晚八点，全体士兵操场集合看哈雷彗星，该现象76年才出现一次，若下雨就在礼堂观看。”连长对排长说：“根据营长命令，明晚八点全体士兵操场集合看哈雷彗星，如果下雨，就让76名士兵前往礼堂观看。”排长对士兵说：“根据连长命令，明晚八点营长将和哈雷将军参观军营，76名士兵需操场集合，如果下雨，就在礼堂参观。”信息的衰减：80%x80%=60%类似的例子如“传话游戏”。6.4沟通6.4.6沟通的障碍例：部队传话过程中信息6.4沟通6.4.5沟通障碍的消除明确沟通的目的，做好充分准备：发送者要做好沟通之前的工作:必须明确沟通目的，对接受者进行准确把握；选择合适的沟通方式：合适的沟通方式缩短信息链防止信息超载。6.4沟通6.4.5沟通障碍的消除明确沟通的目的，做好充6.4沟通6.4.5沟通障碍的消除积极利用非正式沟通：非正式沟通网络是传播小道消息的主要途径。小道消息对于组织来说更像是一把双刃剑：小道消息有助于管理者识别员工普遍关注或感到疑惑的问题。管理者