组织理论与设计

一、名词解释组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。组织权利：无论何种类型的组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有一致性，隐藏在这种等级和一致性背后的本质因素就是权利，为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力。二、简答1、组织部门化应遵循的原则与内容（P32）内容:部门确定了特定的工作职责与范围，部门化就是将部门所承担的工作与院的报告关系结合起来，形成由相互配合协调的不同岗位员工所组成的工作集合。这样就可以通过合理的分工安排和清晰的责权划分来对工作任务进行分配，以高效完成组织的目标。（1）目标原则。所有部门化都应以实现组织目标为前提，工作所需要的职能都应该涉及，并进行详细规范；（2）精细原则。在能够确保组织目标完成的基础上，部门化注重结构的简约，以尽量少的部门数量完成工作，降低组织的冗余程度；（3）弹性原则。由于组织所面临的环境处于不断变化当中，其部门划分也应当适时调整改变，以更好地服务组织目标。（4）均衡原则。需要考虑到不同部门因职能差异而导致任务分配问题，在确保工作目标完成的前提下，应注意均衡分配部门间的工作任务，以充分调动员工积极性。（5）监督与业务分离原则。监督工作是为了保证组织目标更加有效的达成，为了保持其独立性以更好地发挥作用，需要将监督工作与业务工作进行分离，形成专门的监督部门。2.部门组合方式的内容：（1）职能组合：按照组织的各项主要业务工作和主要管理只能划分和设置组织的横向部门。优点：①管理权力集中，便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。（2）事业部组合：按产品和服务的不同来划分和设置企业组织的横向部门。适合多样化经营的大企业。（3）按地区划分部门：将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。（4）按顾客设计部门：按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。（5）按销售渠道设计部门：按销售渠道设计部门与按顾客设计部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。（6）按项目划分部门：企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。（7）多重组合：一个组织同时采用两种结构方式。（8）横向组合：员工围绕直接为顾客提供价值的核心工作流程、首位贯通的工作、信息和物质流来组织，所有参与核心流程工作的员工都组合在一起。（9）虚拟网络组合：部门之间通过电子化方式联结在一起共享信息、完成任务的独立组织。3、组织操作性目标包含哪些内容？（P64）操作性目标是指组织在实际运行过程中所要达到的具体的、可衡量的结果，表明了组织运行的目的。操作性目标一般是较短时期内可达到的，是组织总目标的实际内涵，它主要涉及组织所要完成的主要任务。操作性目标通过对成员及部门行动的方向进行指导，用绩效标准进行考核，为组织各项活动设立具体目标。包含以下内容:总绩效目标1.营利性组织通常用盈利能力来衡量总绩效，是一个典型的操作性目标。盈利能力通常可以用净收益或投资回报率表示2.营利性组织用来衡量总绩效以及组织的产出量和成长。组织的成长，即在一个时间段内销售额或净利润的增长幅度。组织的产出量则是组织提供的产品和服务的总量3.非营利性组织和政府没有盈利目标，但是可以通过建立具体目标来确认在何种情况预算情况下为公众提供何种服务。一般可以使用成长目标和数量目标来对组织总体绩效加以衡量资源目标组织欲从外部环境中获取的人力、物资与资金资源的质与量就是组织的资源目标无形的产品有形消费与生产同时进行产品可以储存后再消费劳动与知识密集型资金密集型与顾客有很强的互动很少有直接互动人的因素至关重要人的因素可以不太重要质量能够被感知，但不宜度量质量可以用标准度量快速响应可以存在较长的反应时间机构地点选择非常重要地点选择的重要程度适中12、组织变革的类型与内容：类型：①技术变革：包括工艺程序变革，操作流程的变革、设备更新、信息系统更新等。②结构变革：对组织的整个结构货部分结构进行调整③战略变革：组织战略要跟随组织的不断发展和竞争地位的变化而改变④文化变革：增强组织凝聚力，促进组织认同，提高组织成员积极性⑤人员变革：组织成员的工作状态和人员配置关系到组织发展的活力，直接影响组织的效率。13、组织变革的十大挑战（1）无暇顾及：变革者没有充分的时间对变革产生的重大问题进行死牢并进行反复实践。（2）缺乏帮助：变革没有得到上级与有关方面必要的支持与帮助，也缺乏必要的培训、辅导与协助。（3）毫不相干：组织成员看不到变革计划对企业、部门和个人带来好处。（4）言行不一:变革者所倡导的新价值观、新工作行为、新领导风格与他们的行动格格不入。（5）焦虑恐惧：变革者担心提出的变革措施由于可能触及方方面面的利益，而影响其前途及他人的关系。（6）此路不通:由于企业没能采取恰当的方法与程序测量变革所取得的进步，甚至对变革的结果做出负面评价，导致组织成员得出“变革不通”的结论。（7）傲慢孤立：组织的成员对变革者心存抵触情绪，甚至拒绝配合，使变革者陷入孤立无援的境地。（8）无人负责：变革者要求更多的自主权，但是上级担心权利失控而不愿分担，结果造成变革者不愿承担责任。（9）原地踏步：组织没能及时沟通变革的信息，导致变革的经验无法推广，组织还是依然故我。（10）走向何方：组织向何处发展，有哪些新目标不明确？由于企业的未来有许多不确定性，组织成员充满焦虑和不安。14、文化对组织的影响：组织文化实质上是一种软管理，是组织自我建构的一套体系。①组织价值观是组织文化的核心部分：每个组织都在自己的组织价值观中把自己认定最值得追求的目标设定为组织的最高宗旨。②人本文化是组织文化的中心③软管理是组织文化的本质④增强凝聚力是组织文化的任务。功能：①内部调整功能：组织文化为组织树立价值观，引导组织成员如何工作，如何沟通，建立组织中的权力格局。（1）自我凝聚功能。组织文化通过培养成员的归属感与认同感，建立起组织与成员的相互依存关系，将个人与组织有机统一，凝聚成一个整体（2