危机公关(海底捞)

核心竞争力不是服务，而是人力体系！海底捞的创始人是谁？海底捞什么时候的上市的？海底捞的“抖音套餐”是什么？海底捞最火的五道菜是什么?2018年9月26日，海底捞国际控股有限公司于港交所挂牌上市，开盘报18.80元，收盘报价17，82港元，市值达944.46亿港元，堪称国内餐饮企业第一股。手拉面虾滑面筋球酥肉芒果糯米饭超低员工流失率尽力来自于本份，尽心则来自于善意。管理的本质到底是什么？更严格的考核标准？更团结的心？更科学的流程？独特的方法论？我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。管理的本质，是激发善意。——彼得·德鲁克有一家公司，人类都已经无法阻止了。这家公司就叫做：海底捞江湖上，流传着很多关于海底捞的传说。比如有客人想把没吃完的半盘西瓜打包，海底捞员工给他包了一整个西瓜。真是：我原想收获一缕春风，你却给了我整个春天。海底捞有近万名员工，流失率率保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流失率为28.6%。核心人才的流失，至少需要有1-2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期，还相当于4个月的工资的招聘费用，超过40%的失败率。从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%。如果是管理人员则代价更高。员工的离职对企业来说成本有多高？同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。这样的服务，是任何标准流程无法具体规定的。之所以员工能这样想尽方法打动顾客，是因为公司这样想尽方法打动了员工。海底捞如何打动员工、激发善意？农村孩子来到城市，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让他们也感受这份荣耀。店长离职，就算去了小肥羊，公司都会给这个员工8万元的嫁妆。如果是小区经理，给20万。大区经理，送一家火锅店等。这样对待员工，稍微有点感恩之心的员工，能没有“善意”吗？海底捞如何打动员工、激发善意？身价300亿的他，每年都要选个日子，与库管、配送人员一起吃果冻，再用果冻杯喝白酒。甚至，他还要找一天，亲自送货。据说有次视察员工宿舍，他怒了：我们的员工怎么能住这种地方。案例——京东刘强东他的快递员不小心把一辆车刮了，司机下车又打又骂，在网上引起众怒。王卫公开说：我王卫向着所有的朋友声明，如果这事我不追究到底，我不再配做顺丰总裁！案例——顺丰王卫美国911事件后，航空业面临前所未有的灾难。虽然管理者们口头上喊“员工是企业的最大资产”，但他们迅速裁员，砍掉近10万的“最大资产”。可是，西南航空公司决定，虽然每天亏损三四百万美元，但坚持避免裁员。案例——美国西南航空西南航空的决定，感动了员工，激发了善意。他们更努力地工作，提出很多降低成本的建议。甚至，有的员工将自己的红利和部分工资捐给公司，还有的员工在退税支票上签字，直接将钱转到公司名下。

危机公关危机公关危机公关是指应对危机的有关机制，它具有意外性，聚焦性，破坏性和紧迫性。根据爱德华·伯尼斯（EdwardBernays）定义，公共关系是一项管理功能，制定政策及程序来获得公众的谅解和接纳。危机公关具体是指机构或企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。这锅我背，这错我改，这就去办！危机公共十二字口诀：2017年，中国的海底捞某家门店后厨卫生有严重问题。视频传播后，网民立刻愤怒了，炸锅了。怎么办？“树立品牌需要20年的时间，而毁掉它，5分钟就足够了。”——沃伦·巴菲特第一，这锅我背。要诚信

品牌就是一个容器，里面装着用户的“了解、信任和偏好”。信任越多，品牌越值钱。营销是往品牌里存钱，危机是从品牌里花钱。但毁掉品牌的，往往不是危机本身，而是不诚信的“危机公关”，它不但不解决危机，还会瞬间清零用户的所有信任。那应该怎么办？不要绕弯子，直接说：这锅我背。不要否认、不要部分承认、不要转移责任，不要沉默，更不要说：“仅在”哪里出现，“只有”发生一次。海底捞怎么回应的呢？四个字：问题属实。你知道，这四个字要冲破律师们的阻拦，出现在知名企业的声明里，有多难吗？你和女朋友吵架，冷静下来后你意识到自己有不对的地方，但“我错了”这三个字，就是很难说出口。Step1:但有时候，对方需要的，是一个毫无条件的认错。果然，“问题属实”四个字说出来后，大众的情绪立刻反转。“这锅我背”的担当，及时止住了品牌信任的大动脉流血。Step2:第二，这错我改。你咬着牙对你女朋友说：我错了。然后，然后就结束了吗？当然没有，她会接着问：说，你错在哪儿了？怎么改？所以，危机公关的第二步，是给出诚恳的改正方案。告诉大众：这错我改。危机公关和你处理另一半的方法是一样的海底捞怎么回应的呢？四个字：别废话，改！出问题的门店，这么办这么办；其他门店，那么办那么办；技术提升谁负责，顾客监督联系谁；员工不要恐慌，这不是“临时工”的问题，是深层次管理问题，董事会承担主要责任。我:错了，那就改。不废话。这就是“这错我改”。海底捞的危机处理第三，这就去做。危机在互联网上的蔓延速度，已经超过了绝大多数公司处理危机的速度。跑赢时间，是危机公关的关键。那怎么办？反应要快，要非常快。海底捞有多快呢？问题曝光的3小时内，海底捞就做出了反应。3小时内做出“这锅我背，这错我改”的反应，非常关键。为什么？3小时内，事件逐渐成为热点，大量自媒体公号觉得终于等到“借势营销”的机会了，选了个姿势正在写文章开骂。这时“这锅我背，这错我改”的道歉信出来了，他们可能会立刻觉得“开骂”不再是正确的姿势，反而会被骂，赶紧把写了一半的文章删掉，从批评改为赞扬。危机处理关键是快所以，速度非常关键。你等这些“借势营销”的文章都发出去了再道歉，伤害已经无法挽回。要道歉，这就立马去做，别废话，别贻误战机。营销是往品牌里存钱，危机是品牌里取钱。但真正把品牌里的信任取空的，常常不是危机，而是危机公关本身。危机公关的12字口诀；这锅我背，这错我改，这就去办。最大的错，就是“一错再错”。及时止血，不要为了规避一个风险，而去冒一个更大的风险。否则，人生也处处是“危机公关”。总结放权之道心理授权心理授权是授权的个体内心体验的综合体,包含意义、自我效能感、自我决定以及影响四个维度。丽兹·卡尔顿的信条中提道：“给予客人关怀和舒适是我们的很高使命；我们保证为客人提供很好的个人服务和设施，创造一个温暖、轻松、优美的环境。”“丽兹·卡尔顿的服务经验不仅可令宾客身心舒畅，更加可以满足客人内心的需求与愿望。”为了使客人获得更好的服务，丽兹·卡尔顿给每位员工2000美金的授权。在这个范围内，员工不用请示上级就可以做出力所能及的决策，用这笔钱为客人签单或者赠送额外的礼物，碰到突发事件也可以及时给客人满意的答复。给员工这样的权力，缘自一份尊重，同时信任他们会充分为酒店考虑，作出正确的判断，不会乱花一分钱。当然这种高度信任的基础应当归结于慎重的招聘程序，酒店相信他们自己所挑选的每位员工都有服务的天赋和热情。因为有了这2000美元的授权，在世界范围内，各个丽兹·卡尔顿酒店都上演着一幕幕员工感动客人、令客人满意甚至惊喜的情节与故事。丽思员工努力为客人创造感动故事2000美元授权源自华盛顿丽兹·卡尔顿酒店一个真实的故事：华盛顿丽兹·卡尔顿酒店的一位行李员不辞辛苦，自费乘坐飞机将一位顾客迟到的行李送到他的家中，避免客人上庭时缺乏必需的文件而在工作上遭受损失，因而得到了客人的表扬，并在媒体杂志上予以公布。回到酒店后，他的这一行为也得到了酒店总经理的认可。上海波特曼丽嘉，就曾经发生过员工运用这2000美元授权的经典案例：一位欧洲女士与丈夫到上海波特曼丽嘉下榻，打开整洁舒适的房间后，觉得很不错。但为他们服务的行李员认为她的丈夫非常高，因此行李员建议并帮助他们换了另一间有大床的大房间。这位女士觉得非常惊喜和满意——换房间本来并非行李生的职责，而他自己可以运用权力做出这个决定。回到欧洲以后，她告诉了自己的亲朋好友波特曼丽嘉的员工是如何设身处地为客人考虑的，而且他们拥有酒店赋予的自主权力。充分信任员工给酒店带来的回报就是：客人甚至他们的朋友和家人在选择快捷酒店的时候，一定会优先考虑令他们感到满意与惊喜的连锁酒店。管理上权利与责任管理者可以要求下属承担一定的责任，但是同时也要考虑，有什么相应的权利赋予他吗？比如说，在一个饭馆里，经理要求服务员承担让顾客百分百满意的责任，那么，服务员与之相对的权利是什么？每一个服务员有权利给顾客打折和免单；每一个店经理有权利建立小金库和决定用人。权利与责任的对等，是每一个管理者都要思考的。你希望同事承担多大责任，然后再多追加一个问题，你愿意让他享有多大权利。海底捞管理模式海底捞很著名的是，服务员可以决定打折和免单有人就问张勇，这样怎么控制成本。张勇说：“我不知道成本怎么控制，但是我觉得在一个组织里，每个层级、每一个人都是应该有相应权力的。我实在想不出道理，打折免单这个权力该由董事长或者店长来控制，我觉得就应该由服务员来控制，因为只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单，至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。”张勇说：“如果一个人身处在一个公平公正的工作环境下，他有一种务实的工作态度，又拥有相应的人事、财务和经营权力的时候，他的创意和创新会在这个组织里面像自来水一样源源不断地流淌。”排队等位解决之道排队心理学排队是数学问题；等待是心理问题！美国休斯顿机场接到了大量旅客投诉，说排队等行李的时间太长。机场决定增加搬运工，并轮班工作，加快搬运速度。这个办法很有效，旅客平均等待时间缩短到8分钟，低于同业标准。但是，旅客居然还是觉得太慢。怎么办？排队心理学要解决这个"怎么办"问题，我们首先要理解它的本质。概念：排队心理学"排队等待"（Waiting-in-line），是"服务"这个"无形过程"中，独特，但也司空见惯的现象。你在超市结账要排队，银行取钱要排队，上班等电梯也要排队。美国人每年要花370亿小时排队，平均每人150小时。那么，怎么解决"排队等待"的问题？数学家认为"排队"是个最优化问题，一定有数学上的最优解。他们拿出草稿纸，不停计算，提出了著名的"排队论"。调查数据心理学家哈哈大笑。“排队”，可能是个数学问题，但“等待”，是个心理学问题啊。我们最终的目的，不是让排队时间最短，而是让等待时间不焦虑。于是，心理学家也提出了著名的学说：排队心理学。什么叫“排队心理学”？回到最开始的案例。休斯顿机场通过增加人手，已经从“数学”角度，把搬运速度做到了极致，但旅客还不满意。著名的心理学家“拉森”建议说，旅客下飞机走1分钟，在行李转盘等7分钟。你修改下旅客的行走路线，让他们走6分钟，然后等2分钟，看看效果如何。神奇的事情发生了：再也没人抱怨了。为什么会这样？排队心理学因为你有事忙起来（比如走路）时，对时间的感受，比无所事事（比如傻等），要短得多。所以，让他等，不如给他事情做。这就是"排队心理学"。运用：那如何用"排队心理学"设计服务，来提高用户满意度呢？不要让顾客闲下来。闲下来，就度日如年；忙起来，就白驹过隙。所以，不要让顾客闲下来。怎么做？（等电梯）海底捞解决等位的问题海底捞等位区，有吃有玩，还"有事做"。服务员给你一堆彩纸，折星星可以抵菜钱，一个星星抵5毛。于是，大家拿出毕生功力和时间赛跑，发誓要把海底捞折破产。海底捞如何制定KPI海底捞的另类的经验：既要正式化管理，也要非正式化管理。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。丢掉所有的硬性KPI，考核柔性指标第一次走弯路是，海底捞曾经尝试把KPI细化，但实际上KPI并不是越细越好。比如，以前有顾客说，海底捞服务真好，我有眼镜，店员就会给我眼镜布，我杯里的水还没喝完，店员又给我加满了。所以海底捞就定了一条规定：杯子里的水不能低于多少多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则要扣分。结果这就出问题了，顾客说这水我不喝了，不用加了，但服务员一定会强行给你加上；顾客说我的手机真的不用套手机套，结果服务员趁顾客不注意，把手机抓过去强行给你套上，让人哭笑不得。这些都是怕扣分才闹的笑话，张勇认为，每个KPI指标背后，都有一个“复仇女神”在等着你，后果之一就是当有了KPI之后，人的行为会失常。海底捞第二次在KPI上走弯路，是掉进了考核翻台率的坑。吃了上面说的KPI过于细化的亏之后，张勇决定，不考核这些具体的细节了，变成考核一些间接指标，就是看餐厅的翻台率是多少。这看起来很有道理，毕竟翻台率高证明可以多赚钱。结果又出问题了，为了追求翻台率这个指标，订了座位的客人只要晚了几分钟没到，餐厅就不会给他们留位置了，而是马上把座位给现场排队的客人。这又侵犯了顾客利益，反而让顾客不满意。去掉所有硬性KPI，只考核一个柔性指标，顾客满意度在餐饮行业里，柔性指标起着决定性的作用，一家餐厅到底好不好，虽然很难具体描述，但其实顾客、