中方雇员：登上外企的管理层

中方雇员：登上外企的管理层 随着外企在中国业务的拓展，“人才本地化〞成为外企开展的当务之急，越来越多的中方雇员登上了外企的管理层。大局部外企，相较于“空降部队〞而言，都把内部提升作为管理层的重要途径之一。在外企，挑战虽然无处不在，但同时也意味着诱人的时机。则，怎样的人才在外企会得到晋升的时机？外企提升人才的因素是什么？

晋升的内在因素

规范一：业绩

外企选择雇员，首先是从实力、业绩等方面加以考虑。业绩是最根底的，是职场开展中的一块敲门砖，只有业绩突出，才有被领导赏识和认可，在员工中脱颖而出的时机。

一般的，外企对员工都有一套非常科学、系统的考核体系。在工作之前，企业和员工之间都会沟通，制订每个人和每个团队的工作目标，让员工分明地知道自己需要开展的空间，一年或一个季度以后，会根据工作目标，对员工进行针对性的评估。

有的是一年考核一次，有的是每季度考核一次。评估是考核员工业绩的重要方式，业绩特别出色的，除了奖励之外，企业会根据他其他各方面的情况考虑他们下一步的开展。

如GE，通常会从业绩的表现位列前20%的员工里，评估哪些人更有潜力更有领导素质，然后再进一步去开展他们培养他们。GE培养领导人的方式是多种各样的，他们会根据每个人的教育背景、经历和阅历，制订不同的计划。

规范二：企业家精神

好的业绩，只能证明个人在业务上的能力，但不能证明它能否胜任管理岗位。

有的人才，特别钻研，但喜欢单打独斗，他可能在业务上成为一个好手。但假设把他提拔到管理岗位，那么很难取代另一个团队。因而，良好的管理能力和团队领导力，是外企提升人才的重要规范。业绩优秀的人员可能很多，但有管理才能的人才相对就很少了。管理才能包括沟通的能力、处理冲突的能力、创新能力、领导力、执行力等。

在索尼，具备主动性是很关键。在索尼的定义中，优秀人才决不只是言听计从、循规蹈矩的执行者。一个优秀的人才在索尼首先应该具有思想和才华，其次要敢于打破常规提出自己的见解。

规范三：情商

只有突出的业绩、出色的管理能力还不够，外企在提升人才时，还会考虑其它如人品、职业道德等软性的因素。俗话说，一个人很可能“因素质而被录用，因个性而被解雇〞。

如在GE，诚信非常重要。如果有好的业绩和好的诚信，将成为提升的对象；没有好的业绩但有好的诚信公司会给你第二次时机；有好的业绩但没有诚信，或两者都没有会被要求离开公司。在ABB，还十分看重员工的“软性〞的能力。

晋升的外在因素

时机、机遇

外企不同的开展期，员工晋升的时机也就不同。一家外企，假设是刚才进驻上海，随着国内政策的放开，在中国属于大步扩张的时候，则，内部的员工，只要有能力，而且合乎根本的规范，就有大把的提升的可能。每一次公司的扩张，都是一个绝好的提升的时机。

但假设外企在国内的业务已相对成熟，或是战略转移，准备把开展重心向其他国家或省市转移的时候，晋升的时机相对来说就很小了，有的只能是上司的跳槽或晋升，空出来的“坑〞带来的升迁时机。不断对外乡人才委以重任，与他们对中国外乡人才开展的肯认同有关。

企业的用人战略

许多外企员工，当开展到一定阶段，都发出了遇到“天花板〞的抱怨。实际上，这与外企用人的战略有关。

有些外资企业，处于公司人才开展战略的考虑，高层管理人员大局部是国外派来的，

而很少是外乡人才。于是，当有些管理人员开展到一定阶段后，就出现了白领所说的“天花板〞现象。

不过，目前，许多外企已经把人才外乡化作为开展中的重要一局部，只要你有能力，中国外乡人才坐上“第一把交椅〞的时机是有的。

如ABB的管理层，汇集着许多全球各地业务的专家。在某项业务刚才起步时，ABB公司会首先从国外派这一业务的资深专家到中国来，将现代化管理办法引入到所有在华投资企业，逐步把本地有潜能的人才培养起来。人才本地化是ABB公司重要的用人策略。

具体到每家企业，有每家企业不同的晋升规范。那GE、ABB、DELL等500强企业是如何从内部提拔人才的，这些企业在未来几年的开展机遇有多少？?相马者说》一书一网打尽。

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