第8章-组织工作课件

第八章组织工作

有效灵活的组织结构是组织适应环境变化，谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中赢得优势的保证。1内容导航掌握组织工作基本概念及其相互关系；掌握组织设计的影响因素和基本原则；掌握组织设计的主要内容；掌握组织结构的基本形式.2第一节组织工作基础

组织是人们为了实现某一特定目标而形成的群体，是人的集合体、有共同的意愿，有一个系统化的结构。一个组织如果能够根据环境的变化和自身的特点进行灵活地运作，是组织工作的最高境界。3一、什么是组织工作？组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。组织工作的任务就是通过设计，维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中各分散主体能有机结合，形成有效率的运营机制。4二、组织工作的基本概念

劳动分工好处：劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用，在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少，培训更加容易，花费也更少。不利之处：它会导致人员非经济性。过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率。5职权和职责职权是指职位中固有的权力。而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。职权和合法权力是同义语。但一个人可以拥有权力，而不需要占有一个有职权的职位，因此，职权实际上是权力的一个子集。职责是担当组织职位而必须履行的责任，职权是履行职责的必要条件和手段。分执行职责和最终职责，职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。6统一指挥每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应当避免“多头领导”，使下属无所适从。传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格遵守，但随着组织日益复杂化，组织运行不仅要求纵向的统一指挥，也要求组织部门或成员之间进行横向的沟通，因此，统一指挥在实际运用中有时候也面临挑战。7直线权力、参谋权力和职能权力

直线权力——上级指挥下级工作的权利参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权利职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权8直线与参谋职权9思考：

当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产10第二节组织设计一、什么是组织设计组织设计，是对一个组织的结构进行规划，对组织结构的组成要素及其相互连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。11二、组织设计的影响因素1、组织规模与组织所处的发展阶段

适用于小企业的组织形式一般不太适用于巨型企业，组织规模越大，工作越专门化，标准化操作程序和规章制度越多，分权的程度越高，也越倾向于正规。

组织规模越大,组织结构越倾向于正规122、外部环境因素

任何一个组织的组织结构都离不开一定的外部环境，有效的组织环境必须与外部环境相适应一般地，组织环境有四种典型状态：状态1：相对稳定和简单的环境状态2：相对稳定但极为复杂的环境状态3：动荡而简单的环境状态4：动荡而复杂的环境13状态1、稳定简单的组织环境状态2、稳定复杂的组织环境机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向,例如:食品加工企业机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划,例如:保险公司,大学状态3、动荡简单的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向,例如:时装,玩具企业状态4、动荡复杂的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划、预测,例如:电子,通讯环境与组织结构的特点143、组织战略：

组织结构是实现组织战略目标的手段，因此，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。单一产品生产纵向一体化多元化战略的转变低复杂低正规集权复杂严格的结构结构的转变15三、两种典型的组织模式1、机械式组织（官僚行政组织）

高复杂化/高正规化/集权化特征：严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策162、有机式组织（适应性组织）

低复杂化/低正规化/分权特征：合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策三、两种典型的组织模式17四、组织设计的原则目标原则分工与协作原则统一指挥原则责权对等原则合理幅度原则信息沟通原则18手表定理一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个组织或这个人无所适从。19五、组织结构设计的基本内容组织结构设计一般包括以下内容：1、岗位设计：工作的专门化2、部门化：对工作进行归类3、管理幅度和管理层次设计201-岗位设计

将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。

岗位设定需要考虑两个因素：专业化程度和自主性。A专业职务

B日常的低技术操作的职务

基层管理人员、销售员等职务CD较高的管理职务专业化程度高低高低自主性21各类岗位类型的特点A类：专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员B类：专业化程度高，但自主性程度低。如流水线、装配线工人，一般维修工，处理日常事物的办事员C类：专业化程度和自主性程度都低。如生产、经营第一线的基层管理人员，销售员，装配线杂务工D类：专业化程度低而自主性程度高。如高级管理人员22问题：岗位设定的时候，应该因事设职，但也有管理者认为，因人设职也是必须的，你认为呢？结论：两者可以相结合，但应当以“事事有人做”为主导而非“人人有事做”。问题23岗位丰富化

岗位轮换岗位扩大化岗位A岗位B岗位C0123456

作业工人的活动管理工作岗位设定需注意的问题242-部门化在组织职能中，管理者对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。常见的部门化的方法有：职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化综合部门化

25根据不同的工作性质和职能活动进行分类总裁助理人事市场研究营销计划广告和促销销售管理销售营销工程设计生产计划工业工程生产工艺采购机床安装综合生产生产财务总裁职能部门化26FunctionalDepartmentalizationManager,EngineeringPlantManagerManager,PurchasingManager,AccountingManager,Manufacturing27产品部门化营销人事财务采购会计生产设计销售电冰箱分公司洗衣机分公司会计生产设计销售电视机分公司空调器分公司总经理

根据不同的产品种类来划分部门，如图：28ProductDepartmentalization.Bombardier,IncRecreationalProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombardier-Rotax(Gunskirchen)MassTransitSectorRailProductsSectorRecreationalandUtilityVehiclesSectorMassTransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)RailandDieselProductsDivision29地区部门化按地理区域设立部门，如图：30GeographicalDepartmentalizationVicePresidentforSalesSalesDirector,WesternRegionSalesDirectorSouthernRegionSalesDirector,MidwestRegionSalesDirectorEasternRegion31顾客部门化

根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门综合部门化

在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要32CustomerDepartmentalizationDirectorofSalesManager,RetailAccountsManager,WholesaleAccountsManager,GovernmentAccounts333-管理幅度和管理层次设计管理幅度：一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数管理层次与管理幅度的关系：反向相关假设一个部门操作工人数一定，为4096人，那么不同的管理层次和管理幅度导致组织结构的不同。34141664256102440961234567层次

管理幅度=4管理层次=7管理人员（1~6）=1365A锥形结/p>

管理幅度=8管理层次=5管理人员（1~4）=585B扁平行结构35锥形结构和扁平结构特点比较设计模式特点优点缺点锥形结构管理幅度小管理层次多1.横向协调好；2.指导具体；3.晋升机会多。1.信息沟通慢；2.工作效率低；3.管理成本高。扁平结构管理幅度大管理层次少1.信息沟通快；2.办事效率高；3.管理成本低。1.横向协调差；2.粗放指导；3.缺乏激励性。组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。36中国有两句老话，一句叫“人多力量大”，一句叫“三个和尚没水吃”，你怎么理解这两句话？结论：人多不见得好，人员越多，工作效率有可能越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。

。问题37苛希纳定律

如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。苛希纳定律告诉我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。38管理幅度的影响因素1、管理者的能力2、下属的成熟程度3、工作的标准化程度4、工作条件5、工作环境39六、组织运行方式的选择集权与分权：是指组织中把决策权力集中在较高层次的管理部门，还是分散到较低层次的各部门，现代企业中绝对的集权和分权是不存在的。集权——一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门一切行动听上级指挥分权——组织领导层把部分决策权授予下级组织和部门的管理者，由他们自主地解决某些问题40集权与分权的利弊集权：有利于加强统一领导和控制，但不利于调动基层的积极性和人才的培养。分权：有利于调动基层的积极性，培养人才，增强组织应变能力，但容易各自为政，失去控制。41决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长方式管理人员的素质管理哲学影响集权与分权的因素决定集权与分权的关键——在于所集中或分散的权力的类型与大小42可使高层管理人员从日常事务中解脱出来有利于提高下属的工作积极性有利于增长下属才干可充分发挥下属的专长授权的好处43受权人所负的只是工作责任，授权者对受权人的行为负最终责任授权过程中要注意职、责、权、利相当，做到：

有职有权、有权有责、有责有利1、分派任务2、授予权力3、明确责任完成任务的责任不滥用权力的责任4、确立监控权授权的过程44案例分析浙江工业大学的两级管理三级机构——两级管理三级机构是学校、学院、学科学院制——制度配置资源学院负责日常管理、学校负责监控和宏观管理问题：为什么高校实施二级管理是主流发展方向？45第三节常见的组织结构一、直线制

只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门

适用于：产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业。车间主任班组长班组长车间主任车间主任厂长46二、职能制设置职能部门行使专门的职能管理，各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。特点：分工细致