管理学8管理决策课件

管理学—原理与方法第一篇总论第二篇管理前提与本质第三篇计划第四篇组织第五篇领导第六篇控制第七篇创新7/28/20231第二篇管理的前提与本质第五章管理伦理第六章组织文化第七章管理信息第八章管理决策7/28/20232第八章管理决策第一节决策的定义、原则与依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第五节决策的方法7/28/20233第一节决策的定义、原则与依据一.决策的概念:“管理者解决并识别问题以及利用机会的过程”(P.238)1.决策的主体是管理者(个人或群体)2.决策的本质是一个过程3.决策的目的是解决问题(企业生产经营过程中内部发生的)和/或利用机会(企业经营过程中外部环境发生变化后提供的)7/28/20234续页二、决策的原则满意原则，而不是最优原则。三、决策的依据多种渠道收集到的信息7/28/20235第二节决策的类型和特点长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策一、决策的类型决策的时间决策主体决策起点决策涉及的问题

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

集体决策个人决策跟踪决策初始决策环境因素可控度

程序化决策非程序化决策7/28/20236程序化决策（programmeddecisions）

-可以确定的、以前曾经做过的决策有客观正确的答案可以通过使用简单的规则、政策或数学计算来决策非程序化决策（programmeddecisions）-全新的、复杂的、难以验证其答案的决策拥有各式各样的解决方案，每一方案各有优缺点需要创新性的反应、直觉和克服模糊性7/28/20237第二节决策的类型和特点（续）二、决策的特点（1）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。（2）可行性：决策的目的是直到行动。（3）选择性：决策的实质是选择。（4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则。（5）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动。（6）动态性：决策的动态性与过程性相联系。7/28/20238第三节决策的理论一、古典决策理论主要内容：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2、决策者要充分了解有关被选方案的情况3、决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系；4、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。7/28/20239

决策者理性限制及其应对一.决策的合理性,从而理性决策者的要求1.决策合理性的要求:(1)认清决策问题;(2)明确一系列目标及其重要性次序(3)列出可实现目标的所有手段和方案(4)知道每一方案的成本和收益所以,理性决策者应符合以下条件:7/28/2023102.理性决策者必须能够:(1)在决策之前,全面寻找备选方案;(2)考察每一可能选择所导致的全部复杂后果;(3)具备一整套客观的,能为企业成员广泛接受的方案和/或目标的评价标准.7/28/202311决策者的理性限制1.决策者的知识有限.2.决策者的预见能力有限.(昨天的依据--今天的决策--明天的实施-后天的决策结果的实现)3.决策者设计能力有限.4.评价标准的非一致性和/或非一贯性7/28/202312决策者理性限制的克服1.决策权力的下放:把解决问题的权力交给与问题发生和问题解决直接相关的层次,部门或个人.2.组织参与决策:利用众人的智慧和信息来弥补领导者个人的不足.7/28/202313二、行为决策理论主要内容：决策就是管理1、人是有限理性的；2、以满意标准代替古典的最优化标准；3、决策者厌恶风险；4、决策者在决策种往往只追求满意的结果。

第三节决策的理论（续）7/28/202314三、当代决策理论主要内容：1、决策贯穿于整个管理过程2、决策过程（7个步骤）3、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论第三节决策的理论（续）7/28/202315第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程

诊断问题，识别机会识别目标拟定备选方案方案1方案2-------反馈评估决策实施决策过程示意图监督7/28/2023161.识别问题:决策的目的是解决企业经营中存在的问题(内部的不平衡或内部与外部的不平衡)2.确定目标:(1)提出目标(解决总是需要达到的状况和水平)(2)明确目标(多元多层目标间的相互关系)(3)限定目标(目标实施的有利结果和不利结果的最适组合或目标实施过程中可能出现的不利结果在何种范围与程度是可以允许的.7/28/202317

制定方案企业任务环境特点不平衡经营目标改进设想初步方案可行方案修改和补充不断完善7/28/202318比较和选择方案(1)比较方案方案实施的条件与效果(2)选择方案----要注意反对意见----要有决断的魄力----要选择备用方案7/28/202319（一）环境环境的特点影响着组织的活动选择，对环境的习惯反应模式也影响着组织活动的选择（二）过去决策过去决策的制定和组织实施对企业内外相关的人或部门产生一定影响.比如:“承诺升级”(增加对错误决策的投入,仅为证明自己的正确);有意或无意地抵制决策调整.第四节决策的过程与影响因素二、决策的影响因素

7/28/202320（三）决策者对风险的态度不同方案,风险程度不同.不同决策者,选择当然会不一样.（三）伦理(不同活动的优先顺序;同一活动中应首先重视何种要素或目标)（四）组织文化（五）时间7/28/202321第五节决策的方法一、集体决策方法二、有关活动方向的决策方法三、有关活动方案的决策方法7/28/202322群体决策优点：提供完整信息产生更多的方案增加对方案的接受性提高合法性缺点：浪费时间少数人左右决策少数人屈从多数人的压力责任不清7/28/202323一.集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲法7/28/202324群体决策方法（一）头脑风暴法

将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。目的：克服阻碍产生创造性方案的因素。

原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见②意见建议越多越好，不受限制③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见

7/28/202325群体决的方法

（二）各义小组技术

步骤： 1.每个成员独立写出对问题的看法。 2.提交并说明 3.讨论 4.成员独立完成对方案排序并汇总。7/28/202326群体决的方法

（三）德尔菲法

请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。

主要步骤： 1.通过问卷向成员提供问题说明和相关材料 2.成员匿名独立完成问卷 3.汇总、整理 4.将结果反馈给成员 5.请成员提供新的意见 6.重复步骤3、4、5直到取得一致意见

7/28/202327群体决策方法德尔菲法优点：避免权威人士的意见影响他人的意见避免出于情面不发表反对意见的情况避免处于自尊心而坚持自己意见的情况缺点：过程复杂，花费时间较长7/28/202328二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）根据企业的业务增长率和业务的市场份额（相对竞争地位）可以将企业分成四种类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。明星转变放弃幼童金牛清算瘦狗高业务增长率低高相对竞争地位低7/28/202329不同类型的企业，应该采取不同的经营策略：*幼童：企业的业务增长率高，市场占有率低，企业刚刚进入有前途的经营领域。高增长率需要高投资，低市场占有率只能提供少量的现金，此时，企业可选择的策略是投入必要的资金，扩大生产规模，提高市场占有率，转变为明星企业。如果企业管理者认为刚开发的产品不适合消费者，难以扩大市场份额，则应该选择放弃的策略。*明星：企业市场占有率和业务增长率均处于较高的位置，所需现金和产生的现金流量都很大。此时，企业的策略选择是继续增加投资，扩大市场份额，巩固市场地位。7/28/202330金牛：企业市场占有率较高，业务增长率较低。较高的市场占有率可以提供较多的现金流量，而较低业务增长率只需少量投资。此时，企业的策略性选择是维持目前经营状况，利用现金优势投资新的领域。瘦狗：企业市场占有率和业务增长率均较低，只能带来少量的现金流量和利润（甚至亏损）。此时，企业的策略是缩小规模或退出。7/28/202331（二）政策指导矩阵荷兰皇家—壳牌公司创立。根据企业所处行业的市场前景（强中弱）和企业的竞争能力（强中弱）将企业分成九种不同类型。147258369强中弱竞争能力强中弱市场前景7/28/202332不同类型的企业可供选择的策略：1；4类型：竞争能力强，又有较好市场前景，应选择优先发展，保证所需资源，巩固市场地位。2类型：市场前景看好，企业有一定的竞争能力，因此，应提供其所需资金，加强竞争能力。3类型：市场前景非常看好，企业竞争能力弱小，应集中资金发展最有前途的产品，其它项目逐步放弃。5类型：竞争能力和市场前景均处于中流水平。没有任何一家公司处于领先地位。此时企业策略性选择是分配足够资源，随市场的发展而发展。7/28/2023336；8类型：要么竞争能力弱，市场前景一般（6）；要么市场前景弱，竞争能力不强（8），最好的选择是缓慢从这些领域退出。7类型：市场前景弱，竞争能力强。可选择的策略是维持本行业的发展，开发有潜力的项目。9类型：竞争能力弱，市场前景暗淡。应该选择退出，抽回资金。7/28/2023341、线性规划方法：用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。结合教材P259例题8.1理解掌握

三、有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法7/28/202335Profit=P*Q-(FC+V*Q)令Profit=0得Q*=FC/(P-V)Q*为盈亏平衡点,俗称保本点收入成本Q*产量金额研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。２、量本利（盈亏平衡）分析法结合教材P261例8.2学习掌握(还有图解法）7/28/202336方法：决策树法：（二）风险型决策方法结合教材P263例8.3学习掌握风险型决策是指实施方案在未来可能遇到好几种不同的情况（自然状态），人们目前无法确知每种自然状况下的收益，但是，人们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从而作出相应的选择。7/28/202337决策树法用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。决策树的基本形状：

①②说明：表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；①和②叫着状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。Ⅰ7/28/202338决策树法步骤例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是0.6，成功可盈利800万元，失败则亏损300万元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600万元，失败则亏损30万元。试问该公司应开发哪种型号产品。豪华型开发方案的期望收益是360万元，普及型开发方案的期望收益是411万元。因此，可选择的策略是开发普及型产品。豪华型普及型成功0.6失败0.4成功0.7失败0.3800-300600-30800×0.6+(-300×0.4)=360600×0.7+(-30×0.3)=4107/28/202339（三）不确定性决策方法由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法的标准有四种原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值原则。7/28/202340某厂新产品投产的决策报酬表（单位：万元）状况策略畅销尚好较差滞销大量生产8040-30-70中等产量5537-15-40小批生产31319-17/28/202341①悲观原则（小中求大的标准）悲观原则是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。在本例中，三种策略的最小的预期值分别是：-70；-40，-1。其中-1是最大值，则-1所对应的策略----小批生产，就是该标准下所选择的策略。②乐观原则（大中求大标准）了