产品管理-第八章新产品商品化策略课件

第八章新产品商品化策略进入市场的时机进入市场的强度进入市场的规模价格广告渠道新产品上市计划案例：sony随身听构思来源：一位年轻工程师对小型卡式录音机进行的改装目标顾客：年轻的学生市场潜力预测：日本每年160万初中生，160万高中生。预计10％购买，可达30万台，减少一半可达15万台，录音机的销售，每种机型只要售出10万台，就可获得好评实验室测试：100人以上被邀请视听首次推出2万台上市时间：6月21号（每月21号是SONY的新产品上市日）价格：3。3万日元。（当年是SONY成立33周年）案例：sony随身听命名：Walkman广告：请杂志社记者，电视广告、车厢海报首次推广东京、大阪、名古屋79年7月1号正式销售，8月份开始畅销国际销售：盛田昭夫亲临招商现场销售业绩：1986年9月美国100万台1986年11月总产量2500万台，每天销售1万台媒体发难：中学生听力衰退投入期特点及策略特点

消费者对产品不了解产品技术性能不稳定销售渠道不畅销量小、成本高、微利竞争者少

策略快速撇脂：（1）不知晓（2）了解产品的人愿付高价（3）竞争激烈，公司欲形成品牌偏好快速渗透：（1）市场规模大（2）市场不了解产品（3）顾客对价格敏感（4）竞争者强大（5）有规模效应缓慢撇脂：（1）市场规模有限（2）大部分顾客了解产品（3）顾客愿付高价（4）无激烈竞争缓慢渗透：（1）市场规模大（2）顾客了解产品（3）顾客对价格敏感（4）存在竞争对手进入市场的时机早期进入优点：先知先觉者的回报丰后利用新、奇、稀获得高额报酬建立市场进入障碍形成顾客偏好缺点

开发市场成本高为竞争者积累经验实力不强的企业容易成为先烈晚期进入优点可利用早期进入者的经验节约市场开发费用实力强大者利用品牌优势缺点

超越的困难转移消费者偏好困难对策差异营销

进入市场的强度企业希望新产品进入市场引起市场共鸣的程度策略高反应强度低反应强度营销刺激的工具广告、人员推销、新闻报道、其他促销手段注意要点正确的实施时间：密度和时间长度传达一致信息给目标市场、有别于竞争对手策略选择的根据产品特征：星巴克咖啡产品与老产品的关系企业目标竞争：壁垒的高低消费者对产品的认知进入市场的规模滚动式投放

在一个地方先取得成功，然后向其他地方扩散覆盖营销

在很短时间内，建立一个面向全面市场，能够迅速将产品覆盖到市场中去的体系，从而迅速占领市场覆盖营销的特征企业实力强大全国性媒体覆盖销售网络产品的特质对新产品的宣传力度价格策略定价的原则合理的利润在成本和顾客愿意支付的价格之间高价通常带来暴利，引起激烈的市场竞争，重复建设，直至价格战暴利等于自杀金山公司“红色正版风暴”1999年12月21日金山公司“红色正版风暴”第100套软件下线金山的开发10年才买出10万套，南京月亮软件公司10个月买出6万套“即时汉化专家”，让同行们羡慕得要死金山词霸用户至少500万，但正版实际销售不到6万套，不到用户总数的2%盗版光盘纯利达500-600%为打击盗版，1999年10月21日掀起红色正版风暴，计划100天买出100万套，把两款新产品金山词霸2000和金山快译2000从168元降到28元3天出售21万套，买到30万套就能收回成本同行叫好者有之，指责金山自毁长城者有之天津英业达、北京实达铭泰相继发布28元软件，转眼之间28元成为工具软件的新标准一向以高价著称的科利华教育软件公司抛出《英语学习革命》18元的促销价。案例口子窖尚未进入合肥市场前，公务和商务招待酒市场被四星迎驾贡酒占领，公务和商务招待酒要求品质优良，品牌知名度高，但在公款消费的社会环境和舆论压力下，一般不选择五粮液、茅台等名酒。

其心理需求价位是剑南春（120元）之下，但高于大众主流消费50-60元，而四星迎驾贡酒价70元满足了该档的需求。1999年5月，口子窖将市场价定在90元，产品迅速被消费者接受。1999年底已经占据了80%的该档市场份额。

2000年5月，口子窖进入西安，西安的公务和商务招待的主流消费酒价格为40多元，口子集团及时洞察到西安市场的中高档机会，将口子窖定价108元（酒店价），到2000年底，该档市场仅酒店的直销达每天500件，市场在不断成长中影响定价的内部因素营销目标市场营销组合成本

内部因素1营销目标生存现期利润最大化市场占有率产品质量市场营销组合内部因素2成本固定成本：不随市场和销售水平变化的成本可变成本：随着生产水平发生变化全部成本影响定价的外部因素消费者对价格的认知和接受过程市场需求竞争者的成本、价格其他因素

经济条件社会责任价格暗示效应研究表明，那些本不是顾客购物初衷的商品，其价格也会影响人们的购买意愿购物者对购买运动衫毫无兴趣，但在CD旁出售80美元的运动衫，许多人愿意掏钱购买要价20美元的CD。而同样的运动衫定价为10美元时，购买CD的人就少得多。外部因素——需求需求的价格弹性

正常情况下，需求与价格是反向关系威望商品的需求曲线有时呈正斜率影响价格敏感度的因素（纳格尔）

独特价值效应：产品越独特，顾客对价格越不敏感替代品知名效应：顾客对替代品知道越少，对价格不敏感难以比较效应：对替代品的质量难以比较，对价格不敏感总开支效应：开支在顾客收入中占的比重越小，对价格不敏感最终利益效应：开支占最终产品的全部费用比例越低，对价格不敏感分摊成本效应：如果一部分成本由另一方分摊，对价格不敏感积累投资效应：如果产品与以前购买的资产一起使用，对价格不敏感价格质量效应：对优质、声望、高档产品的价格不敏感存货效应：顾客对无法储存的商品价格不敏感

外部因素竞争者的成本、价格其他因素

经济条件社会责任案例：药品定价：不只是销售量和利润左旋四咪唑（Levamisole

）是强生公司开发研制给羊除虫的药品，用此药的农民发现除虫后的羊还很少发斑疹伤寒。于是研究人员开始研究该药是否可供人服用，由国家癌症协会和强生公司联合实验，将左旋四咪唑与另外一种药片联合做实验，用来治疗癌症，减少了40%结肠癌重发率以及1/3的死亡率。美国药物局很快批准左旋四咪唑由于人体，1990年强生公司的贾森分公司用厄格米索品牌向市场推出该药。一切进展很顺利，直到伊利诺斯州的一位农妇发现她服用的癌症药片和她用来给羊除虫药片成分一模一样。人和羊同吃一种药片并没有使她感到不安。真正使她感到痛恨的是：羊用药片每片只有几美分，而人用药每片高达5至6美元一年中人服用厄格米索要花1250至3000美元；而羊只需要14.95美元这一价格缺陷引起轩然大波。贾森公司的反驳说，与其他药品相比，厄格米索是合理的，其他类似药要花6000至8000美元，还称公司为证明该药可用于人体而进行了几十年的研究和实验。但参加该项研究的莫特尔博士称，是癌症协会主办就该项研究，贾森公司的研究付出很小。贾森公司在把药买给人之前，有25年时间来收回投资。药品正受到来自政府、保险公司、消费者者的巨大压力。许多公司开始认识到，他们的短期销售量、市场份额和利润目标必须较广地考虑社会的需要，从长远角度来看，社会责任定价对消费者和公司都有利。

新产品定价策略1

撇脂定价：将新产品价格定得较高，在短期内获得厚利，尽快收回投资。全新产品、受专利保护的产品、流行产品、未来市场迅速难以预测的产品

消费者：看重产品的差异，对价格不敏感

成本：产品价格中很大一部分是单位增量成本（变动成本或增量固定成本），较小的价格溢价，就能较大幅度提高毛利率

竞争：公司必须有一些手段阻止低价竞争者的进攻，如专利或版权、名牌的声誉、稀缺资源的使用权、最佳分销渠道的优先权等新产品定价策略2渗透定价：以低价格吸引大量的购买者，扩大市场占有率

消费者：对价格敏感，市场规模大

成本：增量成本仅占价格很小一部分；单位毛利率高或能节约足够的变动成本，使销售员无须降低毛利

竞争：公司成本（资源）优势明显，或公司现在还不起眼——竞争者不会降低价格进攻企业广告策略构成要素任务：mission媒体：media信息：message费用：money衡量：measurement确定广告目标在一个特定时期内，对于某个特定的目标受众所要完成的特定的传播任务和所要达到沟通的程度通知性广告：新产品投入市场阶段说服性广告：培养消费者对某一特定品牌的需求产品成长期提醒性广告：产品成熟期保持顾客对产品的记忆全新产品广告目标：诉求新产品带来前所未有的利益改进型新产品：对新的概念进行诉求模仿型新产品：强调差异成系列型新产品：强调品种的齐全性降低成本型新产品：价格诉求广告媒体的种类印刷品广告

报纸杂志电话号码簿画册电子媒体广告

电视电影广播户外广告

路牌、车体、墙体、灯箱、气球、招贴邮寄广告POP广告/售点广告

售货点和购物场所的广告门面装饰、商店招牌、橱窗、商品陈列网络广告其他

包装纸、购物袋、一次性口杯南极人租飞机

广告媒体的选择产品特征消费者的媒体习惯销售范围媒体的知名度广告主的经济承受力广告创意创意是广告设计制作者在酝酿广告时的构想

原则（国际广告协会要求）能体现愉快的感觉能体现创新进步的精神能解决某一实际问题有明确的承诺有潜力广告费用预算销售百分比法目标任务法竞争对抗法倾力投掷法能产生促销效果的广告你的广告被注意了，你的产品就买出去了一半独特、重复好的广告词广告效果是50-70%是广告语

“少一点摩擦，多一点润滑”“默默无‘蚊’”“给你一颗奔腾的‘芯’”“饲宝XXX，催猪不吹牛”“妻子不在家，丈夫更自在”——某冰箱“喝一口，笑一笑”（Haveacokeandasmile）—可口可乐初入中国“车到山前必有路，有路比有XX车”

广告效果评估传播效果

直接评分：估计广告的注意力、可读性、认知力、影响力和行为

组合测试：请消费者看广告，然后请他回忆

实验室测试：用仪器测量消费者对广告的心理反映，如，心跳、血压、瞳孔放大。只能测量广告的吸引力，而无法测量消费者的信任、态度和意图销售效果广告费比例

=广告费/商品销售量X100%

渠道策略最佳渠道以最小流通费用，取得最大利润渠道对新产品的快速扩散十分重要渠道策略决策1自建渠道确定区域：扩散的方向和速度设办事处成立销售分公司独立的销售分公司渠道策略决策1借助中间商中间商的层级中间商的密度零售商的类型制造商和中间商的责任和义务资金：购货、回款价格售后服务促销运输、库存终端渠道选择要考虑的要素从消费者角度从产品特性竞争者从消费者角度渠道——便利消费者选择渠道的影响因素便利、快捷值得信赖购买形式售后服务购后保证交付时间：立即交货或愿意等待一览子购物或专买价格专家建议对消费者的调查他们的购买习惯是什么？他们在哪购买与新产品类似的产品购买这种产品的频率有多高去的商场有多少种，什么类型在决定购买前，他们逛多少次商店为下购买决心，他们需要多少信息产品说明对他们做出购买有多重要零售商的服务有多重要地理位置有多重要送货和安装服务有多重要案例：把化妆品买到药店（VICHY薇姿）“三年多的时间，销售额年年上升，在最近上海的一次消费者调查中，我们名列消费者最喜欢的化妆品品牌的前三位。”法国巴黎欧莱雅中国有限公司薇姿品牌经理在讲这话时掩饰不住内心的兴奋。薇姿的成功，在很大程度上得益于进入药店这一营销模式。而国内一个新崛起的眼部护理品牌可采也利用药店营销这一模式异军突起，在三个月内打下了自己的江山。“你看到，如今的药店不仅仅在买药品，其实还有很多保健品在药店里买得很好，人们并不是有了病才到药店去，这反映了人们追求健康的需求，因此健康是一个很有潜力的市场，而我们的护肤品多少有点类似保健品，一直以来，我们都在倡导健康肌肤的源泉，不断为品牌注入健康的形象”姜庆告诉记者，薇姿是世界上第一个进入药房销售的化妆品品牌，1998年7月正式进入中国市场之前，有一个相当漫长的准备时间，在将近来年的时间内，薇姿所做的市场调查表明，大多数女性并不是很了解药店的作用，只是生病的时候才会想到找药店，同时，也正是因为如此，药店给大多数人的感觉是专业、安全。而薇姿正是一个给肌肤带来健康的品牌，它的市场定位中高档，目标消费者是那些理性的、更加容易接受新事物、注重品牌带来健康的同时又不太在意价格的女性。这与专业药店的形象不谋而合，事实上在药店做销售反而给消费者一个更加专业化的健康形象，而这种建立在消费者心中的形象是做任何宣传都达不到的效果。

其他要素分析市场集中度竞争者产品的渠道产品新产品渠道策略全新产品全新的渠道改进型新产品与老产品相同的渠道渠道管理选择渠道成员

激励渠道成员

评价渠道成员选择渠道成员接近所期望的目标市场地理位置商品经营范围促销措施对顾客提供的服务运输与储存措施中间商的财务状况企业管理能力客户结构

激励渠道成员中间商的角色：首先是顾客的采购代理，其次是供应商的销售代理。对经销顾客希望从他那买到的任何产品都感兴趣，试图把他的供应物组成一个品目族，而不是个别商品的品目。强制力量、报酬力量、法律力量、专家力量、相关力量保持长期的合作伙伴关系案例：改造中的博弈：飞利浦照明VS经销商

1992年，飞利浦照明进入中国，为打开市场，飞利浦急需找到一批经销商替自己鸣锣开道。飞利浦产品的价格几乎是国内产品的十倍，且需现金交易，当时飞利浦希望有50%以上的快速增长率，不能选择保守的经销商和没有资金的经销商。经销商批发飞利浦的毛利相当高，有些产品高达100%，而国内同期产品只有5-10%的微利，重赏之下必有勇夫，国内经销商纷纷揭竿而起，举飞利浦大牌满中国吆喝。经销商兴高采烈，飞利浦则拍手称快。飞利浦不费吹灰之力就打开了中国市场，建立了分销体系，让国内的照明企业眼红不已。飞利浦可以安坐隆中，完全不必为任何开发终端用户之类的事情发愁，由经销商利用他们的资金和网络推动产品的销售，而飞利浦则每年坐收3-4亿的销售额，没有过期的应收款，没有买不出去的库存积压。仅仅几年过去了，飞利浦就意识到依靠巨大差价建立的分销网络将不得不面临一次改革，也就在这是飞利浦陷入了矛盾之中。问题：

1、随着国内低价照明产品的崛起，价格逐渐成了制胜之道，为了赢得市场，飞利浦不得不压低零售价，经销商的毛利于是随之缩减，巨大的差价优势已成过往烟云，靠什么去推动经销商的积极性续2、经销商队伍在逐渐扩大，其中的成员良莠不齐，同床异梦者甚多，飞利浦该怎样控制和规范经销商？3、飞利浦一直对终端市场较为漠视，经销商几乎控制了所有的终端市场资源，飞利浦该如何去获得市场信息？又该如何去开拓终端市场资源？飞利浦越来越多地受到国内低价照明产品的冲击。如，1998年，一个石英灯，飞利浦的价格是27元，国内品牌的一般价只有10元，而国内有一个产品始一出山，居然报价3元。“我们的价格是他们的10倍，但质量无论如何不可能是他们的10倍”。1997-1998飞利浦照明的销售量陷入了停滞，销售额始终徘徊在7-8亿，飞利浦进行压价销售，经销商的积极性也大不如从前。飞利浦必须拿出对策来吸引经销商。飞利浦想到用“伙伴计划”来“动之以情”。飞利浦照明一改以往由经销商自由发展的做法，直接与经销商结成战略联盟，共同设计战略布局，花钱为经销商培训销售员，甚至向经销商建立了硬性的销售指标。飞利浦照明花重金请来了国际知名咨询公司普华永道，为经销商做公司内部流程改造；同时请国内有友软件为经销商设计内部流程软件。另一个重要改革是飞利浦照明马上会把自己的部分销售物流外包给宝供去做，宝供遍及全国的电脑网络将同时把飞利浦照明和经销商联系在一起。为了使整个分销体系更加顺畅透明，飞利浦照明不久又将启用第三方物流作为自己的分销物流外包商。宝供将从10月份开始在广州先行为飞利浦照明开展这项业务。到时候飞利浦照明的电脑系统将和宝供的系统相连从飞利浦收到经销商的定单，到经销商收到飞利浦的货，整个过程都会在电脑系统中显示，飞利浦照明就可以控制整个分销渠道，不仅提高了服务质量，也缩减了送货成本，飞利浦照明的另一个计划是从明年开始和经销商联网，实现与经销商的另一个数据对接。它想借电脑网络之手控制销售队伍。如果经销商的系统与飞利浦对接，飞利浦就可以将营销网络握于股掌之中。对于联网，飞利浦最早的经销商中国大恒照明（100%经销飞利浦）说：“经销商和飞利浦毕竟不是总公司和分公司的关系，联网不是很有可能，两方都会有保留”，“象库存这样的数据库是商业机密，自己的闺中珍宝，怎么可以拱手让人？”飞利浦为了控制销售网络，也在扩大自己的经销商队伍，并试图直接掌控终端的市场资源。但经销商却认为“伙伴计划”使经销商产生依赖感。经销商和飞利浦之间你来我往的控制和反控制像