人力资源管理师课件第七章绩效管理资料

第七章：绩效管理绩效管理概述1.绩效管理的实施流程2.常用的绩效评价方法3.新兴的绩效评价方法4.第七章：绩效管理绩效管理概述1.绩效管理的实施流程2.常用的1绩效管理及其相关概念绩效：反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。绩效管理：管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。绩效管理的特点：系统性目标性强调沟通和指导重视过程绩效管理及其相关概念绩效：反映的是人们从事某一活动所产生的成2绩效管理系统组织层面的绩效管理：绩效计划、改进和检查员工绩效管理：绩效计划、绩效评价和绩效反馈绩效管理绩效考评绩效管理=事前计划+事中管理+事后考评绩效管理系统组织层面的绩效管理：绩效计划、改进和检查绩效绩效3绩效管理的地位与作用

绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的管理系统，是人力资源管理的核心内容之一，具有战略地位。推进改革管理理念的不断创新提升组织计划管理的有效性促使管理者提高管理技能有助于开发员工能力绩效管理的地位与作用绩效管理作为一个整合组织绩效和个人4绩效考评的目的与内容目的：为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据为员工的职务调整提供依据让员工清楚组织对自己的真实评价及期望发掘员工的潜能为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会为工作计划、预算评估和人力资源计划提供基础信息内容：工作成绩考评日常工作考评工作态度和能力考评绩效考评的目的与内容目的：5绩效管理的模式组织绩效管理的模式员工绩效管理的模式罗杰斯模型麦克菲模型斯潘根伯格综合性业绩管理模型艾恩斯沃斯·史密斯模型诺伊绩效管理模型绩效管理的模式组织绩效管理的模式员工绩效管理的模式罗杰斯模型6绩效管理的原则系统性公正、公开、公平真诚服务绩效管理的原则系统性公正、真诚服务7绩效管理的实施流程绩效计划绩效促进绩效评估结果应用评估监督收集信息和准备讨论确定关键工作领域确定关键绩效指标绩效计划讨论与确定绩效数据和示例提供绩效目标实现过程中的反馈提供指导和支持根据业务需要调整绩效目标准备资料和计划面谈确定下属绩效考评等级的人数分配比例与员工进行绩效面谈确定绩效考评结果与考评等级完成考评文案记录绩效考评结果为人力资源管理提供依据绩效管理实施的跟踪评估加强管理层的责任妥善处理员工申诉绩效管理的实施流程绩效计划绩效促进绩效评估结果应用评估监督收8案例分析到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。案例分析到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行9

确定关键业务能力关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心确定关键业10

确定责任承担者供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标确定责任承11部门绩效考核计分卡示例——生产处

确定部门绩效指标部门绩效考核计分卡示例——生产处12常用的绩效评估方法与预期目标相比较的评价方法目标管理法MBO与工作标准相比较的评价方法图尺度评价量表法行为锚定评价量表法混合标准量表法关键事件法评价中心法不同个体相互比较的评价方法排序法（简单排序法、交替排序法）强制分配法配对比较法常用的绩效评估方法与预期目标相比较的评价方法13目标管理法由彼得·德鲁克提出MBO把实际工作绩效与预期目标相比较而进行评，是普遍使用的一种绩效评价方法MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。评价流程：第一阶段：绩效目标计划第二阶段：绩效指导第三阶段：绩效检查第四阶段：激励前提假设：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为组织做出贡献的全面客观的衡量目标管理法由彼得·德鲁克提出14SMART原则具体的(specific)：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；可衡量的(measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；可达到的(attainable)：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；相关的(relevant)：是指绩效指标的实现必须和整体工作目标的实现有较强的关联有时限的(time-based)：注重完成绩效指标的特定期限SMART原则具体的(specific)：指绩效考核要切中特15MBO的逐级分解MBO的逐级分解16面向未来的MBO体系面向未来的MBO体系17与工作标准相比较的评价方法图尺度评价量表法：用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相似的评分标准或每个评价档次的含义、评语等；获得的数据可以数量化管理；缺点是没有明确规定每个评分等级分数适合何种具体情况行为锚定评价量表法：每个考核维度都包含从最高绩效的优秀行为到一般绩效的中间行为，直至不良绩效的不适当行为；可通过全面准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度与工作标准相比较的评价方法图尺度评价量表法：用示意图尺度表示18与工作标准相比较的评价方法混合标准量表法：将所有考核维度的分级描述混合在一起，随机排列，然后判断评价对象的行为“优于”、“正适合于”还是“劣于”具体的分级描述；可以有效地减少光环效应、近因效应等偏差关键事件法：记录员工表现良好的行为和不良行为，以此行为事实对员工进行考核；相当花费时间和精力，管理者往往难以持之以恒评价中心法：也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作评价方法公文筐练习(In-basket)无领导小组讨论（LeadlessGroupDiscussion）结构化面试（structuredinterview）案例分析（CaseStudy）与工作标准相比较的评价方法混合标准量表法：将所有考核维度的分19不同个体相互比较的评价方法排序法：将一个部门内部的所有员工按照绩效水平排出一个顺序简单排序法交替排序法强制分配法：先确定好更等级在被评估者总数中所占的比例，然后根据绩效优劣把员工强制划入某一等级；有效避免评估趋中效应、天花板效应或地板效应；应慎重使用配对比较法：也称两两比较法；当绩效评估的目的是区分不同员工绩效水平的时候，使用个体间比较的绩效评估方法是最合适的；和强制分配法一样，也排除了评分过分宽松、过严和居中趋势出现的可能性不同个体相互比较的评价方法排序法：将一个部门内部的所有员工按20新兴的绩效评价方法360度（360DegreeFeedback）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）平衡计分卡（BalancedScoreCard）新兴的绩效评价方法360度（360DegreeFeedb21360度绩效评价方法实质上是一种多源信息反馈的评价系统信息来源:直接上级同级人员直接下属自我评价外部客户360度绩效评价方法实质上是一种多源信息反馈的评价系统22360度的优点与缺点优点：比较公平公正减少了考核结果的偏差有利于组织成员之间的沟通不足：综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用比较高。360度的优点与缺点优点：23360度在实施中的障碍与克服建议可能障碍害怕下级评估的心理文化传统观念的冲突下属惧怕权威的心态情感好恶与利益冲突建议必须取得组织高层领导的支持倡导公平、参与和开放的文化理念加强宣传与沟通选择合适的咨询公司通常适用于人员发展和培训，而较少作为薪资调整、晋升的依据360度在实施中的障碍与克服建议可能障碍24关键绩效指标关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把组织战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。两个特征：可量化、可行为化关键绩效指标关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼25关键绩效指标建立的原则与程序建立KPI体系应遵循的原则目标导向注重工作质量可操作性强调输入和输出过程的控制组织级、部门级、具体岗位级KPI三个层次责任明确设计关键绩效指标体系的程序详细描述部门和岗位的工作职责提取工作要项建立关键绩效指标确定不同指标的权重确定绩效标准关键绩效指标建立的原则与程序建立KPI体系应遵循的原则26部门级岗位级组织级标杆基准法成功关键要点分析法目标分解法依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系目标分解法对结果的关注对行为的关注不同层级关键绩效指标体系建立的方法部门级岗位级组织级标杆基准法依据部门承担责任的不同建立KPI27平衡计分卡平衡计分卡是一个将组织的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具平衡计分卡平衡计分卡是一个将组织的战略落实到可行的目标、可衡28单纯的财务评价模式仅适合工业时代，而不能有效满足信息时代。单纯的财务评价模式仅适合工业时代，而不能有效满足信息时代。29平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由战略地图、计分卡和管理体系三者共同构成平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由战略地图、计分卡和管理体系三30财务客户内部流程学习与成长生产力战略增长战略推动滨海文化落地，打造：“客户为尊、主动负责、敬业、创新”的企业文化人力资本组织资本优化公司职责、流程体系，提升执行力技术创新树立专业、全面、可信赖的市场品牌形象加强在水工领域的品牌建设提升疏浚、水工市场占有率C2C3大力推进精细化生产I5L2L3企业形象疏浚：为客户提供优质、低价、环保的疏浚服务强化新技术的应用，提升运作效率优异运营高效营销大力推进新兴市场开拓加强市场预测与规划I8I9加强运营风险管理提升客户满意度和忠诚度C1I1加速既有客户挖掘I13I12水工：为客户提供一揽子解决方案强化客户关系管理I10I11加强与外部的战略合作与联盟（设计院、建筑公司）I4借助规模和技术打造成本竞争力F2提升资产周转效率F3加强项目计划与资源调配管理加强战略性人才储备（技术人才、经营人才），提升团队能力（项目管理、设备管理）L1实现企业价值最大化F1提升环渤海区域业务收入F4稳步提升国内其他区域及境外业务收入F5强化内部创新，加速新技术应用I2**公司战略地图五年愿景：做大做强**业务，带动**业务持续增长，全面打造**企业

强化供应商管理，有效利用社会资源I3强化设备管理，提升效率I7完善人力资源管理体系，提升公司竞争力L4建立战略执行体系，确保公司战略落地L5I6财务客户内部流程学习与成长生产力战略增长战略推动滨海文化落地31平衡计分卡的运作程序第一个程序是建立愿景第二个程序是沟通第三个程序是业务规划第四个程序是反馈与学习平衡计分卡的运作程序第一个程序是建立愿景32国内企业绩效管理方法演进国内企业绩效管理方法演进33小结1、绩效管理的概念；P1302、绩效管理与绩效考评的区别；P1313、绩效管理的地位和作用；P1314、绩效管理的模式；P1345、绩效管理的原则；P1356、绩效管理的实施流程；P1367、常用的绩效评价方法；P1478、360度考核法的优缺点；P1649、关键绩效指标；P16810、平衡积分卡的内容；P171小结1、绩效管理的概念；P13034练习题-判断1、绩效考评是绩效管理的前置环节。答：错误，绩效考评是绩效管理的一个环节2、应当尽力提高绩效评估的有效性，增强客观性，彻底消除人的主观性。答：错误，不可能完全消除3、目标管理可称为民主化管理的一种方式。答：正确4、关键事件法关注员工的各种水平的绩效行为。答：错误，仅关注优异行为和不良行为，忽略中间行为；或者把主语换为行为锚定法练习题-判断1、绩效考评是绩效管理的前置环节。35练习题-单选1、绩效管理的主要特点包括系统性、目标性、（）和重视过程。A操作性B强调沟通和指导C创新性D功能性答：B2、关键绩效指标必须满足（）原则ASMATEBSMRAT