战略管理论文-1

战略管理论文漳州师范学院战略管理论文华源的战略姓名:许漳格学号:091208148系别:管理科学系专业:市场营销年级:2020级指导老师:1996年7月18日经上海市人民政府以外经沪股份制字[1996]002号文批准设立股份公司。华源能够讲是我国改革开放以来非常经典的一家企业从小到大,再从单一经营到多元化经营的企业的“典范〞。它的经营形式以及发展战略具有重要的借鉴作用。华源从多元化经营后的一系列发展,对于当前我国企业不断在施行的多元化战略也具有很强的参考作用,所谓“前车之鉴〞意义非凡。能够讲华源作为一家失败的企业,并没有十分之处。但是作为改革开放以来国内本来最大的一家多元化企业,它当时所处的环境,时代的背景,公司的发展战略等,都有值得探究的地方。关键词:st;多元化;战略;发展中文摘要…………………(I)一、引言(1)二、华源并购危机的始末(1)(一)并购危机的开场(1)(二)并购危机的失败(1)三、华源并购战略的分析(2)(一)错误的并购战略(2)(二)缺乏风险控制能力(2)三怎样解决此类发展战略的失败问题(2)一、引言改革开放以来,随着中国的发展国内也孕育了一大批国内外知名的大企业,它们或者随时间的发展不断壮大,或者昙花一现大放光彩后黯然消逝。但是,不可否认的是它们曾经都是中国的希望之企业,曾经盛极一时。这期间包括华源、海尔、联想、杉杉等。本文主要从华源的失败入手,找出华源所采取战略的失败之处,将它的失败分析透彻,进而得出经历和教训。以便于更好的让国内的企业能够看到本人的问题,并在本人企业的发展经过中注重企业的发展战略,做好发展战略,才能让企业永续经营。二、华源并购危机的始末(一)并购危机的开场企业的战略是比任何东西都要重要的东西,一个企业再大实力再雄厚都无法承受战略的失败。同样的一家企业的战略失败也足够让一起实力庞大的企业土崩瓦解。比方前世界五百强的安融、世通等。所以,战略的失败往往是一个企业瓦解的开场。而华源也就是这样一个经典的失败的案例。而没能够权衡本人的能力,盲目的作为,不顾一切的冒险行为也并将要为失败埋下苦果。失败的战略也就是华源失败的开场。(二)并购危机的失败1992年,原纺织工业部在上海浦东注册成立了以纺织为主业的华源集团。之后在不到13年的时间里,华源通过资本运作实现了跨越式发展,产业范围涉及农机、医疗等领域。截至2004年年底,华源拥有全资和控股子公司11家,并拥有华源股份、华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业、万东医疗和凯马B股等一批上市公司。2005年总资产已到达了572亿元,注册资本也由1.4亿元增加到了10多亿元。华源并购所用资金大多为银行贷款,因而,其资金链具有天生的脆弱性,这种脆弱性对于其并购后的整合提出了严峻的挑战。在国家开场进行宏观调控、银行信贷体制改革加快的情况下,华源施行整合、压缩银行负债的速度没有到达银行收缩信贷规模的要求。2005年9月,华源部分企业的短期贷款归还逾期,在短短几天内便遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼,涉及金额超过12亿元。随着多家债权银行起诉,债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司的部分股权,使股票价格发生波动,生产经营遭到制约,多年来以巨额举债实现快速并购扩张的华源陷入了财务危机。2006年4月,华润集团以获得华源70%的股权正式入主华源,至此,华源并购以失败告终。华源并购战略的分析(一)并购危机的开场从属国务院国资委的华源集团,凭借其良好的国资背景、发展机遇,通过不断兼并、收购,实现了快速发展,创造了中国资本市场的奇迹,2004年曾以494.61亿元营业收入位列中国1000家大企业集团的第29位,但其为何会陷入财务危机?本文从财务角度对华源并购失败案例进行分析。1、华源并购大多为财务性并购而非战略性并购,使企业不可避免地落入了并购陷阱企业并购的根本动因是追求企业价值最大化,即为了实现1十1>2的协同效应,但在华源的并购实践中,并购的动因掺杂了较多的其他因素。首先,华源在并购决策上缺乏以核心竞争力为导向的并购思想,为并购而并购,热衷于资本经营,忽略了并购的目的,盲目走上了多元化的路子。结果规模固然扩大了,资产创利能力却不断下降,使企业落入了并购的陷阱。其次,华源并购太多地关注短期财务利益,以获取政府的各种优惠政策作为主要推动力,而并非是看目的企业中既有的业务与资产价值,其收购的多数目的企业资产质量较差,长期以来沉淀了较多的不良资产,有的还存在大量的或有负债,给并购埋下了隐患。再次,