绩效评估制度的构成要素及处理方法课件

绩效管理HANCONSULTING

7/25/20231介绍OUTLINE绩效评估总论(一）绩效评估制度实例（二）绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）绩效评估与奖励（四）绩效评估有关的问题与解答（五）7/25/20232绩效评估总论（一）绩效评估的意义与目的何为绩效与绩效评估绩效评估成功的基本条件绩效评估制度的种类与绩效表现法绩效评估制度设计要点7/25/20233绩效评估的意义与目的7/25/20234绩效评估的意义与目的员工调迁、晋升、离职重要标准员工报酬与地位决定的依据组织对员工的评估反馈决定培训对象,促进人才开发、合理利用重新制定工作计划7/25/20235何谓绩效及绩效评估绩效指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果PerformanceRating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以期、年、或以长期的趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度7/25/20236绩效评估成功的基本条件高层经营者制定明确的理念与方针，并对制度的设计及运用表示强烈的关心根据行业、规模，应采用适合企业经营实况的制度设计制度时，对部门间或个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进行7/25/20237绩效评估制度的种类与绩效表现法

7/25/20238绩效评估制度的种类与绩效表现法

1．按照绩效评估对象集团的大小区分：（1）职能部门的集合体（2）单独的职能部门（3）职能部门内的小职能（4）个人7/25/20239绩效评估制度的种类与绩效表现法

2．根据绩效表现法区分：（1）综合价值的评估法（2）综合性物量评估法（3）个别要素评估法7/25/202310绩效评估制度设计要点1．结果之把握2．定量的表达3．可控制的项目4．重视利润7/25/202311绩效评估制度设计要点5．综合评估6．将来的实力亦须评估7．计划值或基准值为提高绩效的一种手段8．趋势管理9．绩效奖励7/25/202312绩效评估制度实例（二）7/25/202313绩效评估制度实例事业部（利润中心）的绩效评估研究开发部门的绩效评估制造部门的绩效评估销售部门的绩效评估财务部门的绩效评估其他部门的绩效评估法7/25/202314事业部（利润中心）的绩效评估事业部制的意义与绩效评估：事业部绩效月报实例为了增加事业不利润时的合算性看法7/25/202315事业部制的意义与绩效评估1．事业部制：把经营体分割成拥有独自的产品或市场的几个企业性绩效单位，而不是一般的职能单位，然后将综合的管理责任授权给这些责任单位产生于美国,成功在日本以快速的企业成长为目标,寻求经营规模的扩大(扩大目前的生产与销售、多角化及公司合并等）7/25/202316事业部制的意义与绩效评估2．事业部制作用：（1）此种分权制把经营决策的权限，尽可能地置于接近可以进行必要行为的场所，使能根据实际情况做机动性的决策（2）加强对提高生产力的意愿（3）可促进制造与销售的产品专业化及分工化7/25/202317事业部制的意义与绩效评估（4）在此种分权化制度下，管理负责人的绩效可以明确地加以测定（5）由于把事业部的管理者当作经营管理的指导者来加以训练，可以培养出将来具有实力的经营管理者7/25/202318事业部制的意义与绩效评估3．事业部特点：拥有独自的产品和市场为完成独立企业式的利润责任，必要的、大幅度的决定权销售的产品和服务，不管对象是公司外部或内部，都必须接受市场的客观评价须拥有独自的使用资本7/25/202319事业部制的意义与绩效评估4．事业部绩效制度设计及运用必须充分考虑：各部门只注重自己只注重眼前利益不愿相互协助职能人员严重重复考虑因素7/25/202320事业部绩效月报实例绩效月报的格式及要点（略）矩阵MATRIX经营（略）7/25/202321为了增加事业部利润时的合算性看法

产品合算性是从产品边际利润大小来看的，以售价减去变动成本而求出边际利润短期性没有任何限制条件时，每单位产品的边际利润大的产品合算性较高提高全体的销售额有困难时，须全力投入于销售边际利润率较大的产品中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断7/25/202322为了增加事业部利润时的合算性看法

中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断当产品制造时，原料、设备、工时等成为限制条件时，每单位限制条件的边际利润较大的产品合算性较高同时有两个以上的限制条件时，可利用电脑进行LP(线型规划法)的计算，然后参考其结果进行销售活动7/25/202323研究开发部门的绩效评估7/25/202324研究开发部门的绩效评估研究开发部门的销售额计算方法新产品的评估法7/25/202325研究开发部门的销售额计算方法销售额计算方法4种类型

1．专利权使用费收入：销售额X％

2．期待费用的一部分：年平均期待利润一定比率

3．时间单价方式：材料费＋估计时间＊工时单价

4．预算额方式：销售额7/25/202326新产品的评估法

1．开发具有魅力的新产品，是研究开发部门极为重要的业务：构想调查决定是否开发几次试验批量生产试验决定是否进入正式批量生产7/25/202327新产品的评估法

2．决定新产品企业化的评估因素表：7/25/202328销售时的难易程度必要的销售渠道销售网可接受状况销售所需经费2521难易度销售渠道负荷状况销售经费0.2销售生产时的难易程度料件费与售价比率生产线的接受状况生产时所需设备费4321难易度料件比率负荷状况设备费0.1生产技术性的难易程度到完成为止的期间研发所需经费已有任务能否接受与过去商品之关系32221难易度所需期间研究经费负荷状况关联产品0.3技术顾客的需要性程度有无竞争企业产品寿命与需要量需要的成长3322需要度竞争性持续性成长性0.4市场摘要重点度次要因素重点度主要因素7/25/202329制造部门的绩效评估计算销售额的制造部门绩效评估法化学处理工厂的成本管制月报量产机械工厂的制造成本管制月报制造班组绩效月报评分制度方式的制造部绩效月报采购部门的绩效评估实例设备保养部门的绩效评估实例7/25/202330销售部门的绩效评估

事业部性质的销售部门绩效月报建设业的目标成本方式租赁公司营业部门绩效报告书货款回收成绩的评估法7/25/202331财务部门的绩效评估

成本控制部门的绩效评估资金部门的绩效评估7/25/202332其他部门的绩效评估其他部门绩效评估的基本想法其他部门（经营管理、生产管理、人事管理、品质管理主管或经理）的评估管理部的目标管理制度人事管理制度7/25/202333绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）7/25/202334绩效评估制度的构成要素及处理方法目标值、基准值的基本想法目标利润额的决定方法部门费用的计划值决定方法总公司经费的各部门分摊方法7/25/202335绩效评估制度的构成要素及处理方法部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法部门资金的决定方法库存成本的求法各种补偿费的决定方法7/25/202336目标值、基准值的基本想法

1．目标值及基准值的设定：销售额、成本、利润、部门资金、品质、生产量、库存等项目目标值：企业本身希望达成的水准值,

以企业整体考虑时，有全公司想要达成的销售额、利润及其他种种项目。其水准亦随着企业所维持的状况与经营者的需求程度而有所变化,象这样的全公司目标可视为企业的经营计划而加以设订。为达成全公司的目标，可由上而下展开，以连锁的方式，制定各部门应达成之目标。

7/25/202337目标值、基准值的基本想法2．基准值或计划值则是测定绩效时表示所设定的水准数值。但二者若从水准上考虑，有两种不同情况的数值。亦即：（1）设定于前期相同数值的情形:

此数值与该期实绩对照---水准较前期提高多少（2）作为该期想要达成的目标所设定的情形：此数值与该期实绩对照---目标的达成度7/25/202338目标利润额的决定方法1．目标利润的内容：拟定经营计划时，首先由最高经营者负责决定必须达成的利润，即目标利润销售额-(容许)成本=目标利润2．目标利润的计算方法:目标利润=[(股息+法定公积金+特别公积金+董监酬劳)计划值]/(1-税率)7/25/202339部门费用的计划值决定方法1．设定期的计划值之想法:基本想法:以前期实绩为基数+次期的各项条件,而以与前期同样努力即能实现的数值作为次期的基准所制定的计划值(基准值)始终是为了提高该期实绩的一种手段,决不以较基准高或低来评断绩效7/25/202340部门费用的计划值决定方法在设定与前期水准比较的期计划时,加入以下6个项目:（1）前期实绩基数不论好坏都以前期实绩作为计算基数,这是若以前期同样努力则会变成怎样的一种基准7/25/202341部门费用的计划值决定方法（2）前期正常值基数以前期实绩作基数,如有超出正常变动范围的实绩值(异常值)则予以排除,而以正常状态下所发生的实绩作为基数（3）次期作业度(生产能力的利用程度)基数应设定与次期的计划作业度相对应的适当费用作为计划值,即采用变动预算制度7/25/202342部门费用的计划值决定方法（4）次期价格基数每期的价格变动为公司外面的主要因素,这是各部门主管无法控制的,故虽然努力度与前期一样,但薪资材料费各项经费等均须根据次期价格进行计划（5）特殊条件的添加销售及生产上有了特殊条件的变化时,若该部门无法直接控制费用的增加,则当该增加部分明确后,应加算于次期计划值上7/25/202343部门费用的计划值决定方法（6）根据需要将改善增列由于期计划利润的水准高低不同,为了提高利润,有时必须采取增加销售额或降低成本计划等之对策,此时要在弄清楚与前期实绩比较的水准后,应将这些必须改善的事项加进计划里7/25/202344部门费用的计划值决定方法2．期计划值设定模式:(以营业部门为例)项目步骤（11）人事费（12）变动费（13）固定费（14）利息（15）补偿费（16）不良债权损失（17）部门费小计1前期实绩值2640132029701065245082402前期实绩中异常值00-90000-903前期实绩中特殊条件-14000000-1404前期正常实绩值2500132028801065245080105前期正常实绩值修正次期价格之部分提高12%+300提高5%+66提高5%+1440提高8%+19.60+529.66以次期价格求得之前期正常实绩值2800138630241065264.608539.67对6修正为次期作业度K=0.2W=0.2982.8491467.530241065280.208685.78次期发生之特殊条件00000009次期计划值28491467.530241065280.208685.77/25/202345部门费用的计划值决定方法7/25/202346部门费用的计划值决定方法3．人事费消费系数k（1≥k≥0）及作业度系数w

0ⅹⅹⅹⅹ人事费作业度7/25/202347总公司经费的各部门分摊方法1．总公司经费由各部门负担的理由：采用事业部制或准事业部的绩效计算制度时，由于各部门为负责各自利润的独立单位，因此对于接受由总公司部门及其他部门所提供的服务，必须负担费用2．总公司经费范围：指在部门发生，可当作一般管理费处理的费用。如人事费、折旧费、交通费等7/25/202348总公司经费的各部门分摊方法3．负担总公司经费的方法：（1）视企业实际情况，选择①或②中之一项，或两者并用①依费用项目类别按照各部门所接受的服务程度来负担，如：人事部门费用----各部门人员数的比例会计部门费用----各部门部门资本金比例7/25/202349总公司经费的各部门分摊方法其他部门----与各部门所接受的服务程度成比例②仅由接受服务的主要部门负担很多部门使用费用或接受服务，各部门费用分摊很少，几乎对全体没有什么影响时，简便的方法是仅由接受服务的主要部门负担7/25/202350总公司经费的各部门分摊方法(2)想找出适当的分摊基准有所困难时，或是合理的分摊非常麻烦时，以部门资金作为分摊基准(3)总公司经费的负担额定为期中固定值总公司经费对各部门主管而言是不可控制管理费用,各部门在期计划值中都把总公司经费的负担设定为期中固定值,即期的实绩值与计划值均以同额列入7/25/202351部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法1．部门间买卖价格的基本想法:在企业内属于绩效评估单位的部门之间,各种物料\半成品\成品\或服务等的收付价格称为部门间买卖价格7/25/202352部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法2．买卖价格的决定方法:(1)市价基准:事业部制将各事业部置于与公司外面的市场竟争同一环境,且当作正式的利润责任单位看待时市价基准是指同样的产品在市场上所卖出的价格7/25/202353部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法(2)成本基准：如部门的设定是由营业\制造\物料等本来的职能部门构成以经营内部为限的利润责任单位时，于考虑各种条件后，部门间买卖价格可采用此基准7/25/202354部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法3．买卖价格三个特征：(1)实施水准计算(2)重视期计划值(3)采用营业部门的修正购入成本7/25/202355部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法修正购入成本c:C=s-p-t=售价-利润-发货费利润P=总公司经费*利润计划总额*(单位产品

边际利润总额平均边际利润)7/25/202356部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法4．政策买卖价格的决定方法:从经营政策的立场,将新产品的购入成本酌予减低,使从营业部门提高绩效的一面看来,成为最具魅力的产品(值得努力推销的产品),这样的购入成本称为政策买卖价格7/25/202357部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法政策买卖价格计算实例:A,B为以往产品,C为新产品产品售价

S千元购入成本C千元毛利M=s-c千元毛利率M’=m/s每台平均销售劳力系数单位劳力平均毛利千元顺位A10080200.20120①②B120102180.15118②③C500450500.10510③C’5003801200.24524①7/25/202358部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法C’是有关C采用政策买卖价格制的情形C之修正毛利mc’=20*5*1.20=120C之政策购入成本Cc=Sc-mc’=500-120=3807/25/202359部门资金的决定方法

1.部门资金的意义：部门负责人必须有效利用投入自己部门的营运资本，并尽量地节省成本，致力于确保利润目标，从而能够把他们培养成为未来企业负责人7/25/202360部门资金的决定方法2.部门资金的范围：（1）假设部门资金是各部门经营活动所需的固定资本与周转资金的合计额（2）假设固定资本的金额是有形固定资产（机械、器具、公共用具、土地、船舶、车辆、建筑物等）的现有数额，视实际需要可包含临时建筑物7/25/202361部门资金的决定方法3.部门资金的计算方法：(1)采用帐面价格（普遍性、易理解、财务会计上可明确把握）(2)计划值定为期初与期末的计划平均金额7/25/202362部门资金的决定方法(3)各月部门资金实绩，在月底时予以把握(4)部门资金所负担的资金成本，须考虑该企业的实质资本成本来决定，此资金成本假设期中是固定的7/25/202363部门资金的决定方法4．部门资金计算实例：单位：万元部门资金合计营业制造物料固定资产9200100072001000盘存资产370014007001600应收债权65006500----合计194008900790026007/25/202364库存成本的求法库存成本的内容包括：不能有效运用资金的损失保管场所的损失处理费用的损失不合用的损失7/25/202365各种补偿费的决定方法1．补偿费制度：企业发现潜在的利润，防止潜在的损失而制定。即给其他部门添加麻烦时，用补偿费形式表示歉意，接受其他部门提供服务所支付的服务费也是一种补偿费7/25/202366各种补偿费的决定方法2．补偿费项目：赶工费迟延费支援费技术费7/25/202367各种补偿费的决定方法抱怨赔偿费品质赔偿费工时节省费自由交易费7/25/202368各种补偿费的决定方法3．有关补偿费的事务手续：(1)补偿费的基准（期计划值）可采用前期实绩值，或加进每期的生产销售实际情况计算(2)补偿费由要求部门开立传票，经补偿费负担部门承认后列入7/25/202369各种补偿费的决定方法(3)为简化事务手续，有时可设置补偿费的下限，对过少之金额不予处理(4)补偿费采用特定的传票(5)部门间无法达成协议时，应接受处理有关本制度设定、修订、运用等各种问题的绩效评估委员会的裁定7/25/202370绩效评估与奖励(四）7/25/202371绩效评估与奖励绩效评估与奖励的基本想法成果与奖励方法奖励方式实例7/25/202372绩效评估与奖励的基本想法重要的具体考虑要点如下：1．以营业部门的售价、销售量作为部门努力的对象，但新产品视实际需要可应用政策性购入成本方式7/25/202373绩效评估与奖励的基本想法2．每期加入水准计算，排除随意性基准设定所造成的部门绩效偏差3．各部门对总公司经费分摊，于期初决定，作为期中固定值，即总公司部门有无效率之结果不致影响到各部门的绩效7/25/202374绩效评估与奖励的基本想法4．部门资金及设备投资等重要决定，因与预算制度有关联，在期初慎重的审议下，使其纳入基准。5．物料部门购自外部的各种物料，因市场情况而发生大幅变化时将会影响物料部门的绩效，必须进行妥善的价格修正7/25/202375绩效评估与奖励的基本想法6．使部门间买卖价格在期中全部固定，并将效率与非效率的影响分开7．有关部门费有各费用项目设定的基准，每期均以前期实绩作为基数，然后进行3项大修正：7/25/202376绩效评估与奖励的基本想法（1）价格变动（企业外因素）（2）作业度变化（与企业整体政策有关）（3）特殊条件8．准备有必要范围的补偿费项目7/25/202377绩效评估与奖励的基本想法9．于期末进行差异分析，使能够明示基准与实绩的差异原因10．各部门共同创造的成果，要使得能公平地均分11．对将来具有的潜力也因应加算在绩效评估上7/25/202378成果与奖励方法1．成果：全体员工共同努力所创造的经营成果，即利润和附加价值2．奖励的方法：（1）左右集团绩效的最大因素是该集团领导人员的努力程度，故对部门主管要断然给予奖励7/25/202379成果与奖励方法（2）对协助主管的课长、股长及其他一般人员，不宜采用与部门绩效直接结合的方法，而宜从努力度、协力度等成绩考核的观点给予奖励（3）特别奖金（利润多时拔出）应考虑自己部门绩效、全公司绩效、个人人事考核成绩及基本薪资等项目后再作决定7/25/202380奖励方式实例7/25/202381奖励方式实例1.拉克计划（RuckerPlan)对奖励的基本想法：（1）人需要能保证依照大家合作努力的成果之比例，获得报酬具有一贯性的持续性激励7/25/202382奖励方式实例（2）由于报酬是按照生产力的货币比值比例支付，故生产力会增大（3）唯有劳工与雇主互相不剥削，公平地致力于生产力的提高，企业才能发展，全体员工才能幸福7/25/202383奖励方式实例Rucker成果分配计算要点：（1）由过去5~6年的实绩算出生产作业人员的薪资所占生产价值的比率，以决定基准分配率（2）以每月的生产额乘以基准分配率，求出基准分配额7/25/202384奖励方式实例（3）比较基准分配额与支付劳务费，求出差额（4）将前项差额分配给劳工与公司7/25/202385奖励方式实例2．史干龙计划(ScanlonPlan)对奖励的基本想法：(1)以集团（集体）为核心（2）不做个人奖励，以因提案实施导致劳务费节省额作为奖金，分配给参加计划全体人员7/25/202386奖励方式实例（3）审核提案由集团的成员中选出的代表参加Scanlon成果分配计算要点：（1）由过去的实绩算出实际劳务费对净销售额所占的比率，以决定基准率7/25/202387奖励方式实例（2）使用基准率求出每月的基准劳务费（3）求出基准劳务费与实际劳务费差额，此即为奖金（4）把上述差额分配给员工及公司（5）各人按每月的工资比例分配7/25/202388绩效评估有关的问题与解答（五）共同探讨、自由提问7/25/202389主要参考文献《部门别绩效评估实务》日比宗平著，杨平吉译台华工商图书出版公司发行7/25/202390谢谢！7/25/202391&7/25/202392InTwoWords,

WhatisYourJob

ReallyAbout?请描述一下.你的工作本质到底是什麽?7/25/202393GreatIdeas好Idea7/25/202394HowGoodAreYouAt

自己问一问,你有多棒1.为你的品牌创造好的idea?2.认出好的idea?3.在内部发展广告的过程,保护好的idea?4.让客户买下这些好idea?5.卖出去之後,不让他们反悔?6.不因为具误导性的调查或胆小的伙伴,蚕食瓜分你的好idea?LOWHIGH123457/25/202395SellingGreatWork贩卖好的作品

ISNZ17/967/25/202396Selling

贩卖

1.

什麽意思?

2.

为什麽这麽难?7/25/202397WhyisitSoHard?

为什麽这麽难?我们通常是向一群逻辑的动物(客户)贩卖概念和抽象的东西.对他们而言,买下好的作品,通常代表极高的风险-$$$和面子.我们必须:了解这个客户"如何购买idea"在自己家里就努力的想好要如何贩卖7/25/202398SellingSkills

贩卖的技巧重要!需要被训练!需要时时更新!时时复习!必须了解自己的风格,什麽能做,什麽不能做.没有最好的.唯一的方法不要痛苦地尝试学习别人的方法--必须了解你是谁,你的极限在何处,什麽方式对自己最好.Version1.06/967/25/202399ThinkofGrey灰色的世界7/25/2023100TheTerritoriesofPresentation

简报的颜色GRAY灰色BLUE蓝色RED红色Cool,CoolCornerHotCorner冰冷火热7/25/2023101BLUE蓝色最佳的“蓝色”提案人用清晰的头脑,说服你及引起你的注意深刻的知识/清楚的论点/无可置疑置的逻辑.气氛是渐渐形成的.敏锐.能切中要害.当“蓝色”渐渐变成“灰色”的形态时,猜猜看会是什麽状况?7/25/2023102明亮的红色“提案者”具爆破力.动力.闪闪动人.热情是他们的动力.情感使他们说服别人.他们在现场非常出名/而且事後被名人记得.如果“红色”褪成“粉红色”,激情消逝,不复有记忆点.RED红色7/25/2023103"灰色"的提案者缺乏"红色"的火热和"蓝色"的敏锐.大部份的人宁可平庸,也不要冒风险--以免自己看起来很笨.灰色的提案者是很容易被遗忘的.大部份的人都不自觉自己是灰色的.因为太多人是灰色的,"有齐头平等"的效果不是很多人有勇气告诉你,"你实在很乏味".GREY灰色7/25/2023104Where'syourFavouriteTerritory?

你自己最喜欢的颜色是什麽?GRAY灰色BLUE蓝色RED红色Cool,CoolCornerHotCorner冰冷火热7/25/2023105TestingforGREYNESS

试验一下自己"灰不灰"1. 当你对镜喃喃演练时,是否连自己都有点厌烦?2. 当全组人一起预演时,你的部份是否经常被截短?3. 当你提案时,是否很少人问问题?4. 预演时,你的同事是否常心不在焉?5. 你的同事是否常常给你非常常见的评语?

e.g. 有点平淡 到时应该就没问题了7/25/2023106Youcanneverboresomeoneintobuyingyouridea别人如果对你厌烦绝不会买下你的idea7/25/2023107MovingtoBLUE蓝色需要做一大堆功课及准备细节.观众的问题通常反映了你的提案内容--实际的.想要了解更多.听众通常会对蓝色提案者较有耐心--给你多一些时间来描述你的理念.我们的客户通常比较习惯这种方式.问题是理性和逻辑是否能贩卖伟大的创意.7/25/2023108MovingtoRED红红红"红色"的提案者能让人在情感上投入自己的提案--而不只是理性上.听从较快能进入状况,因为提案的方式是外露及个人的.很多时候不是大好就是大坏.内容不是唯一的讯息,提案的人也很重要.高风险性--也有高的回报.7/25/2023109FiveCharacteristicsofPeopleWeWant

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奥美在亚太区寻找的五种人的特质Passion热情Accountability负责Bravery勇敢Curiosity好奇Agility敏捷7/25/2023110Wewantpeoplewho我们要奥美人tinglewithexcitementwhen