战略管理-13概要课件

第十五章战略联盟与并购西南政法大学管理学院韩炜战略管理课件开篇案例：怀特威孚与迪安食品的战略联盟1996年，怀特威孚公司（WhiteWave）把“丝光（Silk）”牌豆奶投放市场，使用普通的冷藏牛奶纸盒包装销售。这种产品上市一星期的销售额接近怀特威孚公司第一年（1977年）整年的销售额。怀特威孚的联盟生命周期怀特威孚公司并没有自己的豆奶生产设施，它把生产外包给加利福尼亚的生产商。怀特威孚不仅最终要把绝大部分利润分给生产商，而且几乎失去对产品质量的控制。1998年，怀特威孚公司购买了一个二手的冰淇淋工厂，并开始试验生产类似牛奶那样口味和质地的豆奶。制造出新的、口味更好的豆奶，并最终增加了像豆奶咖啡伴侣、酸奶以及沙冰等产品。但其分销渠道仍旧局限在健康食品商店。怀特威孚的联盟生命周期1999年，与位于德克萨斯的迪安食品公司（DeanFoods）（如今是美国最大的牛奶制品生产商）建立战略联盟。这一交易给怀特威孚带来了哪些价值呢？第一，使怀特威孚这样的小企业能够支付得起上柜费，即零售商要求供应商为其货架空间支付的补贴；第二，在大多数商店里，怀特威孚还获得了独家进入乳品区的权利；包括西夫韦公司和阿霍德集团在内的全国和国际的零售商开始鼓动牛奶生产商在其产品线中增加丝光牌豆奶。怀特威孚的联盟生命周期如今，尽管与亨氏（Heinz）、通用磨坊（GeneralMills）这样强大的食品生产商竞争，丝光品牌仍然占领豆奶市场80%的份额。这在很大程度上是因为它与迪安食品的整合，使它能在119家工厂生产，从而使该品牌能从容应对需求的波动。主要内容一、战略联盟的含义与形式二、联合的动因三、联盟作为战略工具四、合并与收购一、战略联盟的含义战略联盟是一种合作关系，在合作中，两个或多个企业把资源和能力结合在一起，为了创造共同的竞争优势而形成的网络式的联合体。需要注意的是，联盟对于一家企业可能是战略性的，而对于另一家则可能是战术性或运营性的。例如，长期以来，沃尔玛一直寻求通过所谓的单一采购和准时供应协议来减少其供应商的数量。战略联盟的形式联盟可以仅包括与合作伙伴价值链中某项关键活动（比如研发）相联系的资源共享。联盟还可以包括很多活动。例如，合作伙伴可以通过共同研发来开发新产品，还可以在新产品的生产和营销上展开合作。实际上，在现实中这种关系的数量和组合是无限多的。可能的联盟关系研发进货物流运营市场销售成品物流服务研发进货物流运营市场销售成品物流服务研发供应生产运营生产营销营销供货联盟的形式与结构合资企业：是一种联盟形式，指两家企业对第三方法律实体进行股权投资。股权联盟：是一种联盟形式，指一个或多个参与方在联盟中占有更大的所有权权益，或持有某一伙伴更多的股权。非股权联盟：是一种联盟形式，既不涉及股权利益，也不涉及单独设立的组织。产业联盟：指为了某些明确的战略目的，多家公司和（或与）政府部门的联合。联盟的事例合资企业：道-康宁公司就是由道氏公司（Dow）和康宁公司（Corning）创办的合资公司。股权联盟：日本一些企业的准一体化体制非股权联盟：星巴克通过与像巴诺书店这样的单位结盟产业联盟：半导体制造技术战略联盟(SEMATECH)就是半导体生产商的产业联盟。它成立于上个世纪80年代中期，用以支持在当时被认为对国防具有战略意义的美国半导体产业。不同合作协议的组织形式资源外取许多技术标准同盟技术合作，例如摩托罗拉和苹果在PowerPC芯片方面的合作每年或每几年更新采购协议产品或服务分销协议交叉许可，千年制药公司与合作伙伴的研发合作现货交易短期职能协议，比如用广告或生产协议来获得效率，永久的长期的短期的除交易外没有关系信息共享资产、资源和能力共享交叉持股共享股权非股权联盟股权联盟日本的企业集团雪佛龙和德士古在合并前，联合拥有卡尔特莱克斯安海斯-布希与日本麒麟在墨西哥的投资像道－康宁这样的合资企业星巴克咖啡：通过联盟创造价值星巴克咖啡Alsea公司（墨西哥）Sazaby公司（日本）地理扩张伙伴零售业态伙伴巴诺（店中店）

万豪服务公司（全球机场售货亭）德莱耶（优质咖啡冰淇淋）新产品、营销和销售伙伴百事可乐（瓶装咖啡饮料）威斯汀度假酒店（酒店咖啡供应）渠道伙伴（公司销售）联合航空公司（航行时提供咖啡）联盟的增长与失败率联盟的增长1980年到1995年联盟收入的百分比从2%激增到16%。尤其是2005年，大的跨国公司已经有超过20%的总资产与联盟有关。美国企业的联盟伙伴大部分集中在亚洲和欧洲。联盟的失败率联盟的失败率却在50%左右（在某些情况下甚至接近70%）。当一个或多个合作者没有实现其目标，或者更糟的是，当一个合作者受益而另一个合作者的竞争力却恶化时，可以认为联盟是失败的。显然，作为企业实现战略的工具，联盟既可能是高风险的，又可能是高收益的。二、联盟的动因参与有效联盟的企业能够提高它们的竞争地位并获取竞争优势。联盟的一种替代选择是采购合同。然而，对于什么可以和什么不可以签订合同有很多局限，特别是在动态环境中。单纯的合同常常不能充分地协调和控制合作伙伴的行为。联盟不仅通过与其他企业分担风险而分散了经营的风险，而且还使企业能接触到通过非联盟形式所得不到的知识、资源和能力。联盟和竞争优势联合投资联盟能够通过推动企业进行投资以增加收益，而这些投资是企业在缺乏一个正式联盟关系时不愿做出的。知识共享企业参与联盟的一个原因是可以向伙伴学习。资源互补联盟伙伴把它们的资源和能力组合在一起时，就有可能创造产业内其它竞争者所无法得到的许多资源。有效管理一些联盟的成本比市场交易成本或内部一体化成本低交易成本与组织成本联盟的成本应该低于交易成本和组织成本Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性--人非全知全能者投机主义--见利而违约资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应一体化会引发许多组织成本效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。难于协调：内部价格问题。机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。。联盟建立竞争优势竞争对手因联盟导致的因果模糊性而不能确认回报因何而产生。竞争对手能够确定产生回报的原因，却因为时间压缩的非经济性而不能迅速地复制（相关）资源。由于缺少互补资源以及与先前投资相联系的当前成本变得令人望而却步，竞争对手无法模仿企业的做法或投资。竞争对手不能找到有必要的互补性战略资源的合作伙伴。竞争对手不能获得潜在伙伴的资源或能力，因为这些资源或能力是不可分的。竞争对手不能复制独特的和具有社会复杂性的制度环境，而这种环境有使联盟能够得以管理的、必要的正式和非正式控制机制。联盟动机的演变1970年代1980年代2000年后关注产品业绩关注定位关注学习和能力拥有最新技术的产品跨国市场销售产品强调业绩建立产业中的地位巩固地位规模经济范围经济确保持续地推出拥有先进技术的新产品率先使产出的价值最大化通过市场细分优化总成本从响应变化着的条件和机会中获得优势几个主要动因企业之所以参与联盟是因为它期望其资源和能力最终产生竞争优势产品业绩在上世纪七十年代形成的联盟强调产品和服务的业绩。康宁玻璃制品公司的联盟战略使康宁公司在国内外新市场中能利用联盟先进的玻璃生产能力。市场地位企业倾向于强调建立和强化市场地位。例如，1980年代微软和英特尔联合成立了Wintel。资源和能力公司开始强调更复杂的益处，比如组织学习，开发和积累有价值的资源和能力。如沃尔玛与墨西哥的西弗拉公司的联盟。联盟的六大风险1.拙劣的合同制定2.资源和能力的虚假陈述3.盗用资源和能力4.未能取得互补资源5.因专用投资而被控制6.误解联盟伙伴的战略意图三、联盟作为战略工具无论在经营战略还是在公司战略中，联盟都是一种常用的战略工具。经营战略是企业如何在选定的产业中竞争的战略。五力模型凸显了企业潜在合作伙伴的数量和多样性。公司战略要考虑公司进入新事业和海外扩张问题，联盟可以为这些战略提供支持。联盟与经营战略

可能的联盟对象竞争对手。尽管某些法律禁止竞争者之间达成损害消费者利益的合作协议，竞争对手之间还是常常致力于建立联盟。新进入者。产业现有企业可以与新进入者结盟进行多元化，或者是拉拢一个潜在的竞争对手。沃尔玛与西弗拉的联盟就是一个很好的例子。供应商。这种联盟可以采用单一采购和准时供应协议的形式，或者包括更复杂的形式。顾客与产业现有企业的关系就是企业与供应商关系的反面。替代品。替代产品和服务给现有企业带来了威胁。通过联盟，这种威胁实际上还可以被利用。纵向联盟

通过减少交易、质量、产品开发和物流成本等四个方面的供应链成本，纵向联盟能够产生精益价值链。联盟伙伴之间的交易成本通常低于市场交易成本。由于质量经常得到改进，与缺陷、退货、质量保证工作等相关的质量成本会下降。当联盟伙伴之间分享知识和人力资本，并集中精力于改进产品设计和质量时，纵向联盟能够控制产品开发成本。仓储费和运输成本的下降不仅可以减少进货物流成本，而且还导致较低的存货成本。横向联盟横向联盟是由同一产业内的企业组成的联盟。这类联盟能够使竞争者或者潜在竞争者进入产业中的多个细分市场。作为企业价值网的一个组成部分，能够使企业涉足产业中多个细分市场的横向联盟能够在几个方面创造价值。能降低风险。帮助参与者实现更高的效率。在新产品开发和创新中促进了学习。公司和国际化战略联盟公司战略主要关注两类活动：决定公司适当的业务组合。这方面，联盟是探索和执行多元化决策的工具。确保这一组合创造股东价值。利用联盟把各个独立的业务组合起来创造价值。许多联盟在本质上是国际化的：要么参与者来自不同的国家，要么联盟的总部位于参与者之外的国家。但与战略联盟相比，跨国公司在推动知识跨国流动中更有优势。这主要是因为他们能利用多种机制进行知识转移，并在技术知识的流动、整合和开发方面更加灵活。联盟网络网络理论对组织实践有两方面的影响。当联盟成为企业战略更为重要的组成部分时，对于战略的探讨就从特定联盟转移到联盟网络上。从这个意义上说，企业就像是在由完全所有、部分所有以及无所有权组成的复杂网络的一个枢纽，或是一个节点。由于网络本身具备组织的特征，在产业内和产业间都会产生网络之间的竞争。过去形成的几个联盟网络，（交互式电视的软硬件、VCD、全球电信、汽车等）其中的一些已经随着伙伴关系的性质或竞争环境发生了改变而解散或者被重组。四、合并与收购合并（Merger）是指一家企业与另一家企业的统一或联合。当人们使用合并时，常常认为是实力相当者之间的一种联合。收购（Acquisition）意味着发生了所有权变更，即一家企业购买了另一家企业从战略的角度，两者之间的相似大于相异，统称并购（M&A）案例：eBay+PayPal如何赢得顾客eBay是个互联网拍卖网站，有1.35亿注册用户购买或售卖从豆宝宝（Beaniebabies）玩具到二手车范围内的成千上万的产品。这家公司通过刊登广告以及征收信息发布费和销售费来获得收入。过去5年来，其收入以年均超过80%的速度增长。其收益增长的速度更快——每股收益平均年增长109%。该公司通过内部发展结合包括联盟、合资和收购在内的外部活动成长起来。eBay的并购战略eBay通常依靠收购和合作伙伴关系进入到新的国际市场。在日本，eBay与计算机公司NEC展开了合作。然而，这一合作失败了，eBay关闭了其在日本的运营。1999年，eBay企图通过购买伯得富——一家具备一定实力的高端商品拍卖行来提高其在日本高档贵重产品市场的地位。最终，eBay卖掉了伯得富。1999年，eBay试图通过购买票点公司这家小规模的个人对个人的信用卡交易企业，以及进行技术投资来模仿广受欢迎的PayPal系统。然而，顾客仍旧偏爱PayPal。eBay放弃了票点转而收购了PayPal。收购PayPal建立在现有银行账户和信用卡的金融基础设施之上的PayPal网络创造了一个全球支付系统。PayPal的收入来源于个人账户上资金的流动以及对高级账户和企业账户的收费。eBay的管理层认为PayPal的战略与eBay是互补的。两家公司的经营模式都依赖于基于交易的收入来源。二者都不需要存货或商品仓库，都不需要任何销售人员。这两个战略都要求高的经营杠杆和低的资本需求。eBay和PayPal的经营模式eBay卖家买家PayPal付款人收款人发布广告，拍卖，支付拍卖费中拍买卖方间的合同和支付付款收款（支付费用）支付溢价这笔交易需要100%的股票收购，收购价格大约15亿美元。这意味着比宣布收购前的PayPal的股票价格多支付了20%的溢价。因此，eBay多支付了2.5亿美元。经过成功的谈判并完成这笔交易后，eBay的CEO梅格·惠特曼需要面对的现实就是如何使并购后的公司成功地运营起来。为了补偿因得到PayPal所付出的资本，她也需要识别出显著的成本节约或新的收入增长机会。并购的动因（一）扩大企业规模两家公司的合并最直接的表现就是企业规模得以扩大，而遗憾的是有的并购活动仅仅只能扩大企业规模。例：家乐福收购普罗蒙德欧洲市场占该合并后的公司收入的85%，这样就会减少家乐福在新兴市场上扩张和投资的波动性。在发展比较慢但是相对稳定的欧洲市场上站稳脚跟，能够为家乐福的全球扩张提供稳定的现金支持。食品事业将占合并后公司收入的75%，而合并以前该份额最多只有60%，这使得家乐福非食品事业的周期性表现不像原来那么明显。并购的动因（二）增强市场力量如果一家公司通过合并或收购来提高其竞争地位时，那么它可能从这一交易中获得潜在的市场力量。当第一联合银行（FirstUnion）购买瓦乔维亚银行（Wachovia）后，合并后的公司跃升到美国第四大银行的位置。当戴姆勒与克莱斯勒合并以开发潜在的协同时，其在全球汽车市场上的份额得到了显著的增长。并购的动因（三）改进市场通路，进入新市场推出新产品，提高新产品上市速度大型制药公司直接并购产品快要投放市场的小型制药企业，以快速推出新产品。获得新技术，降低产品开发成本1992年百事可乐花了700万美元收购了科罗拉多推车公司——一家小型的食品售货车（例如，售货亭）生产商。这项收购不仅使百事可乐公司获得新的售货车生产技术，还为其提供了在交通繁忙地点快速建立快餐销售点的低成本方式。并购的动因（四）绕开进入壁垒，进入新行业，形成多元化绕开进入壁垒迅速达到最低有效规模形成多元化格局以创造协同卡玛特在1984年收购了瓦尔登图书公司（WaldenBookCo.）和家庭装修解决方案销售商美国家庭用品购物中心（HomeCentersofAmerica）（后改名为创造者广场）。并购的动因（五）个人动机管理者自利有时，高层管理者基于个人利益而不是股东的最佳利益来制定决策。我们把这种行为称为经理人主义（managerialism）过度自信当一个公开交易的企业被另一家企业收购时，收购价格几乎总是超过目标企业的市场价值。并购的类型纵向并购可口可乐和百事可乐都收购了原来独立的瓶装厂，以减少正在显现的大型装瓶厂的威胁，也能够通过联合装瓶作业为这些下游活动注入更多的效率。横向并购吉百利公司收购斯奈普就是横向并购。这一交易扩展了收购者的饮料组合，特别是在不断增长的果汁和茶饮料市场。互补并购百思买最近对计算机支持服务供应商奇客分队（GeekSquad）的收购就是互补并购：当计算机服务能力与计算机的零售捆绑起来时，每项业务都会潜在地促进另一项业务的销售。更复杂的分类（一）产品和市场扩张型并购在产品扩张型并购中，收购公司通过购买其他公司来扩张自己的产品线。基本上，买主已经确定它通过购买一家有现成产品的公司要比在内部开发这种竞争性产品的回报更大。在市场扩张型收购中，一家公司购买与自己产品基本相同但在自己未曾拓展的地域市场中具有经营平台的另一家公司。更复杂的分类（二）地域席卷型并购当一个企业收购在同一产业内的却处在不同的地域市场的另一家企业时，就产生了地域席卷型并购（GeographicRoll-Ups）。运用席卷扩张，收购公司试图以一种根本的方式改变产业竞争的本质；它寻求在分散的产业中成为一个大的地区性、全国性或者是国际性的竞争者。例：第一银行（BankOne）从俄亥俄州的一家小的地区性银行通过购买全国范围内的小型本地和地区性银行而成长为全国性银行。更复杂的分类（三）研发型并购有些企业利用收购来替代或增补内部研发。通常，收购公司收购另一家公司是为了获取其技术的所有权。这个战略在一些产业很普遍，这些产业技术进步很快，没有哪一家单一的公司能够实现持续有效竞争所需要的所有的创新。例：英特尔和AMD都花大笔的钱用于传统的内部研发项目。然而，英特尔在过去几年进行了许多次收购，而AMD只进行了三次。这显示出处于同一产业内的这两家企业有着非常不同的研发方式。更复杂的分类（四）产能过剩型并购产能过剩型收购的目的在于在生产能力超过不断下降的需求的成熟产业中减少竞争者的数量。参与产能过剩型收购的企业试图整合这个产业。比如，同一产业内的两家公司合并（或一家收购另一家）以使产业合理化并减少产能过剩。产能过剩型合并通常被解释为试图创造规模经济，但在许多情况下，两家公司（的规模）都已经大到足以能够实现在最低有效规模下的运营。改进的效率来源于减少不必要的作业以及削减合并在一起的业务单元的规模。更复杂的分类（五）产业融合型并购当两个产业开始重叠并变得高度互补时，就开始出现产业融合。在这种情况下，正在融合的产业中企业并购会不断增加。。融合产业中企业并购背后的逻辑在于，如果产业边界消失时，如此精心计划的投资将使企业获得更好的竞争地位。在传媒和娱乐业，时代公司收购华纳公司成立时代华纳公司（1990年）；Viacom公司购买了派拉蒙公司（1993年）和电视网CBS（2000年）。1996年，迪斯尼公司购买了ABC公司，其中包括1996年ABC购得的有线广播公司ESP