关于企业核心员工激励机制探讨

摘要随着社会经济的发展和全球化的进一步发展,中国对人才的利用也逐步市场化,企业对人才的需求量也越来越大。随着外资企业在中国的深入发展,中国逐渐成为核心人才的培养基地。中国经济快速发展的今天，众多企业面临前所未有的竞争和压力。新经济形势要求我们的企业不仅要有优秀的领跑者，更要打造一支优秀团队。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖一个基础：人，企业的所有员工。随着企业的不断发展，对于企业内部的制度建设越来越重视，加强企业核心员工的激励政策，提高核心员工对于企业发展的积极作用。新时期，企业进入了经济发展十分迅速的时代，在经济时代，员工的工作热情与工作效率，成为企业保持其持续竞争优势的关键。薪酬激励无疑是激发员工积极性的最好方式之一。通过分析目前薪酬激励机制存在的问题，提出现代企业薪酬激励机制创新的方式方法。强调根据企业特点，足立长远发展目标，建立真正适合本企业的薪酬管理制度，为企业发展推波助澜。关键词：核心员工；薪酬；激励；机制前言在企业的发展过程中，核心员工总是能够保持与公司共命运，在企业的发展过程中，具体不可替代的作用。在日常事务处理过程中，尽自己最大的努力，提高工作效率，保证企业的经济效益。改革开放三十年,中国企业经历了蜕变化过程、科学规范化过程、管理精益化过程、管理引领化过程四个发展阶段。国内的大多数企业已经完成了最初的蜕变过程。一部分理念超前的企业完成了第二阶段，只有海尔、联想、海信等为数不多的著名企业完成或正在实现管理精益化进程。21世纪，中国经济和世界经济在竞争与合作中融合、碰撞和发展。中国已经成为亚洲财富积累最快的国家之一。在中国经济快速发展的今天，众多企业面临前所未有的竞争和压力。如何让企业在激烈的市场竞争中生存并更快更好发展成为摆在每一个经营者面前的新课题。这种新经济形势要求我们的企业不仅要有优秀的领跑者，更要打造一支优秀团队。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖于一个基础：人，企业的所有员工。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素。现代企业管理从制度化转向人性管理的过程已经充分证明人力资本既是企业的最大成本也是企业的最大财富。在全球化竞争和知识经济时代，企业的可持续发展与成长，从根本上讲，主要取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机。而企业核心竞争优势的形成往往又来源于企业的人力资源。核心员工是人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留和管理对企业有着举足轻重的影响。因此，如何有效管理核心员工成为了企业人力资源管理工作的重中之重。

第一章企业核心员工薪酬激励的现状随着我国市场经济的不断发展，很多企业开始关注核心员工的薪酬问题，由以前企业只考虑自身的经济效益转移到如何与企业员工同呼吸、共命运上来了。针对企业核心员工的管理研究，就要关注员工的自身需求，提高企业对于核心员工需求的考虑。在企业核心员工的管理过程中，很多企业存在对于核心员工的激励手段不足，管理成本上升，流失率过高等现象越来越严重，不少核心员工对于自己的薪酬存在很大不满。因此，在企业的管理过程中，更要有针对性地对核心员工的激励问题的深入思考和探索，争取在达到核心员工期望的薪酬范围内，达到激励员工的效果。如何对核心员工进行有效激励，尽可能地激发他们的工作热情和创造思维，已经是现在很多企业面临的现实问题，也是企业能否实现可持续发展的关键问题。一般说来，核心员工是指那些掌握核心技术、从事核心业务、控制关键资源、占据关键岗位、对企业产生深远影响和特殊贡献的员工。核心员工往往只占企业总人数的２０—３０％，他们却集中了企业８０一９０％的技术和管理，创造了企业８０％的财富和利润。他们是企业的核心，是企业的灵魂和骨干，也往往是人才市场争夺的对象。然而，一些企业在核心员工激励方面不到位，严重挫伤了他们的积极性，影响了其个人能力发挥和价值的实现，甚至造成他们不断地流失。企业在核心员工激励方面的问题主要表现在：企业自身缺乏竞争力和吸引力，无法满足员工干事业的需要，无法给员工提供稳定性工作或安全保障；分配不公，赏罚不明，薪酬福利缺乏竞争力和激励力；用人导向不明，用人机制不健全，论资排辈、任人唯亲，缺乏公平竞争机制，也不能做到知人善任、因才使用；不重视教育和培训，员工职业发展渠道不畅；缺乏优秀企业文化引导，人文环境不和谐；经营管理者素质不高，缺乏领导魅力，往往“以领导为中心”，缺乏授权，缺乏沟通等等。另外，有不少企业虽然非常重视核心员工的激励，也采取了一些相应激励措施，但未能收到很好的激励效果。造成这一现象主要原因是企业对激励原理把握不透，对不同员工、不同时期的需求了解不够，总是实施同一激励政策，激励缺乏差异化和动态性；或者“要么只注重物质激励，忽视了精神激励；要么只注重精神激励，忽视了物质激励”，将物质激励和精神激励割裂开来，缺乏系统性。无法产生全面激励的作用。

第二章企业薪酬激励制度存在的问题2.1薪酬制度激励作用不明显在中国，很多企业在制定激励政策时，没有考虑核心员工的真正需求，薪酬激励制度对于核心员工的激励效果不明显。在传统的激励政策的设置中将员工的薪酬分为了：基本工资、奖金、福利等几部分，由于很多企业没有重视薪酬的激励作用，因此，薪酬激励形式就是针对企业核心员工的个人工作情况进行给予员工努力回报的形式发放的。在企业的管理中，一般情况下，就是按照核心员工的任务完成度、等级测试、员工绩效考核等几项指标，对员工的工资薪酬进行划分。但是，往往这种薪酬的发放制度，时间一久，企业的员工就会将其看作是自己工作应得的一部分，没有任何因为自己的表现突出进行的奖励的想法。所以，这种薪酬制度很难达到激励核心员工的作用，若是使用不当，相反的会产生相反的效果，不利于企业员工正常工作能力的发挥。2.2薪酬激励的制定标准非市场化随着市场经济的发展，很多企业的薪酬标准的制定没有跟上时代发展的需求，不能满足企业核心员工的自身需求，长期以来，很多员工的薪酬增长的速度远远低于市场经济的增长速度，不能满足企业核心员工对于生活质量的要求。企业核心员工的薪酬激励制度不完善，就容易引起大部分核心员工的工作没有热情，积极度降低，产生很大的影响。在企业中，经常会出现，某位员工做出很大的贡献，但是得到的报酬与贡献不成正比，就会产生企业员工的流失率。2.3薪酬结构不合理薪酬结构是一个企业组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持什么样的关系。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾，薪酬的支付不考虑不同岗位的需要，实行不偏不倚原则，极大抹杀了员工的积极性。因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过多，这势必造成许多员工不安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。2.4体系紊乱由于在某一项目或时点上人才匮乏，因而给付的薪酬大多也是应急的。在特定情况下，这种有针对性的薪酬管理虽然有效，但终因与企业薪酬体系的共性冲突，日益显露出矛盾。这种薪酬管理模摩擦”的主要原因，导致企业内部的管理无序和效率低下。2.5薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性薪酬作为人力资源管理最有效的内容和手段，本身具有严密的内涵结构和完善的体系。但在实际执行中，薪酬的激励效果却与预期相去甚远。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情，从为自己干变为为企业干，保求职位而淡化职责是这种薪酬结构典型的后遗症：易于滋生员工之间的攀比心态，减少和消耗团队合作精神，削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。发展性是说薪酬制度建立后不是一成不变的，处于成熟期的企业还在照搬成立之初的薪酬制度显然是不合时宜的，轻则毫无激励作用可言，重则导致矛盾丛生，有碍企业发展。2.6缺乏人文主义精神企业经营的最终目标是追求效益最大化。在“开源”有限的情况下，“节流”会成为首选。在激烈的市场竞争中，“低成本”是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中，人力成本的弹性应该是最大的。于是很多企业便在这里做起了文章。这种短视行为的结果是企业员工的流失，经济效益的下降。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。只有员工获得合理报酬，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才能真正实现激励员工的作用。

第三章员工激励的原则3.1公平性原则公平性原则是员工激励的原则中最重要的一个原则。任何不公平的待遇都会影响到员工的工作效率和工作情绪，甚至产生不良的价值导向。从而严重影响激励效果。3.2充分考虑个体差异原则企业员工因为年龄、成长经历、教育背景、思维方式甚至理解能力的不同都表现出十分明显的个体差异。所以相同的激励措施应用在不同的员工身上，起到的激励作用是不尽相同的。3.3个体激励与群体激励结合在实施激励政策时，正确处理好激励个体与激励群体的关系，有助于发挥员工与集体的相互促进作用。如果忽视个体作用，只注重对群体的激励，可能造成干好干坏一个样的平均主义；相反，如果过分强调个体贡献，不顾及群体因素的存在，容易影响大家的积极性，不能形成良好的团队力量。因此，在激励手段的运用上，应坚持个体激励与群体激励的有机结合。3.4物质激励与精神激励结合现实生活的每一个人既有获取基本的物质生活条件的需要，也有得到肯定、荣誉和成就等精神层面的需求。所以物质激励与非物质激励，两者缺一不可。只有领导者将物质激励与精神激励有机结合起来，才能把员工的积极性真正调动起来。3.5正面激励与负面激励结合员工犯错应及时指出以纠正其错误行为。但是如果过多地运用负面激励，有可能使员工产生较大的抵触情绪，反而减少自我反思的机会甚至视为是上级主管的故意找茬，导致员工的工作热情与积极性下降。过分运用正面激励方式也会使员工意识不到自己的缺陷，甚至犯错时不能及时被纠正，酿成大错。所以在企业的管理中，应坚持以正面激励与负面激励相结合的原则。使企业保持正面的工作学习氛围。第四章提高企业核心员工薪酬激励对策4.1加强激励机制的创新在中国，企业大多数是比较关注近阶段核心员工能够为自己带来什么价值，很少有企业会去放眼长久的利益，不能局限于现在，而忽视了对于核心员工的培养与激励，消磨员工的信心与热情。因此，企业在制定薪酬激励制度时，要关注核心员工的真正需求，从根本上解决核心员工的自身需要，加强激励机制的创新，帮助员工树立工作的信心与激情，才能与核心员工共同成长。4.2提高核心员工的激励保护制度当前，我国企业在制定员工管理规章时，都要依据法律法规对员工的福利进行思考，制定明确的管理规章来维护员工自身的利益。企业在进行薪酬激励制度时，要针对性对核心员工进行保护，及时进行调整，做出最优解决方案。企业管理规章的制定时，主要是在与法律法规相关制度制定时，存在落实方面的问题，因此，在企业制定薪酬激励制度时，要严格按照相关法律法规，合理维护员工的合法权益，将员工的切身利益放在前面，严格按照相关规定进行。4.3注重与核心员工进行沟通交流核心员工在企业工作中担任的角色比较特殊，他们不仅要做好自己的本职工作，还要做好企业内其他相关的任务。所以，企业在实际工作的安排中，要时刻注意加强与核心员工的交流沟通，在工作中遇到的问题，与他们保持密切的沟通交流，时刻关注企业的核心员工在工作中提出的意见与建议，促进他们在企业构建创新薪酬激励管理体系的作用。同时，也要切实考虑企业自身的管理体系，及时改进促进核心员工自身发展的条例，保障员工自身的合法权益，引导员工学会主动维护自身的合法权益。4.4设置薪酬管理目标，实施薪酬决策管理这包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬体系是由工作时间和工作效率来计算的基本薪酬，由职位、技能、资历等因素组成；薪酬水平是企业内部薪酬平均值，形成企业薪酬的外部竞争力，是企业发展的基础条件；薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系，形成企业薪酬内部竞争机制。这些设置都涉及到薪酬构成(对个人支付的实际方式)、特殊群体薪酬及薪酬管理政策和策略(即企业薪酬管理水平、技术技巧和制度)等。企业的薪酬管理应当在制度和方法上进行创新，这里提到的“体系、水平、结构+构成、激励、政策”就是这种创新的精髓。4.5与企业完成的经济总量和产出的经济效益挂钩，制定具有人本主义特征的动态薪酬管理体系按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系。制定科学有效切合实际的业绩考核指标及方法，设计能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率，实施岗位付酬要素管理模式。这种管理模式的核心是：确定岗位及岗位评估标准、评估方法并按付酬要素兑现薪酬，同时对所设置岗位实行绩效考核，对每方面要素进行个别考评，以防止畸重畸轻的情况出现。4.6结合企业特点，立足企业长远发展设计薪酬模式煤矿企业中安全是重点，有人这样比喻，企业每一项成果都是“1”后面的一个“0”，而安全就是“1”，“1”没有了，企业的成绩也就成了“0”。所以在薪酬设计时应该充分体现安全的决定作用。“433”薪酬设计就充分体现了这一点。在百分制的薪酬分配中，安全占到40%，其它两项分别是成本30%，工作质量30%(含工作的质和量两个方面)。科学的薪酬设计应该充分体现企业特点，涵盖企业各方面关键要素。同时，设计薪酬时也不能只顾眼前，而应立足企业长远发展，企业发展需要什么样的人才，设计薪酬时就应激励员工朝企业所需的核心专长与技能自我提升。企业的发展应该是员工与企业的共同发展。4.7融入企业文化的薪酬管理企业由很多人组成，这些人以团队的方式向社会提供产品和服务。团队生产有两大特点：一是团队总产出并非个人产出的简单总和，二是很难准确衡量团队成员对团队产出的具体贡献。要解决这个问题，监督无疑是最简单的方法，但监督需要成本，而且也不可能药到病除，而最行之有效的办法就是文化。好的企业文化能行不言之教、不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，“可以与之生，可以与之死，而不畏危”。但这种企业文化的形成却非一朝一夕之事，如果在企业设计薪酬时融入企业文化养成要素，二者相互影响、互为补充，势必能加快企业文化的成熟和完善，成为企业的灵魂和支柱，企业经济效益也必然水涨船高。4.8不同生态位层次核心员工的激励机制设计对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时问不长，因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上，如：财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比，他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层次上。第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。4.9感情激励管理的艺术在于取得多少人心，而非雇佣了多少劳动力。一个管理者是否成功，在于员工是否尽心尽力为管理者工作。一个员工选择留在创业初期的小企业，不止是因为可能获得创业成功的利益，更是和兄弟一起创业过程中感情的牵绊。在企业中，一句来自老板的关心的话语，一个关怀的举动甚至比真金白银更能起到激励的作