浦项的全球化战略

POSCO的全球扩张成长战略POSCO'sGrowthStrategythroughGlobalExpansion

摘要本案例研究将韩国代表性的钢铁企业-POSCO的全球化成长过程分为市场进入探索期，市场进入期，市场扩大扎根期，第2内需市场开拓期四个阶段，并对每个时期推出的产品、地区、事业形态和核心成功因素进行分析。同时从进军动机、进军地区的多变战略、进入方法的先进化战略，产品多样化战略为中心分析POSCO的海外直接投资战略，研究POSCO的竞争优势。进一步讨论在最近风云突变的钢铁产业环境下，POSCO今后的全球化战略。关键词：POSCO,全球化，海外直接投资战略ABSTRACTThiscasestudyexplorestheglobalizationprocessofPOSCO,aleadingsteelmanufacturingcompanyinKorea.Itcategorizestheprocessintofourdifferentperiods-newmarketsearching,marketentry,marketexpansion,andseconddomesticmarketdevelopment,andexamineshowproduct,location,businesstypeandcorecompetencevaryamongthefourperiods.Also,thestudyanalyzesPOSCO'sglobalbusinessstrategybyfocusingonthemotivesbehindforeignmarketentry,,geographicaldiversification,entrymodesophistication,productdiversification,andcompetitiveadvantage.Furthermore,itdiscussestheenvironmentalchangesinthesteelindustry,andhowPOSCO'sglobalstrategyshouldrespondaccordingly.Keywords:POSCO,globalizationprocess,globalstrategy.绪论传统意义上，钢铁产业一直受到政府的保护与支持，相对于其他产业，全球化的程度非常低。但随着20世纪90年代兴起的钢铁产业电子商务不断扩大，发达国家市场的停滞以及金砖四国的成长，需求产业全球顾客的出现和通过收购合并实现的企业大型化等新变化，钢铁产业迎来了全球化加速的新契机，钢铁企业也面临着跨越国界的世界性激烈竞争。因此，钢铁企业首先感觉到了世界市场的变化，面对这种变化，如何建立恰当的全球战略并实行下去成为企业经营上的重要战略课题。尤其对大部分原材料要从海外进口，内需市场已进入低速成长期的韩国钢铁企业而言，推进全球战略更为紧迫。本案例研究的主要目的是通过对POSCO公司忽略已进入成熟期的国内市场的钢铁需要，为进一步发展而采取的全球扩张全球战略的分析，为主要韩国企业的全球发展战略提供启发（参照图1）。为此，本文将研究POSCO全球化的成长过程及其全球化动机，探讨其在各时期的战略和竞争优势的变化。（单位：百万吨）

图1各重点钢铁市场的需求变化趋势（从上至下依次为韩国、日本、中国、东南亚）资料：IISI.SteelStatisticalYearbook.各年刊POSCO的全球化在1972年首次海外出口之后顺利推进，90年代随着钢铁产业全球体制的建立，开始将生产和流通基地正式扩大到越南，中国，日本等国。现在，POSCO正于世界最先在海外建立碳素钢一体炼钢所，在“以钢铁事业为基础发展为持续成长的全球优秀企业”的发展蓝图下，为成为世界big3的全球钢铁公司从各个方面不断努力。但是POSCO的全球化过程并不是一帆风顺的，在期间因为制度方面的制约和环境方面的因素公司不得不放弃了一些海外事业。钢铁产业的环境变化90年代以后，围绕钢铁产业的全球环境突变，最近钢铁业界最热门的话题可以概括为“世界化，统一化，中国的崛起”POSCO面临的变化可分为国际环境和国内环境的变化两种。2.1国际环境的变化2.1.1钢铁企业的统一化•大型化20世纪90年代中期开始，钢铁产业内开始了大规模的收购合并。1997年德国的蒂森（Thyssen）与克虏伯（Krupp）合并成立了TKS（Thyssen-KruppSteel）,1999年英国的BritishSteel与荷兰的Hoogovens合并为Corus。2002年法国的Usinor，卢森堡的Arbed,西班牙的Acelaria合并为当时世界最大的Arcelor，2003年日本NKK和川崎制铁合并为世界第五的JFE。2005年荷兰的跨国钢铁公司LNMInternational被美国的ISG收购，合并为世界第一的Mittal,改变了钢铁业的版图。更具有冲击力的是2006年世界第一的Mittal合并了世界第二的Arcelor成立了ArcelurMittal公司。此次合并彻底改变了人们以往对收购合并的认识，钢铁业界也首次产生了粗钢产量占世界总产量份额超10%的企业。如此频繁的收购合并使1998年世界前十的企业到2004年只有三个继续保持在十强里,当时产量第一的POSCO也落到了现在的第五位。（参照表1）。这种变化的主要原因是90年代以来世界钢铁产业的需求放缓及设备过剩，为了克服由此造成的收益性低迷，各企业为了生存开始了第一次的结构调整。进入21世纪，世界第一大市场中国的钢铁需求急速增长，原材料不足现象加重，钢铁的价格不稳加重，钢铁企业为了增强对占垄断地位的原料产业和需求产业的协调能力，开始通过收购合并实现企业大型化（参照图2）。

表1各企业钢铁生产量位次变化（单位：百万吨）位次2006位次2005位次2002位次1998Mittal163.66149.89————Arcelor254.32246.65144.03——NipponSteel333.70332.91230.86224.08JFE432.02529.57————POSCO531.20431.42328.86125.57BaoSteel622.53622.73519.48139.86USSteel721.25719.261014.451010.17Nucor820.31818.451212.36178.75TangshanSteel919.062616.08————Corus1018.30918.18716.84——资料：IISI.SteelStatisticalYearbook.各年刊原料产业铁矿石三大供给公司占世界出口的79%CVRDRioTinto,BHPH钢铁产业需求产业原料产业铁矿石三大供给公司占世界出口的79%CVRDRioTinto,BHPH钢铁产业需求产业世原料炭四大供给公司占界出口的34%GiencoreRioTinto,Angio5大钢铁企业占世界钢铁生产的17.5%Mittal(63)Arcelor(50)NSC(32)JFE(31)POSCO(31)单位：百万吨6大公司占生产汽车的76%GM,f 丿FORD,D-Chryler,Toyata,Volkswagen,Reunault/Nissan3大公司占世界总制造量的40%造船 现代重工，大宇造船，三星重工图2钢铁产业与相关产业市场占有率比较资料：金柱韩。2006。钢铁产业收购合并动向与启示。KIET产业经济4:14-25大公司通过收购合并实现了大型化，削弱了其他小钢铁公司的竞争力，也加剧了相互间为确保顾客而展开的竞争。Arcelor的总裁拉克希米米塔尔1强调“未来主导钢铁产业发展的地区是亚洲”他对POCOS收购合并案展现的关心对国外股份超过50%的POSCO来说是一种不小的压力，因此当时传说他要收购合并POSCO与新日本制铁等。虽然2007年拉克希米米塔尔总裁正式表示他并没有收购POSCO和新日本制铁的意向，并阐明通过战略合作强化彼此关系，但市场上仍对其收购合并抱有不安。1引自Edaily.米塔尔，迈入新的钢铁时代.2007.5.16

2.1.2中国钢铁企业的崛起1990年之后世界钢铁消费增长年均不过2.9%，但中国的增长率达到13.5%。尤其在1998年之后中国占世界钢铁消费增长额的70%，中国在世界钢铁产业中占的比重2006年超过30%,这与1990年的8.6%相比可谓是井喷式的增长。中国的钢铁产量呈现飞跃式的发展趋势，特别是在2000年后增长率高达年均20%以上。中国的钢铁消费在2006年超过4亿吨,钢铁设备投资在2000年后呈现出了年均50%的爆发式增长（参照图3）。粗钢产量增长的同时，中国的钢铁出口也持续增加，2000年以1116万吨低于韩国的产量名列世界第八出口国，但到2005年增长到2741万吨，跃居世界第三。随着从2005年中国的钢铁供给从不足转为过剩，这种出口趋势短期内仍将继续，美国和欧盟已经有就中国钢铁进口展开制裁的举动。韩国对中国钢材的进口也在快速增加，2007年上半年比前年同期对比增加了60.5%。2000-2015P(MO10.0001趨弘佃邮45P2000-2015P(MO10.0001趨弘佃邮图3中国粗钢产量趋势（单位：万吨）资料：中国钢铁工业协会随着中国的粗钢产量激增，自身铁矿石的供给不足造成的铁矿石进口量也在增加。世界铁矿石的价格也以年均16%的比例上升，从2000年的每吨36.25美元急剧上升到2005年的78.77美元。但与需求增加不同，铁矿石的富集国只局限于少数几个国家，这些国家出台了一系列保护资源的政策，可以预见今后争夺原材料的竞争将会更加激烈。中国钢铁企业按照钢铁产业十一五计划，在政府的支持下为了增强竞争力，淘汰落后设备，新建沿海钢铁基地，培养大型钢铁公司，并进行结构调整以实现产量占10强企业50%的目标。正式地以中大型企业为中心对区域内中小企业进行统和，并积极进行区域间的收购合并以达到确保原材料等目的（参照图4）。中国钢铁企业这种量的发展对韩国钢铁企业造成不小的压力，以后如果转换为质的发展，那么中韩间维持到现在的互补性分工结构将瓦解，中韩两国钢铁企业转为竞争关系的可能性将非常高。省内统和辽宁省鞍山（1190）＞本溪（651）2005.8河北省唐山（1007）＞宣化（359）,承德（242）2006.3邯郸（734）＞石家庄（216），邢台（238）进行中山东省济南（1042）＞莱芜（1034）2006.7江苏省沙钢（1046）＞淮钢（156）2006.6民营公司合并为国有公司安徽省马鞍山（965）＞合肥（68）2006.5湖北省武汉（1040）＞鄂城（246）20054跨省统和首钢〉水城（216）2005.4武汉（1040）＞柳州（455）2005.12燕山建龙〉抚顺新钢铁（168）2005.10民营公司合并为国有公司上海宝钢（2179）＞新疆八一（283）2007.1注：（）内为2005年粗钢实际生产量，单位万吨资料：P0SC0经营研究所（2007年2月）图4中国钢铁企业收购合并动向资料：沈尚形，2007，中国钢铁流通市场的不稳定与收购合并风潮.中印通报5月刊：6-82.2国内环境的变化韩国的钢铁产业从20世纪90年代中期起呈现出了需求增加放缓的趋势，而这种趋势今后会以更快的速度发展。制造业占国内总生产的比重由1990年的29.2%到2000年的28.8%，预计到2010年将减少至27.2%-27.7%2.在制造业里，计算机等尖端产业所占比重上升的反面，家电等钢铁消费型产业所占比重预计将从1997年的15.2%下降到13%左右，钢铁需求产业在2010年将到达顶点。另外在产业的生命周期方面，韩国钢铁产业的发展已经进入成熟期，人均钢材消费量为947kg,处于世界最高水平。3另一方面，国内钢铁公司之间的竞争日趋激烈。尤其在热轧领域，随着现代制铁的高度发展，P0SC0和现代制铁间的竞争将不可避免，专门进行冷轧的东部制铁也将新建电炉实现一体制。热轧领域的这种设备产能激增将会造成冷轧领域的供给过大，从而造成钢铁产业整体的竞争激化。P0SC0的全球化过程3.1P0SC0全球成长的理论性探讨企业的全球化可以解释为价值链的具体功能转移到海外的过程（OhmaeKenichi,1987）.全球化可划分为“出口直接销售/市场营销*直接生产*完全自治*全球统和”五个阶段，掌握企业在各阶段处于的位置可以设定企业的全球化方向。在出口阶段，所有的价值链活动都在本国内完成，将本国的产品通过海外市场的流通企业进行销售。“直接销售/市场韩国开发研究院2008产业研究院2007营销”阶段，随着海外需求的扩大，设立进行本土销售的销售咨询公司，随着需求的增加，在当地建立生产工厂已满足当地的需求，也就进入了“直接生产”阶段。这种情形继续发展，当地就具有了与本国一致的价值链功能，经过独资经营的“完全自治”阶段进化到“全球统和”阶段，具有单独市场的价值链实现了全球统和运营oPOSC0通过上市这种间接出口发展到销售咨询公司与销售办事处直接销售并行，从1995年起通过当地的卷钢中心与下游产业投资不断扩充当地生产销售的基础。以本国为中心进行互补性投资的POSCO没有经历“完全自治”的阶段，以已存的下游产业为中心实现了“全球统和”的阶段，但是如果以后在印度，巴西等上游产业海外体制形成，海外各据点形成各自的一体生产体制，“完全自治”阶段和“全球统和”阶段将进化为同时进行的形态。出口9直接销售/市场营销9直接生产9完全自治9全球化统和本国 主要海外市场①出口R&D设计生产营销销售服务 当地流通企业 R&D设计生产营销销售服务②直接销售/市场营销图5随着价值链转移的全球化阶段类型资料：Kenichi,O.1987.TheTriadWorldview.JournalofBusinessStrategy7(4):8-19.Globalization-纯粹全球化投资Globalization-对海外投资公司的全球化调整ExpertLocalization-出口市场营销-当地联络点为中心的战略高调整低集中分散分布图6MichaelPorter的全球化类型资料：MichaelPorter.1986.CompetitioninGlobalIndustries:AConceptualFramework,InCompetitionGlobalIndustry,HarvardBusinessSchool.全球化企业的竞争优势在于对企业活动在全球层面的布局与调整两方面（MichaelPorer,1986）（参照图6）。“出口型（Export）”按地区集中在一起，但是调整企业整体活动的效力较低，采取以出口为主的市场营销战略，“全球型（Global）”企业活动的安排在地域上较集中，总公司控制企业的全球活动。“本土型（Local）”各个国家设立子公司，各自运营，总公司和子公司间没有紧密的协作关系，“本土加全球型（Glocal）”通过对世界主要市场的海外直接投资设立子公司，之后通过对子公司的有力控制进行统和调整。POSCO的海外直接投资是为了补充总公司的出口，由于资材供给及销售市场的重叠等与总公司关系紧密，处于由出口型历经全球型向本土加全球型转变的过程中。企业的全球战略根据全球商务统率力的不同分为homebase，Portfolio，hub,platform，mandate五个阶段（PankajGehmawat,2005）（参照图7）。“homebase”阶段，企业创造附加价值的活动放在本国内，主要出口往靠近本国的海外市场。基于规模经济效果进军附近市场，存在远程对应能力不足的缺点。“Portfolio”阶段，在本国以外的主要国家设立子公司进军当地市场。“hub”阶段，建立地域中心基地，将各种共有资源和服务提供给中心内的子公司。“platform”阶段，各个地区分担固定支出创造规模经济和范围经济效果。“mandate”阶段，一个市场生产特定的产品等专门职能，不同市场间进行相互供给。POSCO将从“homebase”阶段出发，在各主要市场分别设立子公司进入“portfolio”阶段，在各主要市场分别建立“hub”后发展到全球层面统和调整的“mandate”阶段。如果各联络点分别成功设立，全球化产品的比重将会大量下降，全球层面的生产销售计划相应制定，就会越过“platform”阶段直接进入“mandate”阶段。3.2POSCO的现状POSCO拥有韩国唯一的一体制钢所，2008年粗钢产能3470万吨，是世界第四制钢企业（MetalBulletin,2009）。2002年至2004年连续3年被WSD（WorldSteelDynamics）评为具有世界第一竞争力的钢铁生产企业。世界级的咨询公司麦肯基曾评价“韩国企业中能与世界优秀企业比肩的只有POSCO”。2006年总资产达26兆3630亿韩元，销售额达20兆430亿韩元，净收入3兆2070亿韩元，实现了量和质的共同发展（参照图8）。POSCO创立于1968年。钢铁产业是所有产业的基础，当时朴正熙总统为了将韩国从农业国家打造成名实相符的工业国家，探讨大力发展钢铁产业，他把这一课题交给了自己陆军学

校的后辈-大韩重石的社长朴太俊。朴太俊带着事业计划书向世界银行和美国钢铁企业寻求资本和技术支持但都遭到了拒绝。在不断努力下，借助在日本接受教育时积累的人脉取得了日本赠款资金，并得到了技术转移的约定，制钢所最终得以建设。POSCO在1973年创立5年时建成了年产103万吨的浦项1期高炉，当年盈利46亿韩元，之后通过3次的事业扩张在1983年建成了浦项4期高炉，拥有了年产粗钢910万吨的生产设备。1978年浦项制钢所的成功经营和技术累积得到认可，被选为政府光阳第2综合制钢所的运营主体，生产能力和制钢规模迎来了大幅提高的机会。光阳制钢所1985年开始建立1期高炉，后经2,3期到1992年4期竣工时，POSCO具备了年产2080万吨粗钢的生产能力。并且，POSCO每次新建的高炉都采用当时世界最尖端的技术，设备的产能不断提高4。从1999年起通过改革PI（ProcessInnovatjoi建立了企业ERP体系，业务处理的效率得到了提高。2000年通过抛售政府股份彻底完成了向民营企业的转换。粗钢生产量销售额、当期纯利润粗钢生产量；■srKJ怕云朗Sr雜喜250000ZM939LSOOMlWOD：i:；■srKJ怕云朗Sr雜喜250000ZM939LSOOMlWOD：i:?33jJ-■田豪呦田妙>=兽1强冈凹蛮亠垄召型敦尅日销售额（亿元） 当期纯利润（亿元） 粗钢生产量（千吨）3.,图8POSCO的经营业绩资料：POSCO35年史，POSCO2007年报告书现在POSCO为了发展为全球化的优秀企业积极进行海外投资，向着粗钢产量5000万吨的目标不断努力。开发出FINEX5等创新专利技术，全球化技术领先不断强化。3.3POSCO的全球化成长过程4钢铁产业的特征决定高炉一旦建成之后就很难对其进行技术改造，所以建设时使用的技术是公司获得竞争优势的重要因素。5粉末状的铁矿石和烟煤不需事先处理直接使用的新一代制钢技术，比现有技术节约15%的高炉使用，并且大大减少了环境污染。

到2009年6月，POSCO在世界20个国家有着24个办事处和59个制造法人（参照表2）。其中钢铁生产主要集中在以中国为中心的亚洲区和北美地区，钢铁加工以亚洲为主力市场遍布全世界。原料采购对澳大利亚和加拿大的依赖性较大。POSCO的海外直接投资主要在90年代后快速增长，本案例将把这一过程分阶段进行研究。表2POSCO主要海外投资当地法人现状（2009年）国家中国日本越南泰国印尼缅甸马来西亚印度澳大利亚巴西加拿大美国墨西哥南非土耳其其他合计制造731112116加工1542111321333原料5121110合计2245211235122311459注：不包含旗下拥有多个工厂的法人资料：POSCO网站及报纸新闻出口-----＞当地销售-亠当地牛产 ＞全球统和功能别统和投资方向（动机）1流通/下游产业投资（市场）上游产业投资（成本）POSCONSC/JFEA.MittalCVRD2流通/下游产业投资（市场） 93上下游产业M&B（成本，市场） 94上游产业投资（市场）下游产业投资（市场）图9钢铁产业的全球化类型资料：金京灿.2007.POSCO通过优化全球生产/销售体系的协同最大化方案•研究报告书.POSCO经营研究所一般而言，大部分的全球化模式都有着相似的阶段，即出口，当地销售，当地生产，全球统和。这种普遍的全球化阶段在钢铁产业中根据其“当地生产”类型的不同可以细化为4种（金京灿，2007）。第一种类型，为了扩大市场进行流通及下游产业方面的投资，然后为了获得价格竞争力进行上游产业投资，这也是POSCO现在采取的全球化方式。在本国稳定生产的基础下，进军海外市场，寻得发展，为了满足海外的需求，建立办事处和卷钢中心等销售渠道及投资下游产业，这种类型为了强化下游产业生产设备的竞争力进而连上游产业也

会进行投资。第二种投资，为了保证市场，一直停留在流通/下游产业投资阶段，日本钢铁公司采取这种模式。日本钢铁公司面对需求产业的全球化，自身采取全球化，这种全球化的供给关系给其他钢铁公司造成了非常高的进入壁垒从而降低了公司投资上游产业来形成价格竞争力的压力，这正是日本公司采取这种模式的原因。第三种类型是世界最大的Arcelor公司的发展模式，同时收购上下游产业，及提高了原价竞争力又确保了市场。最后一种类型是钢铁原料供给公司为了节省成本进行前向一体化的上游产业投资，继而扩大到下游产业投资的一种方式。POSCO市场进入期 市场扩张扎根期 第二内需市场市场进入期 市场扩张扎根期 第二内需市场海外进军市场进入当地市场全球合理化阶段之前阶段初期阶段扩张阶段时间〈1972-1993〉 〈1994-2001〉 <2002年后〉 〈上游产业投资后〉事业形式单纯出口 C/C投资 P/C投资 上游产业投资当地办事处 下游产业投资 撤回下游产业投资组织当地办事处 地区本部 持股公司 当地总公司营销间接出口 商社等间接出口 冻合支援机制 当地营销统和商社 各当地法人销售 统和流通/物流图10POSCO的全球化发展进程资料：金京灿，2006,POSCO的全球化战略与前景•春季研讨5月，韩国国际经营管理学会：21-33除去通过收购合并实现全球化发展的第三种类型，其他类型都是以本国为中心的渐进式全球投资，不会出现生产能力急速扩大的现象。下游产业投资相当于冷轧钢200万吨，镀金50-100万吨，和500-1000万吨生产水平的上游产业投资有很大区别。当然，全球化经营方式也会维持以总公司为中心的全球统和经营体制。Arcelor类型，主要钢铁市场都各自有大部分设备，每个市场都进行完整的经营，进行全球调整只是为了提高效率。随着收购现存的钢铁公司，钢铁公司的生产能力逐渐全球化，公司不断发展，这种情况下非常容易出现一些超大规模的企业。现实际生产能力世界第一的Arcelor规模比第二军团的新日本钢铁和POSCO大4倍。POSC0为了全球化发展把规模设定为5000万吨，积极进行海外投资。本案例将重点放在第一种全球化方式，把POSCO的全球化过程按产业特性分为市场进入探索期，市场进入期，市场扩大扎根期和第2内需市场开拓区4个阶段（参照图10）。第2内需市场开拓期属于未来发展方向，本案例研究中就不做探讨，主要对其他三个阶段进行具体研究。3.2.1市场进入探索期（1972-1993年）我们将POSC0海外生产基地直接投资之前的阶段，即1972年开始出口到1993年开始建设海外工厂这一阶段，概括为一个阶段，命名为“海外进军前阶段”:HE4P.OM.,泌LOK㈣5.000.14阿3^M.,2.<KM

'1.3000.,吕仟hba■:HE4P.OM.,泌LOK㈣5.000.14阿3^M.,2.<KM

'1.3000.,吕仟hba■严.l、弋屮匕严乂g匕—EFFE?于于价子产产&子■严？=3芋6JI5fl241二“吐的R14=E3H..3414.,01dqourlJtmrF直立貝JIX苜"u目rlIidur图12POSCO出口量的变化趋势(单位：千吨，自上至下依次为其他、欧洲、中国、东南亚、日本、美国)资料：POSCO35年史，韩国钢铁协会POSCO于1972年11月首次将7400吨钢铁产品出口到美国和台湾开始开拓海外市场。出口国从1972年的2个激增到1975年的21个，1980年34个，1982年增加到52个。1978年之前POSCO一直重视内需，出口量的50%以上都出口到了美国，随着浦项3期设备1979年投入使用，POSCO对其他国家的出口开始逐渐增加。1978年美国占出口总量的54%,日本占8%,但到1981年发生了逆转，日本占出口总量的46%，美国占9%。东南亚所占比重达到了30%左右(尹东振，1997)。这样的结构一直持续到对中国出口激增到18%的1992年,90年代之后，中国，日本，东南亚成为POSCO的主要市场，占其全部出口量的70%-80%左右(参照图11)。POSCO由于国内资源的不足，生产需要的铁矿石和原料炭全部都要依靠进口。原材料的确保是POSCO从设立之初就要考虑的重要课题。20世纪70年代公司从澳大利亚得到原材料，但为了获得稳定的原料供给POSCO把原有的原料进口战略调整为海外资源开发进口战略。1978年11月为了开发美国的Tanoma煤矿在当地建立了TCC公司，1982年到1988年共生产了230万吨原料炭，POSCO进口了其中的104万吨。煤矿远在美国，价格比较高昂，POSCO秉持着减少使用的原料采购政策于1988年6月抛售了Tanoma煤矿(POSCO35年史)。1981年在澳大利亚合作设立POSA(POSCOinAustralia)开发了MountThorley煤矿，1982年与加拿大的凯撒公司合作设立POSCAN(POSCOinCanada)开发了Greenhills煤矿。1986年4月投资1亿8000万美元，和USSteel(USS)各占50%股份在加利福尼亚州设立的UPI(USS-POSCOIndustries)是这一时期POSCO最重要的海外投资。这是一家将POSCO质优价廉的钢铁和USS的成品加工技术及市场营销能力结合起来罐头盒原材料公司，由于成功的经营，公司于1992年被世界最大的罐头公司CampbellSoup评为优秀供应商。随着UPI的设立，POSCO建立了和美国最大钢铁公司合作的基础，对美钢铁贸易摩擦减少，技术合作带来产品技术的提升，在国际钢铁业界的地位也大幅上升,POSCO在美国市场上建立了自己牢固的桥头堡。当时中国与韩国还未建交，POSCO预见到中国市场将长期对钢材有巨大的需求，为了进军中国市场，1985年10月在香港独资设立了POA(POSCOinAsia)；为了开发日本国内最大的冷轧产品6消费市场-关西地区，1988年4月在大阪成立PIO(POSCOinOsaka)为日本顾客6先把高炉中出来的钢水固定成板，然后将其热轧支撑卷钢，最后将这种热轧卷钢通过冷轧制成产品。提供更优秀的售后服务，以合适的价位迅速准备好了经营资材。这一时期POSCO为确保原材料进行的投资整体开展顺利，产品在国内生产，通过拥有驻本国出口组织和海外营业网的贸易公司进行以出口为主的市场营销。优秀的产品和服务是这一时期的核心成功因素。1983年之前，总公司相关部门对海外当地办事处销售，投资，采购等拥有决定权，随着1984年美国销售公司，1985年香港销售公司，1988年日本销售公司的成立，有关销售，采购等的决定权一部分下放到了当地，但是重大事项的决定权还掌握在总公司有关部门手中。3.2.2市场进入期（1994-2001年）POSCO1994年投资设立了中国天津卷钢中心之后开始进行一些间歇性投资，以满足当地市场的需求，但在外汇危机的影响下海外直接投资的规模非常小。在2001年马来西亚召开的“全球战略”会议上当时的社长李九则提出全力进军海外市场，从2002年起正式投资开始进行，我们把2002年之前的阶段命名为“市场进入期”，这一阶段主要解决个别市场的需求问题。光阳4期建成后，为了消化增加的生产能力，开拓海外市场被提上日程，因此POSCO从90年代中期开始加强海外投资，在战略上开始扩大海外投资，而最大的重点放在了1992年建交的中国。POSCO进军中国市场制定了先确保了华北，华东，华南三大生产、销售基地再逐步进军内陆的战略目标。根据这一战略，1994年10月在华北投资880万美元建立了年产10万吨的浦铁天津钢材加工公司，1995年11月在东北成立了年产10万吨镀锌钢板的大连浦金钢板有限公司，1996年在华南设立了年产10万吨镀锌钢板的顺德浦项镀锌钢板有限公司，1997年在张家港投资1亿4000万美元成立了年产11万吨不锈钢的浦项不锈钢有限公司oPOSCO设立的这些法人都是采取的与当地企业合作的方式，这主要有两点好处，一是缩减投资风险，二是在当地产生的法律问题和行政行为可以得到快速妥当地解决。POSCO也非常重视越南市场。虽然当时越南存在一定的投资风险，但是主要竞争对手日本并没有进军东南亚市场，市场潜力非常巨大，这是一个抢占越南钢铁市场的机会oPOSCO在1992年4月与当地合作设立了POSVINA,1993年成立了VINAPIPE,1994年成立了VPS，先于日本等海外竞争公司抢滩越南市场。POSCO也积极投资其他东南亚国家，1997年3月与印度尼西亚的Krakatau钢铁进行不锈钢冷轧钢板项目，在缅甸设立了MPSC,从1998年12月起开始生产镀锌钢板。POSCO为了确保光阳5高炉所用燃料棒的稳定性进军巴西市场，与当地铁矿石供应商CVRD合作设立了KOBRASCO，打造了年产400万吨的燃料棒工厂。1997年，为了生产HBI（HotBriquettedIron）在委内瑞拉设立了POSVENo1997年亚洲金融危机开始，一直进展顺利的POSCO海外投资遇到了意想不到的挫折。POSCO不得已放弃了一部分效率低的项目。在中国取消了大连10万吨产能的ETL（镀锡钢板设备）和广州的EGL（电镀设备）项目。1996年6月全面冻结了和Krakatau合作的不锈钢冷轧项目，2002年清算了POSVEN（POSCOinVenezuela）。这一时期，POSCO在短期内在许多国家进行了投资，但是因为外部环境的变化也不得不放弃了一些项目。主要投资加工中心7和熔融镀锌工厂等来满足当地需求。通过贸易公司进行出口，通过当地法人进行生产和销售。总公司调整所有市场营销活动，各国家及市场的信息是其核心成功因素。7加工中心被称为把卷钢中心（拥有把卷钢截断的Slitting/ShearingLine），随着流通渠道的多样化，最近也称为ProcessingCenter以总公司相关部门为中心的功能统和体制与以当地生产工厂为中心的地区统和体制共同存在于全球化运营体制中。即，加工中心和当地的销售子公司受总公司销售部门的管理，而生产工厂对当地生产和销售拥有决定权，只需向总公司进行汇报。能够采取这种方式原因在于当地生产工厂的产品和总公司的出口产品存在差别，在市场上不存在冲突。3.2.3市场扩大扎根期（2002年以后）外汇危机之后基本停滞的全球化投资在2002年之后得以加速推进，按照加工中心，下游产业,上游产业的顺序一直进行到现在，我们把这一阶段命名为“市场扩大扎根期”。如果现在进行中的海外碳素钢投资实现的话，根据时段区分可将其区分为当地事业完结阶段即“全球化合理化阶段”。因外汇危机处于低迷状态的POSCO海外事业随着国内经济危机感的消退渐渐恢复过来，2002年之后重新开始进行。2002年4月POSCO和澳大利亚BHPBilliton签订合约，投资1600万澳洲美元买入了POSMA矿山20%的股份，可在25年间每年获得相当于年产量7%的铁矿石供给，减少采购成本超过10%。随着中国市场对彩钢板的需求增加，大连浦金钢板于2002年追加建设了年产10万吨彩钢的生产设备。顺德浦项镀锌钢板克服了经济停滞带来的困难，从2000年起开始盈利，2003年3月追加建设了年产10万吨电气钢板和年产5万吨彩钢的生产线。2006年在原来张家港浦项不锈钢的基础上新建了年产60万吨的不锈钢一体炼钢所，当时中国为了防止经济过热抑制对钢铁产业的重复投资，鼓励投资建设不锈钢等高级钢铁产品，POSCO这时的投资被认为是非常适时的。为了确保具备规模竞争力的新市场和原料，POSCO在世界上最早推出了在海外建立碳素钢一体炼钢所的印度项目。2005年6月签订合作备忘录，计划建设约500万坪的印度炼钢所，在第一阶段采用尖端的FINEX工艺，到2012年形成热轧产品400万吨的生产体制，最终生产规模将扩大到1200万吨。为发挥东南亚市场的市场潜力，计划于2007年8月在越南胡志明市附近的普米工业园内建设年产120万吨的冷轧工厂，争取在2009年9月完工。为了满足北美对汽车钢板的需求,POSCO计划于2007年9月开始在墨西哥建立熔融镀锌钢板工厂预计2009年7月竣工。POSCO在这一时期进行了下游产业和流通网的投资以强化当地市场营销。设立POSCO-China和POSCO-Japan等持股公司统和调整当地经营，统和当地法人和流通。为了强化企业的全球化发展,POSCO从2007年期将所有的海外下游产业投资和流通点整编到总公司市场营销部下建立了以本国为中心的功能统和调整体系。这一时期的核心成功因素是运营结构效率性和当地企业的形象建设，当地企业和本国总公司分工负责。2006年2007年，扩张原有加工中心，建设新加工中心及投资下游产业设备和贸易公司同时进行。回首目前为止的POSCO全球化进程可以发现，初期是分散缓和的海外投资，20世纪90年代后变得急速并具有进攻性（参照附录）。这当然和国内市场环境的变化有不可分割的关系，但也不可忽视POSCO在持续建设扩张浦项炼钢所和光阳炼钢所中累积的经验、竞争优势和领导团队战略选择的作用。笔者将在下文中集中分析这些因素。4．POSCO的海外直接投资战略4．1进军海外市场的动机和世界主要钢铁企业主要通过收购合并成长起来不同，POSCO通过自身的扩张开拓海外市场。当然POSCO进军海外市场的动机根据项目不同是有差别的，但一般来说主要可以分为原料采购，市场确保，网络建设三种。

第一，为了确保生产所需的原料炭和铁矿石。POSCO的主原料铁矿石和原料炭在国内存量非常小，基本上全部都要依靠进口。因此确保稳定的原料是POSCO成功的必要条件。POSCO从工厂启动初期开始就致力于获得稳定的原料源，澳大利亚、加拿大、巴西等国的原料供给非常稳定，使POSCO具有了竞争力。现在POSCO虽然在原料炭的开发进口比其他公司有优势，但是铁矿石的开发进口比重为14.1%，跟亚洲主要四大公司平均27.5%比起来处于非常低的水平。（参照图12）因此今后POSCO一方面要与原海外供应商稳定延长合同，还应该在提高参与海外矿山资本比重和原料采购比重的同时开发新的供应源，使供应线多元化。铁矿开发进口比重（2008年） 原料炭开发进口比重（2008年）POSCO宝钢新日本制铁JFEA-Mittal0%30%20%10%制铁lAPOSCO宝钢新日本制铁JFEA-Mittal0%30%20%10%制铁lA-Mi图12主要钢铁公司间后方统和比较资料：POSCO第二，为了确保出口市场开拓新的市场。1990年之后世界钢铁消费的增长率年均不过2.9%，但是发达国家和发展中国家还是有区别的。发展中国家钢铁消费增长很大，发达国家的钢铁消费增长非常小。例如，1994年到2004年间中国粗钢生产和消费年均增长分别达到10.6%和11.1%，占据同期世界粗钢生产增长量的69%，消费增长量的72%。而除去中国之后世界钢铁消费1990年为7亿200万吨，2000年为7亿400万吨，2004年为7亿5900万吨，一直处于原地踏步的水平。今后中国和印度等发展中国家汽车产业、家电产业等对钢铁需求将会大幅增长，如果不积极开拓海外市场就等于把这些广阔的市场拱手让给竞争公司。尤其POSCO现在和其他竞争公司相比与需求产业的联系较薄弱，积极进军海外市场更为紧迫。（参照图13）日本的新日本制铁和JFE利用直属的卷钢中心和日本贸易公司的卷钢中心积极应对市场的需求，通过与各需求产业的合作打造了先进稳固的基础。日本三井商社和中国的宝山钢铁合作在中国建立了30多个卷钢中心，并与其它中国主要公司合作使供给稳定化，对其他企业建起了坚固的进入壁垒。POSCO虽然在各主要市场建立了卷钢中心，但其与国内外主要客户公司的合作非常少。要想实现这种合作需要设立卷钢中心和当地生产基础，现在POSCO正在通过投资卷钢中心和下游产业努力强化与客户公司的合作。第三，为了打造全球化的网络。POSCO通过建设浦项4期和光阳5期的大型工厂积累了许多钢铁工厂建设方面的技术。将自身积累的技术与经验输往国外，构建全球化的网络为企业实现规模经济与范围经济。POSCO新日本制铁JFEBAOSTEEL自产国内：彩钢37万吨海外（中/美/东南亚）：国内：冷轧，钢板，线材2次加工等国内：冷轧，钢海外:供给Alicance国内：新增钢管设备187万吨CR144,GI50万吨，钢管，钢板等海外（中/东南亚/南美）：冷轧，镀钢Network500万吨材料钢铁加工加工点：29个（中/日/东南亚/美洲）产能：388万吨直属：11家，110万吨直属：11家，103万吨加工点：中国国内30家，380万吨商社：111家，1265万吨与需求产业的合作国内：ENG城市开发，金属组装等海外：商社网络与中国3大汽车公司、造船、家电、石化公司进行合作图13主要钢铁公司前向一体化对比（2007年基准）注：POSCO和日本钢铁的加工点和产能以东亚为准（不包含内需市场）资料:综合整理各公司资料<表3>POSCO全球SCM8基地扩张计划200520062007200820092010开工基地数121428354043资料:POSCO为此，POSCO设定了“SCM4444”的战略方向，计划实现全球生产基地与销售市场间协同效应的最大化。SCM4444计划到2010年投资4亿美元在全世界设立40个流通点，销售400万吨产品，以此实现销售额40以美元的目标。（参照表3）POSCO扩张海外SCM基地主要有三个原因，扩大高附加值战略产品的销售，提供EVI（EarlyVendorInvolvement》活动系统和构建全球生产销售网络。即，在海外战略产品着主要需求点直接运营SCM来提高产品的市场营销，在SCM基地里加速进行EVI活动，强化越南、印度、墨西哥、中国等正在推进中的海外生产基地和网络。POSCO在打造全球化SCM基地时（i）设定了POSCO直接投资战略产品促销基地（ii），流通特点复杂的基地由商社和客户公司主导POSCO参股的具体战略。例如给LG电子供货的波兰POSCO-PWPC，亚洲钢铁和LG商社占股70%,POSCO参股30%，中国的POSK-PPC由SK网络占股80%，POSCO参股20%。4.2海外直接投资战略POSCO在全球化初期在宏观出口扩大和限制进口的环境下进军美国、中国、越南等国，外汇危机后正式推进的全球化开始对原料与市场进行投资来与本国进行互补。即，POSCO凭借自身技术优势和对海外市场的缜密调查在海外市场积累了很多经验，20世纪90年代之后在众多国家同时推进海外投资，短时间内得到了快速发展。下文将把POSCO的海外直接投资战略分为进军地域的多变、进军方法的先进，产品的多样三个部分进行分析。4.2.1进军地域的多变战略POSCO从原料采购和产品销售考虑采取了地域的多变战略。相对于渐进式的学习过程，SCM（SupplyChainManagement）基地是对包含卷钢中心和物流仓库的流通点的总称钢铁公司从客户公司产品开发阶段就开始参与的活动POSCO在进军海外市场的初期的选址和扩建更多是在竞争对手牵制和集中区域的贸易摩擦增加情况下从市场防御的角度完成的。POSCO在20世纪70年代借着出口美国和台湾的契机开始进军海外市场。但随着出口量的增加和美国间的贸易摩擦开始增加，POSCO为了克服贸易壁垒确保销售市场设立了当地生产法人UPI。这既可以克服贸易壁垒对出口的阻碍，同时在当地直接生产产品比出口更有效果。进军美国之后，在投资集中的东南亚，POSCO的初期战略是利用当地廉价的劳动力设立低成本生产基地。外汇危机之后，东南亚随着成长不再只局限于生产基地的作用，更成长为潜力巨大的新兴市场。这种情况下，POSCO将以下游产业为主的消极战略调整为以上游产业为主的积极全球战略，在越南新建了年产120万吨的冷轧工厂，展开了进攻性投资。1990年，POSCO调整了既有的以出口为主的战略，对中国市场展开了直接投资。1992年7月与进道公司合作在中国广东省设立了集装箱工厂，之后依次在华北、华南、华东地区建立了加工中心，强化了对中国内需市场的产品销售。但是由于外汇危机的影响，POSCO不得不放弃了之前在中国推进的许多事业，也给其他竞争公司提供了扩大中国份额的机会。虽然外汇危机后对中国市场的占有率有了快速的扩大，但国内国际的制度、环境条件都有了很大变化，全球化竞争也变得更激烈，POSCO目前在中国市场上还没有获得令人满意的成绩。POSCO在初期没有选择从心理距离感较近的地区开始进军的渐进方式，而是先选择了文化差异较大的美国，之后再向文化相似的东南亚、中国进军。之所以如此是因为市场规模、市场开放度和贸易壁垒等环境因素比心理距离感对投资的影响更大。但在外汇危机之后，为了确保原料、扩大市场，在本国中心的统和体制下POSCO对印度、墨西哥等既有国家的开始进行有计划渐进式的追加性投资。4.2.2进军方式的先进化战略POSCO进军海外市场经历了直接出口、代理出口、当地销售、当地生产和销售的过程，采取的主要方式是合作投资。在1972-1975年出口初级阶段，POSCO没有利用专门的出口组织，通过直接出口开拓国外市场，1976年指定商社的制度实施，代理出口体制形成，POSCO利用其寻求出口市场的扩大和安定性。1994年成立销售咨询公司POSTEEL强化出口营销，但由于多元战略的失败和不能及时应对客户的需求，1998年POSCO重新制定了销售战略，公司直接负责中大型客户公司所需热轧、钢板、冷轧等主力产品的销售。20世纪80年代后期起，为了提高当地服务的水平，1984年在纽约设立了POSAM(POSCOinAmerica),1985年在香港设立了POA,1988年在大阪成立了PIO,主要市场的当地销售基础形成。20世纪90年代后期起，为了确保原料、扩大市场POSCO正式开始了海外直接投资，大部分采取了合作投资的方式。这里既有对方国家不允许单独投资的原因，更是因为合作投资能够降低投资风险、更容易利用当地既有流通网、更容易获得当地政府的支持。但是现在合作投资出现了向控股和独资方向发展的趋势。比如为了在当地进行汽车钢板的加工销售，2003年POSCO在中国苏州独资成立了POS-SPC，现在正在建设的印度一体炼钢所也是由POSCO100%控股的。POSCO积极推进与世界先进钢铁公司的合作。2000年与日本的新日本制铁建立战略合作,双方将在研发、技术交流、原料采购等领域进行合作。2007年与印度最大的SAIL公司签订战略合作协议，双方将在创新式企业管理，技术，人员等方面进行交流。如前文所述，POSCO的海外进军以合作投资为中心展开，在发达国家以出口和当地销售为主，在发展中国家以出口和当地生产为主,并通过扩大友好企业间的战略合作来面对日益激烈的全球化竞争和收购合并。4.2.3产品多元化战略POSCO的产品多元化具有由下游产业投资转向上游产业投资的特点，在初期通过下游产业投资以具有竞争优势的产品为主进军海外市场，后来逐渐转变为上游产业投资。现在POSCO海外投资主要集中在以加工中心、物流中心等流通及冷轧产品为中心的下游产业投资上，从韩国进口的卷钢产品在本地加工中心和生产工厂进行加工销售。POSCO过去投资的加工中心大部分是10万吨左右的小规模，但现在的投资规模正在逐渐扩大，现在同时也在进行部分上游产业投资。上游产业投资比下游产业投资需要的费用要多而且承担的风险也大，所以要在先通过下游产业投资积累一定的经验后再谨慎决定。从地区来看，进军东南亚市场的主要是钢筋、条钢、线材、镀锌钢板、彩钢等中低端产品，中国市场主要是彩钢、镀锌钢、电气钢板、不锈钢等中高端产品。这是POSCO通过产品差别化，用高级钢产品来面对中国钢铁企业竞争力提升的竞争战略。最近，POSCO在中国、墨西哥、越南等地的电气钢板、镀锌钢、冷轧工厂正在建设中，印度、中国、东南亚等地的下游产业追加投资也在计划中。5.POSCO今后的课题面对国内环境的急速变化，现在全球化成为了POSCO新的发展动力oPOSCO计划到2010年建成5000万吨的全球化体系，强化全球营销，同时为了创新选出汽车钢板、高机能冷轧、高级