业务流程绘制专题课件-002

业务流程绘制业务流程图画法培训华侨大学工商管理学院人力资源系工作分析专题2023/7/211提 纲业务流程整理概述

学习目标业务流程概述业务流程整理成果规范业务流程图绘制方法与业务流程整理注意事项业务流程整理练习问题交流2023/7/212

参与业务流程的设计和绘制学习目标

学会绘制流程图的方法明确流程整理的原理2023/7/213

参与业务流程的设计和绘制学习目标

学会绘制流程图的方法明确流程整理的原理什么是业务流程业务流程意义标准业务流程内容原来如此。。。2023/7/214

参与业务流程的设计和绘制学习目标

学会绘制流程图的方法明确流程整理的原理什么是业务流程业务流程整理意义标准业务流程内容对自身工作影响什么是业务流程图业务流程图绘制要求业务流程图绘制练习我也会了2023/7/215

业务流程的设计、绘制和优化学习目标

学会绘制流程图的方法明确流程整理的原理业务调研计划制定业务流程设计与绘制业务流程优化思路成功也有我一份2023/7/216业务流程概念

业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况什么是业务流程2023/7/217业务流程概念

行为

责任

输入

在流程中的关键行为

流程中的关键责任

每一行为的主要输入来源输出

顾客（服务对象）

时间和成本每一行为的关键交付成果

每一行为输出的接受者与每一行为相关的努力/时

（内部和外部）

间/成本

业务流程构成要素2023/7/218业务流程成果规范

业务流程图

流程描述

岗位职责

按具体业务绘制业务流程图

业务流程图节点的描述相关人员的岗位及职责

内部制度

核算方法

关键点与该业务相关的主要 与该业务相关的该业务的关键控制节点财务内部控制制度 会计核算分录

业务流程成果报告主要内容2023/7/219提 纲业务流程整理概述

业务流程图绘制方法流程图基本知识讲解流程图的绘制流程图交付要求业务流程整理注意事项业务流程整理练习问题交流2023/7/2110流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。业务流程图（TransactionFlowDiagram,TFD）就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。什么是流程图？2023/7/2111业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，业务流程图主要是描述业务走向，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合流理向，它是物理模型。业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。换句话说,就是一“本”用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水账”。绘制出这本“流水账”对于理顺和优化业务过程是很有帮助的。

图胜于表，表胜于文!梳理管理优化沟通显化业务流程管理的目的业务流程管理的目的13通过流程我们能够知道什么？对于做这件事情的人知道：活动开始？活动结束？提供哪些方面的服务?对于流程管理者知道：各项业务之间的相互关系（这个流程和其他流程的关系）…对于参与者知道：做什么？比如哪些事情可以同时做，哪些事情必须先做，哪些事情必须审批？…对于参与这个流程的部门知道：各自的责、权、利…14正确完整地描述业务流程体系，是一切流程项目的成功的基础。因为只有正确完整的流程描述才能客观的反应业务的运营思路，有效的指导企业运作方式的实施。

提到对业务流程体系的描述，我们会很快联想到绘制业务流程图，虽然流程图是业务流程体系中的重要一环，但是要想正确完整地描述实际的业务流程体系，仅仅凭借一张张孤单的流程图是远远不够的。那我们应该如何来描述业务流程体系呢？流程体系模型的基本结构首先，让我们看一下一个流程体系模型的基本结构流程图的层次第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。三级流程目录示例2023/7/2118简易流程图该流程图的优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程的责任主体等缺点。推荐阅读：华侨大学人事处工作流程图2023/7/2119流程图绘制流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程编制流程图完善（优化）流程图2023/7/2121流程图绘制流程图绘制基础有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门流程输入输出2023/7/2122流程图绘制流程/子流程概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责2023/7/2123流程编写基本规范业务流程图常用符号说明:起始/结束框

用于表示业务流程的开始或结束，框中文本注明开始/结束，起始/结束框必须成对出现，一个表示开始，一个表示结束。

开始/结束流程编写基本规范业务流程图常用符号说明：文档框用于表示流程中的文档实线框表示系统中的单据虚线框表示非系统单据有多联单据时用“多联单据”文档文档多联单据流程编写基本规范业务流程图常用符号说明：决策分支框用于条件判断或选择处理，决策分支框必须有至少一个输入，必须有两个输出。

判断问题是否说明：处理框用于表示业务处理。业务处理说明流程编写基本规范业务流程图常用符号说明：离线存储框用于单据报表留存,交由其他部门。说明：流向指示线箭头表示信息的流向。

流程编写基本规范业务流程图常用符号说明：转下页框用于表示续接下一流程图或接其它流程图。说明：承上页框用于表示续接上一流程图或接其它流程图。转下页转页编号

承上页转业编号流程编写基本规范常见不规范画法表示判断的符号输出不完整发票是否收到？是发票是否收到？是否×√流程编写基本规范常见不规范画法流程图布局不合理（“Z”字型）×流程编写基本规范流程图布局不合理（“回”字型）×流程编写基本规范流程图布局不合理（交叉型）×询问一个流程活动的问题包括：

流程图绘制流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策2023/7/2133建议步骤:从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程(比如,子系统)确定每个子系统的开始和结束(保持重点)

确定关键输入和输出按步骤进行每个关键业务子流程节约时间:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用标准的流程图符号在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会认定流程的准确性流程图绘制的技巧2023/7/2134流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线业务流程图交付要求2023/7/2135总裁运营总监生产管理部长物流公司经理营销公司经理子公司的经理1

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横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ等等。纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。一般业务流程图的绘制——矩阵式流程图业务流程交付要求

业务流程编号：

业务名称：费用报销编制：XXX日期：

审核：XXX日期：序号处理说明责任单位责任人1

2

3

4

5

6

标准业务流程图描述样本2023/7/2137业务流程交付要求公司编号：

公司名称：

部门编号：

部门名称：编制：XXX日期：

审核：XXX日期：编号岗位名称岗位描述岗位职责不相容职责

岗位职责2023/7/2138业务流程交付要求流程编号：

流程名称：制度编号：

制度名称：编制：XXX日期：

审核：XXX日期：编号

内部控制制度描述解释部门

内部控制制度样本2023/7/2139起始点、终止点和对象必须清晰输入和输出应当明确应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围业务流程图交付要求2023/7/2140复杂流程图如不能在同一页绘制，可用连接符连接到下一页中。流程图禁止死循环，须以单一入口，单一出口特征绘制。“开始”符号只能出现一次，但是“结束”符号可以出现多次从上至下，从左到右。符号大小应为一致。同一路径，指示箭头应只有一个，路径符号应避免相互交叉。流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图。详细程度应达到足以识别无效率的活动

业务流程图交付要求2023/7/2141提 纲业务流程整理概述

业务流程图绘制方法与业务流程整理注意事项注意事项流程改进业务流程整理练习问题交流2023/7/2142需要

按实际情况绘制流程

需要

在整个组织内思考流程需要

与流程牵涉的人员交流需要

在开始前确认流程的起点和结束

需要

高层次的流程图

需要

提问

不能

按照你自己的想当然绘制流程

不能

把流程图局限在你自己的部门

不能

在真空中工作

不能

在确认起点和结束点前试图绘制流程

不能

陷入太多的细节

不能

单独努力流程绘制应注意的要点2023/7/2143业务流程优化准备工作熟悉企业的业务

了解业务模式、企业制度、现有流程、管理问题等。了解系统了解系统功能编写人掌握流程编写的基本知识2023/7/2144

关键流程每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问题的流程称为关键流程。绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。符合以上三个原则的流程叫做关键流程。选择关键流程2023/7/2145特别要重点分析下列流程、资源与现象：耗时过长的流程。与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。为了应对未来的不确定因素而过多的备份，例如：库存及缓冲资源，缓冲资源不仅包括物质资源，也包括信息、现金或者多余的工人。过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者对员工不信任，设置了很多的审核和监控流程；另一方面，许多监控流程是沿袭过去的老传统，没有人真正的思考监控流程的合理性。企业经常出现返工和重复劳动，在问题出现的早期不能及时发现和更正，在问题暴露出来后不得不返工。2023/7/2146寻找关键流程的技术方法——需求和准备程度分析矩阵绩效表现与重要性的矩阵高重要度低低绩效高二、保持目前绩效一、集中精力于此四、重要度很低三、不重要高重要度低低绩效高二、保持目前一、集中精力于此四、重要度很低三、不重要横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度。第一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。第二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。第四象限绩效很高，重要度很低，也不是太重要。绩效表现与重要性矩阵图12023/7/2147流程对顾客的重要性矩性横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐标表示实施再造的成本。第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先做。第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高，可以暂时不实施。高实施再造成本低低重要性高二一四三流程对顾客的重要性矩阵图22023/7/2148业务流程优化步骤2023/7/2149这个环节为什么存在？存在的目的性？这个环节所产生的结果对其他环节起到什么影响？是否有不利影响？清除该环节会解决什么样的问题？是否可行？各分解的流程整合到一起是否存在流程冲突？……业务流程优化需要追问的问题2023/7/2150清除企业围绕价值链所进行的所有活动中，只有20%左右属于增值活动，其余80%左右属于非增值活动，非增值活动中的10%~20%是无效活动。无效活动首先要予以清除。案例企业会议，特别是在国有企业中，占用了很多时间。有的单位，一周五天都有会。例如一个有6000多员工的大型国有企业，每季度都要连续开三天会，下属单位的经理、书记、各董事、工会主席都要参加，最多的时候参会人员达到170~180人。有些人从外地坐飞机来，住旅馆的费用，以及每天中午的免费午餐，每一次会议都要花很多钱。实际上这三天的会议一天足够了，甚至一天都用不了。日本企业的会议非常简单，提前三天把会议内容全都打印好发给大家。开会的时候，可能只是一个秘书在主持会议，只讨论重点问题，一两个小时足够了。2023/7/2151简化简化就是使工作流程尽量简单。例如，医院把划价和收款两个环节合并成一个。我国无论政府部门还是企业，工作流程非常繁琐。企业复杂的业务流程往往是由业务本身的目标需跨部门协同工作而造成。由于部门之间的界限，造成业务环节上的重复、业务时间上的停滞、信息上的冗余和业务过程中的阻隔。例如，北京给新车检测上牌照需要有26个部门的盖章，往往需要一整天的时间。不搞那么复杂行不行？有没有能够简化或合并的，能不能把26个窗口减少到15个，这就是简化要做的工作。在业务流程中应该尽量减少那些不增值的环节，但也有特殊情况。例如在中国，采购中的审批环节一直是企业难以解决的问题。采购流程应该最简化，但为了避免黑箱操作，企业就不得不设置这个审批部分，同时又出现了“县官不如现管”的怪现象。因此简化业务流程还要考虑企业现实情况的要求。2023/7/2152整合1整合就是对流程进行研究后的重新排列，即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩为一种，该合并的合并，该去除的去除，对流程重新进行整理。为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组这个小组由若干人员组成，他们应掌握处理有关问题所需的种种技巧。过去，工作成员分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起组成了一个单位。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但比起不同部门之间传递所引起的问题，显得不那么严重。2业务处理速度大大提高流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组需要处理的事务仍然是大量的。2023/7/2153由于整合后的流程中的工作人员能够保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此他们不需要过去那样多的控制。相反，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减低成本。业务流程整合之后，由于减少了工作人员，留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行就显得更加容易，然而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。3行政管理费用精简2023/7/2154自动化减少滞后时间很多业务进程遵循90/10规则：典型的业务进程有90%的时间是“滞后”的。时间都被消耗在任务的闲置、排队等待、发送过程及状况追踪上，对业务而言是无价值的。只有10%左右的时间被用于进程处理，生产力控制软件有助于降低进程处理的时间。工作流程自动化的可能性1自动化即管理信息化，就是用机器和计算机取代手工操作。个人电脑的普及，网络和电子邮件的广泛应用使工作流程的自动化成为可能。电脑软件提供了智能电子表格替代纸张表格的有效方法；数据库为大量过去存储在文件柜里的数据提供了存储空间；网络提供了快速高效传递信息的方法；计算机与生俱来的计算能力加快了控制、管理和测试工作流进程。2工作流程自动化的意义2023/7/2155清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传输加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调流程再设计内容表2023/7/2156业务流程规划步骤2023/7/2157业务流程系统化考虑要素企业的业务类型有哪些？不同类型业务业务流程是怎样的？每个业务流程关键的控制点是什么？如何对每种业务进行跟踪与分析？每个业务流程相关的要求是什么？如单据设置、基础资料的设置等各部门业务流程的接口如何处理？……2023/7/2158BPR案例：福特公司的应付帐款系统案例背景福特公司生产汽车所用的零部件中大约有2/3从外部购入。在BPR之前，福特公司北美货款支付处有500多名雇员。管理层认为，通过理顺操作流程和实施信息化，这个部分可以减至400人左右。然而福特公司发现，马自达（Mazda）只有5人做同样的工作。即使考虑公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的。福特公司推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。2023/7/21